«Первый год не спишь ночью. Второй спишь. На третий – можешь спать даже днем», – описывают жизнь в бизнесе предприниматели. В учебниках формально расшифровывают эти этапы примерно так: самый первый шаг в бизнес связан с множеством рисков – есть ли спрос на рынке на подобные продукты и сервисы, способна ли ваша команда быстро создать прототип, хватит ли у вас компетенций. На этом этапе вполне можно и нужно обойтись собственными средствами. На втором этапе, получив подтверждение своих гипотез у клиентов, например соглашение о намерениях купить ваш продукт, пора создавать более сложный прототип. На данной стадии логично пригласить внешнее финансирование (желательно smart money) от бизнес-ангела или различных форм стартап-акселераторов. На третьей стадии вы готовы к масштабной маркетинговой кампании – бизнес-модель находит все новые подтверждения; новый раунд инвестиций требуется для быстрого масштабирования – маркетинг, команда сейлзов, команда разработчиков. Четвертая стадия характеризуется масштабированием бизнеса, а также переходом на операционное управление. Именно на этом этапе бывает важно и полезно пригласить профессионального гендиректора. Здесь стоит учитывать сильное возрастание конкурентного риска. Пятая, предпоследняя стадия развития стартапа: компания превращается в корпорацию с заметной долей в экономике региона или страны. В стартап привлекаются прямые инвестиции, и все больше формализуется структура управления. И наконец, шестая, финальная ступень – это выход на стабильную операционную деятельность, когда уже понятна не только доля на рынке, но и сам размер когда-то нового рынка. Но, как говаривал один римский завоеватель, «мы перейдем мост, когда подойдем к нему». С чего-то нужно начать. Идея, не нашедшая реального воплощения, – пуста.

Начнете ли вы свое дело самостоятельно, с нуля, или приобретете готовый бизнес, купите франшизу, станете дистрибьютором, – вы будете считаться предпринимателем в любом случае.

Лишь бы не погрязнуть в разговорах о том, что, вот, дескать, есть у меня одна идея / думаю, пора делать бизнес / а неплохо было бы… Вы же не хотите двигаться со скоростью черепахи, застрявшей в бетоне? Именно в этот момент и отсекаются миллионы потенциальных миллионеров. Как в любительском спорте или в дворовом футболе: на старте вроде все равны. К вершине же поднимаются единицы. Так как же в самом начале распознать – кто поднимется, а кто нет? Кого допустят до большой игры? Почему кто-то ломается, а кто-то пересекает миры? Пожалуй, я сформулирую общее мнение всех тех, у кого как раз все получилось: «нужно меньше думать и больше делать». Работать надо.

Вам всегда будет чего-то не хватать – знаний, смелости, ресурсов, понимания. Отсутствие ресурсов на незнакомой территории, неопределенность ситуации и невозможность четкого понимания, что и как делать. Вы можете не знать массу вещей. Это нормально. Вам и вашему бизнесу всего несколько дней, недель, да пусть даже – лет. Просто важно знать: раз вы чего-то хотите, значит, у вас есть силы достичь желаемого. Иначе и самого желания не было бы.

Навыки, приобретенные в ходе подъема и под воздействием возрастающих трудностей, станут фундаментом, на который можно опереться в дальнейшем. Понятно, что выдерживать нагрузку бывает сложно, и иной раз трудно предсказать предел своих личных возможностей. Но если есть хоть малейший шанс убедиться, что ты способен на большее, нужно им пользоваться.

Оцените себя. Что у вас есть – связи, опыт, личный бренд, вы знаете свою нишу? Есть интересная идея? Звоните в патентное ведомство. Интеллектуальная собственность (ИС) – важное инвестиционное преимущество. Ценна настолько, насколько защищена. Регистрируйте компанию и товарный знак, ищите тех, кто пригодится в деле, кто пойдет с вами.

Для разработки качественной стратегии и тактики важно уделить внимание сбору информации по технологии ХСР (Хорошо Сформулированного Результата).

Создайте последовательность ответов: чего вы хотите? Ясность – фактически 80 % удачи и самый главный фактор везения. Протестируйте свой ответ – позитивно ли он сформулирован (проще говоря, без частицы «не»)? Зависит ли эта цель от вас? Что услышите/увидите/почувствуете в момент достижения? Где, когда, с кем будете в этот момент? Какие ресурсы нужны для достижения? И наконец, первый шаг – маленький, символичный, – который вы должны сделать для запуска всей системы? Отвечайте обстоятельно и подробно. Это позволит структурировать информацию правильным образом и сосредоточиться на цели.

Кто ваши будущие клиенты? Говорите с ними, пишите на форумах, тематических блогах, встречайтесь лично. Действительно ли то, что вы выявили, – для них проблема? Сколько они готовы заплатить за ее решение? Это тест идеи на соответствие реальности. Нередко люди придумывают решения для несуществующих проблем, а на них бизнес не построить.

Проверьте свои догадки самым непосредственным образом – соберите свой продукт «на коленке», в единичном варианте, сыром, начальном и самом простом. А потом попробуйте «продать» его потенциальным потребителям. При этом учтите особенности сервиса и получите обратную связь: все ли работает. Честно выслушайте критику. Можете ли вы устранить недостатки? Это касается и тех, то уже давно сидит в «гараже». Слушайте клиентов. Они сами расскажут, чего им не хватает.

Возьмите калькулятор. Сколько в вашем деле стоит создание продукта, привлечение клиента, а сколько он готов платить? Сколько берут за продукт или сервис конкуренты, если они есть? Две цены на один и тот же продукт на рынке существовать не могут. Они будут стремиться к одному значению. Какая будет у вас маржа? Вам будут платить больше? Так постепенно первоначальные идеи обрастают деталями и наполняются практическим смыслом. А это уже позволяет считать затраты, хотя бы первоначальные. Начинайте.

Расходы:

1. Регистрация фирмы (плюс услуги тем, кто это сделает за вас).

2. Аренда помещения.

3. Лицензии и сертификаты (если дело этого требует).

4. Покупка или аренда оборудования (если необходимо).

5. Расходные материалы (если необходимо).

6. ФОТ или оплата персонала на аутсорсинге.

7. Офис.

8. Реклама.

9. Сайт.

Не экономьте на сайте. Вы не можете продавать хороший продукт, имея плохой сайт, если у вас нет дополнительных бонусов вроде надежных контрактов с госведомствами.

Разумно тратьте средства – первое время вы будете всем: директором, юристом, бухгалтером, водителем, курьером, продавцом, главой маркетинговой службы. Дом будет и складом, и офисом, и, если надо, мастерской. Изучите подходящую вам форму налогообложения предприятий малого бизнеса. В общем – самый экономный путь. Его все проходят, к нему все приходят. С теми или иными потерями. И помните: кому какое дело, что было при каждой подаче, – всех волнует финальный счет.

На что делаете ставку? Ставка сделана на четкую специализацию и высокий профессионализм в предоставлении услуг. Давайте перейдем к примерам.

Прежде чем идти к пластическому хирургу, стоит поэкспериментировать с формой бровей. Рецепт не универсальный, но попробовать имеет смысл хотя бы потому, что этому совету специалистов есть вполне математическое объяснение: брови способны визуально скорректировать овал лица, вытянуть его или расширить; сгладить острые черты или, напротив, подчеркнуть; «расставить» глаза или, наоборот, «свести». Скорее всего, многие при упоминании Одри Хепберн или Марлен Дитрих вспомнят широкую изогнутую форму бровей одной актрисы и ниточки – другой.

Брови – это тренд, поддерживаемый дизайнерами и стилистами уже не первый сезон. Так что идеальные брови – это дань моде, а она сейчас требует ширины и густоты, хотя, кажется, еще вчера все нещадно орудовали пинцетом.

«Делать брови» стало чуть ли не важнее маникюра. На этой волне, по крайней мере в России, появились броу-бары (англ. brow – бровь). Специализирующиеся на моноуслуге центры пошли по накатанному пути нейл-баров (от англ. nail – ноготь), конвейерно занимающихся исключительно маникюром. Более того, такие концептуальные салоны теснят традиционные центры красоты с набором различных услуг. Логика понятна: узкий профиль позволяет накапливать больше опыта. И неотъемлемая часть успеха – свои «фишки».

Менее чем за два года салоны, предлагающие нарисовать, покрасить, помочь правильно отрастить и даже нарастить брови, появились во многих крупных торговых центрах. Обзавелись профессиональными стендами крупные косметические сети. Женщины раскупают наборы американки Анастасии Суаре, которая уже не один год пропагандирует создание формы на основе золотого сечения, на чем неплохо продает линию косметических средств для макияжа глаз и ухода за бровями Anastasia Beverly Hills. Открываются один за другим небольшие салоны.

В общем, ажиотаж, к тому же вызывающий стойкое привыкание: ведь созданную форму бровей нужно поддерживать. А значит, каждые три недели, а то и чаще, придется ходить к своему мастеру. Запись идет на много дней вперед. Расценки – от 1 тыс. рублей за создание формы. Столько же – за поддержание.

С мастером Ольгой Блох мы знакомились в начале этой главы, в разделе «Из профессии на вырост»; ее главный принцип – «не навреди».

Как это часто бывает в творческом деле, бизнес-категориями Ольга не мыслит. Свое дело ей помог открыть муж Дмитрий Панкратов. «Собственного бизнеса у меня никогда не было, – рассказывает он. – Работал в различных компаниях. В рекламном агентстве "Публицист", оттуда перешел в Samsung, в агентство "Черил", а оттуда в Anywayanyday, в "Билайн", откуда и ушел в это дело».

Название Brow Bar Number One зарегистрировали, как только было принято решение самостоятельно арендовать кабинет при салоне красоты. Так что фундамент будущего дела был не только заложен, но и укреплялся. Клиенты меняли адреса вместе с мастером. И это прекрасная основа для старта.

Оборудования нужно не слишком много. Краски, зеркала, стулья – несколько рабочих мест для привлеченных профессионалов. Все это легко вмещается в небольшое помещение.

Считается, что главный принцип торговли – выбрать правильное место. С учетом длительности процедуры – всего 30 минут, – возникает закономерная оценка, что куда-то далеко и сложно клиент добираться не будет. Дмитрий выбрал место в центре, недалеко от нескольких станций метро. В полуподвальном помещении на Покровке (станции метро «Лубянка», «Китай-город») всего несколько квадратных метров, но больше и не нужно. Можно было занять зону в крупном торговом центре и таким образом постараться получить привязанность «случайных» клиентов, но такой потоковый формат не подразумевает творческого подхода: «Да, торговые центры – это проходимость, это экспресс. Но это низкое качество. Мы не стремимся к суперприбыли. Мы работаем с людьми, с которыми нам комфортно».

Помимо создания формы и окраски бровей, в салоне предлагаются услуги по уходу за бровями и ресницами, макияж и укладка волос. Мастеров Ольга нашла сама. Кто-то из них специализируется на визаже, кто-то – на прическах. Но это вторичные компетенции, главное – уметь по-настоящему видеть лицо клиента в подходящей именно ему рамке бровей.

Зарплата и аренда – основные расходные статьи. Цены на услуги от 2 тыс. до 7 тыс. рублей. Средний чек – 1,3 тыс. рублей (коррекция и окрашивание бровей), на эти процедуры мастера затрачивают 30 минут. Средняя посещаемость – 25-35 человек в зависимости от дня недели (пиковые – вечер пятницы и суббота). Затраты отбиваются на восьмом – десятом посетителе. Продвижение идет через социальные сети, сарафанное радио и «бренд» – имя Ольги Блох. Маржу удается держать на уровне 60-65 %. Вложения окупились меньше чем за год. За первый квартал зафиксировали оборот 3 млн рублей.

Мозг всегда адаптируется к текущим задачам. Единственный способ не только развивать, но и поддерживать свой мозг, – давать ему нагрузку. В «Викиум» соединили известные научные разработки в этой области с техническими. Получились тренажеры, способные, как уверяет основатель компании Сергей Белан, не только «прокачать внимание, память, мышление», но даже научить концентрироваться и полностью расслабляться.

«Мы разрабатывали тренажеры совместно с Центром тестирования при МГУ и другими институтами. Брали уже зарекомендовавшие себя методики – например, эффект Струпа, таблицы Шульте. Оцифровали, адаптировали сложные элементы. После тестовых заданий система выстраивает тренажеры в нужном порядке для каждого человека, с последующим усложнением по нужному алгоритму», – рассказывает Сергей. Основная ставка – на внимание: «Сначала мы должны воспринять информацию. Потом сохранить в памяти. И уже потом происходит мыслительный процесс обработки информации. То есть общая наша эффективность равна входному сечению внимания. Поэтому достаточно бывает прокачать внимание. Тогда и все остальное автоматически вырастет. Мамы часто говорят: ребенок плохо запоминает. На самом деле он неплохо запоминает, просто все время отвлекается».

Всего три-четыре раза в неделю по 15 минут тренировки, больше похожей на игру, не отходя от компьютера. Максимальный «скачок» и «рост способностей» обещают за три месяца – как с диетой или спортзалом, когда прогресс особенно заметен. Дальше идет стадия закрепления результата. Сервис рассчитан на аудиторию «семь плюс». Продажи рассчитаны не только на простого потребителя, но и на корпоративный сектор. В сумме более 150 тыс. клиентов. Бизнесу два года. Платные варианты – от 1490 до 9960 рублей. Часто бывают скидки. Оборот– 20 млн рублей.

Флагманский продукт «Викиум» – 39 тренажеров с разными уровнями сложности, с индивидуальным алгоритмом последовательности, который формируется при первоначальном тестировании при регистрации на сайте Wikium.ru. Все тренировки – нехитрые, но красиво оформленные упражнения – проходят онлайн.

Для тех, кто хочет большего, подготовлены два интенсивных курса. «Первый – на внимание, второй мы называем "Курс детоксикации мозга". Курс очищения сознания от мыслей, которые в данный момент не нужны. Например, вот я сейчас с вами разговариваю, мне нужно сконцентрироваться на интервью. И мне незачем одновременно думать, например, покушал ли у меня сын. Это видеоуроки, практические материалы, задания и упражнения, которые нужно делать офлайн. За месяц можно научиться в нужный момент себя отключать и включать».

Еще один продукт – «Нейролес». Тренажер нового поколения, который синхронизируется с нейроинтерфейсом. Работает с вниманием, концентрацией. Это игровая среда, где ваши возможности прохождения участка, скорость, высота прыжка зависят от вашей способности полностью расслабиться или же максимально сконцентрироваться. На мочки уха, на голову надеваются датчики (от двух до восьми), подсоединенные к компьютеру, в руках джойстик.

С помощью интерфейсов можно замерить внимание – реально видна активность мозга. А вот память измерить нельзя, только косвенно. Для полноты анализа собрали статистику. «Мы меряем через нормальные распределения, подобно IQ. Выборка -150 тысяч человек. Вы проходите через тренажер, и мы можем сравнить вас со всеми остальными в возрастной категории».

«Все началось с того, что мне очень хотелось создать собственный бизнес. У меня были деньги и понимание, как делать. Вопрос был в том, чем заняться», – начинает Сергей, казалось бы, понятную историю многих ребят, которые принялись строить бизнес после кризиса 2008-го. А потом добавляет: «Пока выбирал, со мной трагедия произошла. Я обгорел на 45 процентов. И понял: раз судьба мне дала второй шанс – значит, я должен сделать что-то серьезное и мой бизнес должен быть человечным. Увидел зарубежный сервис – на Западе это направление развивается с 2010 года. Мне захотелось сделать отечественный сервис, продукты которого будут адаптированы к особенностям нашего менталитета и мышления. Такое стечение обстоятельств: критическая точка, когда решаешь, что все».

Бизнес начинали в 2013 году с партнером, имея стартовый капитал около 2,5 млн рублей. «Так как это мой первый стартап, я понял, что нужна экспертиза. Мы поступили в инкубатор при СКОЛКОВО, и они стали нас взращивать. Говорили, как упаковывать идею, как правильно смотреть на команду, на покупателя. Сначала помогли определиться, "кто" нам нужен, чтобы начать, и "что", чтобы начать двигаться. Стало понятно, что нужны два программиста; нужен человек, который обладает методологией. Я посмотрел карту компетенций, которая была необходима для запуска продукта. Сначала решили запускать минимальную версию, а не бульдозер делать. То есть не все задуманные тридцать девять тренажеров, а пятнадцать. Дизайн был простой, функционал – минимальный».

Члены команды нашлись практически мгновенно. «Стали все разрабатывать, нагонять ажиотаж потихоньку: вот скоро мы выпустим! Потом выпустили. И стали писать во все такие мелкие издания: "Здравствуйте, вот мы тренажеры сделали". Потом у технического директора оказались знакомства на "Цукерберг позвонит". Выпустили статью на этом ресурсе. И она нам показала, что небольшой рынок есть». Считается, что «Цукерберг позвонит» – сайт больше для ИТ-специалистов, нежели для широкого клиента. Так и оказалось – положительный отклик профессиональной тусовки дал исключительно эмоциональный толчок, хотя на старте и это немало.

В поисковике, конечно, никто не набирал «тренажер для мозга». Пользователи спрашивали, как улучшить внимание, как развить память. Несколько статей по теме – и понемногу начал приходить трафик. «Мы смотрели, как люди себя ведут. Процент их вовлеченности в наш сервис. Сколько из ста зашедших прошли первый день до конца, сколько продержались 15-20 минут. На самом деле это очень мощная штука, если мы говорим о бизнесе. Есть такое понятие, как активация. В маркетинге есть термин "ага-момент": "Ага! Я понял, зачем мне это нужно, что это такое и о чем идет речь". Конверсия поначалу была небольшой – лишь 5 процентов проходили первый день до конца. Но и этому мы были рады», – рассказывает Сергей. Сейчас, по его словам, конверсия достигла 40 %.

Потом сотрудничество с партнером разладилось, но появился другой: Артем Овечкин, бизнесмен, обладающий обширной экспертизой в части маркетинга, связями и некоторым объемом денег, которые он был готов потратить на новое дело. «Осенью 2014-го я выкупил долю первого партнера за два миллиона рублей и сформировал новую команду. Пожалуй, именно этот этап можно считать отправной точкой развития "Викиум"». Сергей жаден до людей, обладающих экспертизой. За «научной» составляющей продукта обратился в Центр тестирования МГУ, нашел людей, которые умеют геймифицировать процессы, начал общаться с участниками успешных стартапов.

Со своим проектом попал в акселератор Фонда развития интернет-инициатив. «Это был третий набор. А потом нам еще компания Microsoft предложила: "Посидите тут еще три месяца, потому что вы сильная команда. Хотим, чтобы вы развивались". И мы с января по март этого года обучались». В то же время Сергей нашел нового партнера, с которым уже привлекли 300 тыс. долларов (инвесторы пожелали остаться непубличными).

Меня всегда смущал вопрос: откуда у предпринимателей время на то, чтобы учиться в акселераторах, которых сейчас, на выбор, уже десятки, ездить по необходимым презентациям? «Это пружина, трамплин, – утверждает Сергей. – Там меняют мышление. Заставляют за три месяца пробежать путь, который годами проходят. Там заставляют продавать, заставляют идти к клиенту». Клиенты могут посоветовать хорошие вещи; главное – их правильно расслышать.

Основной вопрос: что будет, если на рынок придет зарубежный конкурент – Lumosity? По словам Сергея, потеснить «Викиум» иностранец способен, но конкуренция будет достойной: «У Lumosity интерфейс покрасивее, больше тренажеров. И несколько миллионов пользователей. Но с точки зрения науки мы уже сильнее. У нас есть разминка перед непосредственными тренировками. У них нет специализированных курсов. Возможно, они не стали распыляться по продуктам. Но это классно – давать больше тем, кто хочет заниматься больше». В чуть отдаленном будущем Сергей намерен выйти в офлайн: для тех, кто не готов покупать оборудование для полноценного использования, будут созданы тренинг-центры.

Большая часть денежных средств была вложена в разработку продуктов и команду. Поскольку проект вступил в фазу масштабирования, на продвижение уходит около 20 % бюджета. Первым крупным корпоративным клиентом стала компания Samsung.

Для уверенного выхода на рынок нужен поиск свободной ниши и понимание, что можешь в ней быть лучшим достаточно долго, чтобы успеть вывести компанию на нужные показатели, прежде чем тебя начнут копировать.

«У нас во главе угла стоит продукт – сам кофе, напитки, бариста, концепция заведения (монопродуктовая). Кофе не должен быть горьким. Горький кофе либо некачественный, либо просроченный, либо пережаренный. На поиски идеального склона, которого солнце касается под определенным углом, и построение правильных взаимоотношений с кофейной фермой можно потратить годы. Но это лишь начало борьбы за сохранение вкусовых качеств ягоды, которая проходит длинный путь до чашки, выданной бариста клиенту в московском кафе…»

Примерно такую лекцию о философии напитка, порождающей в конечном счете цену в три сотни рублей за порцию авторского кофе, я выслушиваю после первого глотка ценного вида в «Даблби». На вкус – кисло. Но, как выясняется, все дело в отсутствии культуры потребления кофе.

В Москве кофейных гурманов вообще мало. К тому же самый популярный напиток, опережающий любые авторские, – все равно капучино, к которому в профессиональном сообществе относятся с пренебрежением. По словам профессионалов, делать капучино – все равно что заливать хороший виски колой. Однако хозяйка «Даблби» Анна Цфасман уверена: ценителей хватает, кого-то можно воспитать, тем более что и капучино тоже можно приготовить идейно. «Кофе – это ягода, поэтому на самом деле в чашке у вас должно быть что-то похожее на ягодный компот», – убеждает она.

В кофейнях Анны – только придирчиво отобранные ею (по ее словам, непосредственно на плантациях) сорта кофе. Еще есть чай, но на нем так не фокусируются. И больше ничего – хозяйка не отвлекается даже на изготовление сопутствующих снеков. Единственная поблажка для тех, кто зашел за полюбившимся видом, – приглашенные кулинарные проекты (например, пару дней гостили испанские пончики с начинкой и вафли).

Когда начинала, уволившись с должности гендиректора сети «Кофеин» в 2012 году, многие говорили: это такая расточительная идея, просто самоубийство! Впрочем, на московском рынке хоть и много кофеен, но ниша все еще далека от заполнения и готова вместить многих упражняющихся в форматах и вкусах. А о том, много или в самый раз – брать с гостей в среднем по 300 рублей за чашку кофе, и о жизнеспособности концепции в целом лучше любых рассуждений говорит отсутствие в кофейне-магазине свободных мест в середине буднего дня. А также то, что, открыв первую точку в середине 2013 года, за полтора года сеть стремительно выросла. Адреса не только московские, несколько заведений открыто по франшизе. Причем в рядах франчайзи оказались даже пиарщики компании. Плюс Анна нашла спрос на свои зерна в десятках несетевых проектов. Оборот – около 7 млн рублей в месяц.

Директором сети «Кофеин» Цфасман проработала около пяти лет. Там же, ранее не имея опыта работы с кофе, увлеклась изучением всех тонкостей выращивания урожая и производства конечного продукта. А руководство кофейни увлеклось расширением. «Я пыталась довольно быстро и успешно делать хороший кофе. Хотела эту тему развивать, хотела тратить больше, видела, что и где можно улучшить; и я понимала, что это дает кофейне огромное преимущество перед всеми остальными сетями. Потому что остальные об этом лишь говорят, плантацию только в книжке видели. А для того, чтобы получить хороший продукт, нужно прикладывать усилия и деньги. Фактически я ушла, потому что не хотела экономить. И ни разу не пожалела, что делаю так, как считаю нужным», – объясняет Анна.

Вместе с Цфасман из команды ушла и четырехкратный чемпион России среди бариста Ольга Мелик-Каракозова, став на начальном этапе совладелицей нового заведения. Связи на рынке позволили еще на уровне идеи привлечь инвестора.

«Я думала: открою одну кофейню, это будет такой центр дегустации, куда человек приезжает, чтобы ему все рассказали и показали. А строить мы будем сеть магазинов чая и кофе, разместимся в торговых центрах, очереди-то и выстроятся. Вот только нас никто не хотел к себе сажать – арендодатели не очень любят несетевые проекты. Такие проекты часто съезжают, и ищи потом нового арендатора, который пока заезжает, пока ремонт, пока каникулы… А у нас еще и бренда не было. К тому же раньше я открывала 200-метровые площадки и благодаря связям еще могла бы снять такое помещение, а вот 80 метров было не найти. И я поняла, что ни один магазин не открыть, потому что мы никто. Пришлось срочно перегруппировать войска. Первой стала кофейня на 70 квадратных метров в центре Москвы. Сначала не было столов, стульев. Только сидячие подоконники. А потом люди начали звонить, чтобы забронировать подоконник. Поэтому мы поставили два стола. Потом еще чуть-чуть мест втиснули», – рассказывает Цфасман.

Через несколько недель точка вышла на окупаемость. Для основательницы «Даблби» кофейные фермы не просто точки на карте-с производителями она встречается лично. В итоге собираются разные сорта: что-то поставляется кооперативом в Кении из 950 хозяйств, что-то прибывает с острова Сальвадор, от владельца фермы Хосе-Антонио. Еще кофейня работает с Руандой, Бурунди, Эфиопией, Колумбией, Бразилией, Гондурасом, Коста-Рикой. Ягоду, ее сбор и обработку контролируют на всех этапах.

«Если ты серьезно занимаешься кофе и держишь планку, то у тебя три месяца в году нет африканского кофе и полгода нет латиноамериканского», – продолжает объяснять нюансы Анна. При этом транспортировка занимает около 30 дней, такой же срок хранения после тепловой обработки. Есть момент искушения, которому легко поддаются не столь педантичные участники рынка, – везти обжаренные зерна. Ведь за время тепловых процедур кофе теряет 10-15 % своего веса, соответственно уменьшается цена доставки этого груза. «Если мы свой кофе продать не успеваем, то через месяц он безжалостно списывается. Потому что мы не для того тратим столько сил, времени, энергии и денег, чтобы кофе все растерял на полке. Впрочем, списания у нас небольшие – мы скорее ощущаем нехватку кофе», – рассказывает Анна Цфасман.

Расти начали довольно быстро. Желая сохранить компанию на ручном управлении и не растерять заявленное качество, уже через три месяца работы продали франшизы. Главная стратегическая идея – развивать рынок, играя на вкусовых предпочтениях кофеманов. Сейчас в сети 77 точек в Москве, Санкт-Петербурге, других российских городах. Торговые амбиции простираются далеко за пределы России. Открыты точки в Праге, Риге, Барселоне, Тбилиси, Минске. Летом 2017 года откроется сотая кофейня сети.

Современные технологии уже несколько лет стремятся проникнуть в мусульманские молитвенные принадлежности. В мире уже есть отдельные производители, которые пытаются добавить больше опций в привычную атрибутику. В них и компасы, указывающие на Каабу, и иллюминация – которая пригодится, если владелец будет молиться в темноте, и бегущая строка – в случае если человек не может запомнить наизусть суры Корана. Есть и аудиовоспроизведение.

«Мы делаем молитвенный ковер для мусульман, с электронной системой подсчета ракаатов. Коврик – атрибут, на котором мусульмане совершают намаз. Молитва состоит из ракаатов – это порядок слов и действий, составляющих мусульманскую молитву. Ежедневно мусульманин обязан выполнять пять намазов: утренний – два ракаата, обеденный – четыре, после обеда тоже четыре, вечером три и ночью четыре. Казалось бы, до четырех посчитать несложно. Это же не до ста, не до тысячи. Но бывает, когда совершаешь намаз, какая-то мысль или какие-то внешние факторы тебя отвлекли, – и вот, буквально доля секунды, ты теряешь контроль и сбиваешься. А количество ракаатов строго регламентировано. Сбился – повторяй намаз заново», – рассказывает Эльдар Клычев, молодой энергичный парень из Махачкалы. В планах Эльдара также – добавить коврику компас, чтобы фиксировать его положение – точно в сторону Мекки. Плюс добавится функция «азан» – призыва на молитву.

Теоретически, чтобы стимулировать вторую покупку, нужно добавлять опций, поскольку стандартный молитвенный коврик меняется владельцем крайне редко. С другой стороны, молитвенный коврик – это не iPhone: в религии есть предел для разгула инноваций. Новые идеи и доработки не должны превращать молитву в шоу и опошлять веру. На свои идеи Эльдар уже получил одобрение от имамов в Дагестане и Саудовской Аравии, патент в России. «Мы делаем этот проект не для того, чтобы продать пятьдесят ковриков или пятьсот. Мы хотим выйти большими тиражами. Этот продукт не для Махачкалы, не для Дагестана и даже не для России. Мы просто осознаем, сколько мусульман в мире. Около 1,7 миллиарда. И это количество увеличивается. Моя задача – охватить 1 процент этого рынка, 17 миллионов человек», – рассуждает предприниматель.

Религия – дело тонкое. Здесь крайне важно заручиться поддержкой авторитетных духовных лиц. Но небольшой скептицизм у знакомых Эльдара все-таки присутствовал. Как выяснилось, никаких законов его гаджет не нарушает, более того – вызывает одобрение богословов.

У коврика нет кнопок. Включается он двухразовым касанием в точке соприкосновения со лбом молящегося и начинает отсчет на небольшом экране. После завершения молитвы коврик отключится сам. Никакой технической сложности в интеграции экрана и внутренней пластины-кнопки, реагирующей на прикосновение, в молитвенном коврике нет. Но кто-то все-таки должен был это собрать, соединить между собой проводки. В общем – превратить идею в продукт. «Оказалось, не так просто в Дагестане найти инженера. Еще оказалось, что хорошие специалисты в этой области не хотят менять свою жизнь. Они работают на своей стабильной работе. А все остальное им неинтересно», – вспоминает Эльдар. Знакомый знакомого, молодой инженер, заинтересовался идеей информационных ковриков, и процесс пошел. Пока у Эльдара производство штучное, но он в постоянном поиске бизнес-партнеров и финансирования. Инновации в религиозной атрибутике приживаются не так быстро, но все шансы у Клычева есть.

«Мы увеличим ваши продажи в три раза», – нескромно заявляет главная страница сайта консалтинговой компании Oy-Li. Основательница бизнеса Екатерина Уколова зашла в высококонкурентный рынок в 2011 году, имея 50 тыс. рублей, которые потратила на название и логотип. В самом начале за консалтинговые услуги Уколова брала 140 тыс. рублей, спустя несколько месяцев – 300 тыс., сейчас приглашение специалистов Oy-Li обойдется в 2,5 млн рублей.

«Мы берем проекты, развиваем их с нуля и уже с четвертого месяца готовы работать по результату. Либо берем текущий бизнес и работаем с развитием отдела продаж. По лучшим проектам результаты нашей команды – кратное увеличение годовой выручки. Через два года после старта компания достигла оборота в три миллиона рублей в месяц. Весь рынок консалтинговых услуг России оценивается примерно в три – три с половиной миллиарда рублей», – рассказывает основательница Oy-Li.

Предложение Уколовой – «упаковка» и выстраивание работы отдела продаж. То есть, упрощенно говоря, команда Oy-Li придет, исследует текущую ситуацию и наладит работу; кого надо – научит, а кого-то и поменяет.

«У нас большое количество кейсов, и на их основе мы разработали свою методологию "Пуск" – там примерно 800 параметров, которые влияют на продажи, плюс определенная последовательность действий, в рамках которой надо осуществлять изменения, – объясняет Екатерина. – Мы взаимодействуем с разными компаниями, но обычно комфортно с нами работать тем собственникам, которые зарабатывают в месяц хотя бы два с половиной – три миллиона рублей после уплаты налогов».

По словам Уколовой, самая распространенная фраза, которую она слышит от заказчика, – что у того очень сложный и специфический бизнес. Однако, по ее мнению, главное для консультанта – знать даже не столько продукт, с которым работаешь, сколько принципы организации торговли: «Мы сами садимся, продаем и смотрим, что же реально происходит. Собственник бизнеса все время боится сесть на место менеджера и начать продавать, поэтому он не видит, что реально происходит. Чем крупнее компания, тем меньше в ней понимания, кто и что делает. Иногда мы приходим и делаем замеры: сколько времени за целый рабочий день менеджеры действительно тратят на продажи. И оказывается, что это тридцать минут из восьми часов».

Сотрудники Oy-Li работают с компанией в течение пяти месяцев. «Начинаем с аудита, изучаем количество новых клиентов, миграцию клиентов из категории в категорию, конверсии, "воронки", разные каналы, количество отказавшихся клиентов, потом присваиваем оценку всем сотрудникам, составляем план для каждого, контролируем замену персонала, – если потребуется, разбираемся с бизнес-отчетностью и CRM», – рассказывает Екатерина.

Правда, за результат Oy-Li, как, впрочем, все консалтинговые компании, ответственности не несет: «Мы пробовали работать по схеме success fee, но у нас в стране это не действует. В России азиатская модель: у нас есть success fee, но если ты заключил договор, то собственник демонстративно перестает тебе помогать в самом бизнесе: «Вы заключили договор, вот идите и сами все делайте». У нас было порядка трех таких заходов. Как только появляется результат, нам сразу же говорят: до свидания! Поэтому мы ушли от этой схемы. Теперь мы говорим: оплачивайте консалтинг. И всегда работаем в команде с собственником».

В 14 лет Екатерина вместе с родителями переехала из Магадана в Геленджик, а оттуда в Санкт-Петербург. Получила образование, параллельно осваивая искусство продаж в ночную смену в продовольственном магазине. Снова переехала – уже в Москву. Устроилась работать в банк. Через несколько месяцев амбициозный молодой специалист обратилась с просьбой о повышении, – новую позицию ей пообещали предоставить, но лет через двадцать. Уволилась, перешла в «Альфа-банк», где с 18 до 23 лет проделала путь от менеджера по продажам до начальника отдела по развитию менеджмента. А в 2009 году внезапно ушла в стартап с выручкой 700 тыс. рублей в месяц, занимавшийся бизнес-сертификацией. Зато там была возможность вырваться из корпоративной системы с четким расписанием карьерного лифта. За полтора года довела бизнес до отметки 20 млн рублей. Параллельно помогала компании, торгующей радиоуправляемыми моделями. Тогда и стало понятно, что продажи увеличиваются по определенной схеме. А еще ей казалось, что о продажах она знает все.

В 2011 году зарегистрировала свою компанию. «Начала с блога в ЖЖ, который до этого был просто увлечением. Там было 700 читателей, я устраивала в блоге бесплатные мероприятия для предпринимателей, где рассказывала всем, как строить работу отдела продаж. Оттуда и пришли первые клиенты; у кого-то был знакомый, который три года не мог вывести компанию за точку безубыточности. Когда мы начали работать, у него была мечта: получить заказ на ремонт за пять миллионов рублей. В итоге он получил на 30 миллионов. Оборот компании вырос в четыре раза – со 100 миллионов до 400 миллионов рублей – примерно за два года», – вспоминает Екатерина.

«В 2011 году мы продавали все, что продавалось; у нас была 21 услуга, потому что клиентов было всего три – пять, – анализирует начальный этап бизнеса Екатерина. – С 2012 года столько клиентов в среднем приходило каждую неделю».

Как добиться такого результата? Нужно работать. «Несколько лет я зарабатывала только 60 тысяч рублей в месяц, хотя были сотрудники, зарабатывавшие больше меня. Все думают: вот ведь какая Катя Уколова: взялась – хоп! – и у нее все получилось. А реально была сложная ситуация, кассовые разрывы шли в компании; непонятно было, как клиентов привлекать. Ты там работаешь за эти 60 тысяч рублей, а ночью отчеты пишешь. На самом деле, когда это происходит в твоей жизни, ты не радуешься, что работаешь на себя. Собственный бизнес – это постоянные проблемы, которые нужно решать ежедневно. И почему реально этим занимается всего 2 процента населения, – так только потому, что нормальный человек этого не может пережить. Это постоянный стресс», – объясняет Уколова.

Спустя несколько месяцев такой работы на одной из конференций за постер Oy-Li зацепился известный маркетолог Игорь Манн. «И неудивительно: с точки зрения маркетинга наш слоган был идеален: "Мы увеличиваем продажи в три раза *". Когда люди подходили, они читали мелким шрифтом сноску: "* Точно в три раза"».

«Вот это нормальная тема» – так отреагировал Манн в разговоре со случайным знакомым Екатерины, который отправил ей SMS: «Я с Манном общаюсь, хвалит твой плакат». – «А я ему в ответ: "Узнай телефон Манна". Встретились, – вспоминает Екатерина появление в жизненном цикле своего бизнеса партнера и советчика по стратегии. – Он не участвует в операционной деятельности, но он маркетолог и мудрый человек. В начале прошлого года он сказал: надо переходить на крупный бизнес, потому что в маленьком бизнесе все закончится в кризис. А по маленькому бизнесу развивай направление "Семинары". И мы как раз открыли в прошлом году это направление – семинары по созданию и развитию отдела продаж. Мы сейчас набираем группы по сто человек – собственников бизнеса». Прирост у компании около 500 новых клиентов в год, включая семинары. А 500 клиентов – это уже точка безубыточности.

Медицинская одежда. Ниша, неочевидная для людей, далеких от суточных дежурств в больнице и необходимости каждый день надевать форменную одежду. Между тем многие медработники проводят в больнице или поликлинике полный рабочий день, а это, по некоторым подсчетам, более половины всей жизни. Оказывается, даже в Москве медработники стояли перед выбором: либо носить плохо скроенные, однообразные местные вещи «унисекс», либо находить европейские и американские магазины, просить знакомых, заказывать на сайтах, ждать по нескольку месяцев посылки, закупаться в редких поездках самим.

Западными вариантами пользовались немногие, и у российских производителей не было повода перестраиваться. Изменить ситуацию решила бывший акушер-гинеколог Елизавета Кутис. Она основала в 2011 году компанию 4Doctors, дистрибьютора американской форменной одежды. Начинали в Москве, а через три года открыли восемнадцатый магазин – в Грозном. Сегодня в ассортименте – десятки цветов, около тысячи моделей. Коллекции весна-лето, осень-зима, аксессуары и принты, например «собачки» для ветеринаров, «зубики» для стоматологов. Некоторые больницы предпочитают одевать сотрудников разных отделений в одежду разных цветов. Годовой оборот 4Doctors – 2 млн долларов.

Прежде всего Елизавета определилась с выбором предполагаемого поставщика. Написала о желании сотрудничать американской Cherokee. Но там Кутис отказали. «Мы не будем работать в России. Мы знаем, какие вы ужасные бизнесмены: постоянные просрочки платежей, ваши менеджеры не умеют грамотно бизнес-модель построить, – вспоминает Елизавета. – И еще сказали: „Иди работай с поляками“. Я взяла билет и улетела в Варшаву. Одним днем туда-обратно. Прилетела, там поляк – такой торгаш-торгаш. Но к Польше относятся как к Европе. А к нам – как к дикарям».

На закупку первой партии было получено «добро» от родителей и 10 тыс. долларов. Мама, тоже врач, выделила дочке под маленький склад подвал своей клиники. «Привозят мне коробки. Пять штук. Я вчитываюсь в инвойс. И оказывается, что мне поляк продал за десять тысяч долларов то, что в Америке стоит пять тысяч. Двойные тарифы выходили из-за логистики», – делится предпринимательница. Впрочем, заработать все равно удалось – с наценкой 40 % костюмы за 3 тыс. рублей разобрали за несколько дней. Вложения вернулись через неделю.

С польским дистрибьютором Елизавета имела дело еще пару раз. Покупательский ажиотаж снова повторялся. «И мама мне сказала: "У меня здесь медицинский центр, я же не думала, что к тебе будет по пятьдесят человек в день приходить. Давай бери аренду себе и уезжай"», – вспоминает Кутис. Место нашлось в центре – на «Красном Октябре».

На втором году работы уже были функционирующий интернет-магазин и московская офлайновая точка. Поскольку коллекции разные, то покупательницы, приводя с собой коллег, возвращаются где-то раз в месяц. Мужчины заходят реже, но набирают больше – сразу штук по пять – десять. Вещи с принтами и вовсе вызвали настоящий бум. Елизавета рассказывает, что основными покупателями костюмов с веселыми картинками стали отличающиеся особым юмором анестезиологи.

Много заказывали из Санкт-Петербурга. Причем врачи северной столицы позволяли себе большую фривольность в сравнении с московской цветовой сдержанностью (белый, розовый и голубой), – смелые экземпляры с хрюшками и собачками нашли своего покупателя в Питере. И следующим шагом стало решение открыть магазин и там, тем более что аренда была весьма выгодной. Со временем в Питере открылся второй магазин. После полутора лет работы и для дальнейшего расширения целесообразно было вновь напомнить о себе американцам.

«У меня был быстрый рост в Москве и Питере, но не было роста регионального, хотя ко мне обращались за франшизой. А я не могла дать хорошую цену. Поэтому я написала американцам: "Я даю вам 100 процентов предоплаты, как я вас могу обмануть?"» – продолжает рассказ предпринимательница. Но в Америке очень важны знакомства. И переломным стал разговор с вице-президентом компании, которому Елизавета без обиняков заявила: «Не хочу платить за чужие ошибки. За тех русских, с которыми вы когда-то встречались. Это, простите, не про меня». Он рассмеялся. И назначили встречу. Этот момент стал поворотным. В 2012 году компания 4Doctors вышла на оборот около миллиона долларов.

Конечно, Елизавета думала о пошиве одежды на территории России. Однако, по расчетам, даже со всей логистикой и таможней американские вещи обходятся дешевле. «Проблема российских производителей в том, что они сами производят и сами продают. Им бы сконцентрироваться на чем-то одном. К тому же зачастую отсутствует четкий бизнес-план. Есть деньги на запуск, но нет видения развития. Я, конечно, своим приходом всех очень сильно подстегнула, хотя бы интернет-магазины себе сделали, расширяют ассортимент», – считает Елизавета Кутис.

Проблема, однако, в другом: если отдельные медики и частные клиники готовы вкладывать в форменную одежду свои деньги, то в оптовых продажах и тендерах, которые проводят госучреждения, побеждают российские производители, – соответственно, стимула меняться под клиента у них нет. «Обычно всегда выигрывает Ивановская мануфактура, потому что бороться с ценой 200 рублей за вещь никто не может. Я могу бороться только качеством, сервисом, быстрой и бесплатной доставкой», – объясняет расклад сил Кутис.

Компания растет. Из обстоятельств, притормаживающих развитие бизнеса, Елизавета называет нестабильный курс доллара, низкие зарплаты медперсонала, высокие арендные ставки. «Мы стараемся уйти в онлайн, чтобы стать дешевле для покупателей, но люди пока все равно любят примерять одежду», – говорит Кутис.

Клуб создавался на основе event-агентства «ИнтелСпорт». «На почтовый адрес знаменитой антарктической станции „Восток“ поступало множество писем из всех уголков мира, содержащих одну и ту же просьбу. Внимание: мы не спрашиваем вас, в чем состояла эта просьба. Ответьте словом греческого происхождения: кем были все отправители?» На ответ дается минута. Время становится неимоверно плотным, зал гудит. В столичном кафе собралось более двухсот человек – около сорока команд меряются силами в интеллектуальной игре клуба «60 секунд». Версии, версии, версии. Получат зачетный балл те, кто запишет на специальном листочке слово «филателисты» (коллекционеры марок стремятся получить ответ с маркой и штемпелем знаменитой станции в Антарктиде).

В Москве в игру, похожую на телевизионную «Что? Где? Когда?», каждую неделю играют в среднем по 35 команд, по шесть человек в каждой, в восьми разных по уровню лигах. За три года клуб разросся до девяти филиалов: помимо Москвы это Санкт-Петербург, Таллин, Казань, Нижний Новгород, Самара, Тюмень, Екатеринбург и Ижевск (ижевский филиал, при населении города около 600 тыс. человек, – самый крупный).

«Примерно раз в полгода мы открываем новую лигу в столице. Примерно раз в три-четыре месяца запускается новый филиал в регионе. Я уверен, что в Москве и Петербурге целевая аудитория практически бесконечна. В столице живут 15 миллионов человек, из них нам подходят примерно два миллиона», – делится выкладками предприниматель Леонид Эдлин.

Чтобы играть в «60 секунд», не нужно быть ходячей энциклопедией. Все равно в команде окажутся люди с разным багажом: кто-то с острым умом, кто-то в теме, кто-то хорошо слушает и умеет выбрать версию, у кого-то развита интуиция – в каком направлении двигаться. То есть найдется тот, кто ответит, к примеру, на вопрос: «Почему белый медведь ходит так: два шага на север, два на юг, а раньше он ходил по-другому?», – рассудив, что, наверное, мишка теперь живет в зоопарке. Другой разгадает средневековую загадку: «Когда лошадь пройдет над овцой, назад и вперед, дерево даст нам… Что оно даст?» Вспомнив, что смычок делали из конского волоса, струны – из кишок овцы, а корпус скрипки из дерева, он догадается, что результат их взаимодействия – музыка. И так два – два с половиной часа. Три тура по 12 вопросов, у каждого из которых есть свой автор. Задачи формируются в комплекты, в неделю разыгрывается два с половиной комплекта. Плата за билет на одну игру– 100 рублей. При этом прибыль клуба только со столичного филиала составляет примерно 1 млн рублей.

«Не скажу, что я что-то сам придумал. Бизнес-идеи как таковой не было. Было event-агентство "ИнтелСпорт", чьим совладельцем я являюсь. Один из наших постоянных партнеров, спорт-бар, в отсутствие заметных соревнований попросил развлечь публику какой-нибудь игрой. И мы провели для них игру в стиле "Что? Где? Когда?". Было три команды, все было мило и по-домашнему и не походило ни на какой бизнес. Нам заплатили, конечно. И сказали: все прошло отлично, давайте делать такие игры каждую неделю. А это как раз был разгар кризиса – любая копеечка была на счету, мы рады были взяться за любое дело, тем более что для меня интеллектуальные игры – хобби. Так и пошло. При помощи сарафанного радио три команды выросли до пяти, дальше десять, двадцать… Появились другие заведения, расширились темы вопросов: если изначально они были для посетителей спорт-бара и на знание спортивных событий, то теперь охватывают все сферы», – вспоминает 2009-2010 годы Леонид Эдлин.

Официально бренд был зарегистрирован в 2011 году. В первую очередь потому, что возникли проблемы с похожей телевизионной программой. «Что? Где? Когда?» – отечественная разработка. Есть целое спортивное движение, у истоков которого стояли как раз люди из телепередачи, тоже открывавшие клубы в разных городах.

Сам Эдлин попал туда лет десять назад. «Привел кто-то из знакомых. Я до этого увлекался карточными играми – тоже своего рода интеллектуальными. И эта же команда привела поиграть в "Что? Где? Когда?". Это так называемая спортивная часть. Тогда игру еще проводил Максим Поташев. Попасть туда можно было, что называется, с улицы. Мне понравилось; понял, что у меня получается. Сейчас в нее играют давно сформированные команды – это тысячи людей по России», – объясняет предприниматель.

Миры двух, хотя и схожих, форматов игр не пересекаются в досуговой плоскости. Спорт – это серьезные, сложные вопросы, к которым нужно еще суметь подступиться – и обладать при этом специфическими знаниями. «60 секунд» – это скорее способ интересного досуга. Игра позволяет, вместо того чтобы провести вечер в кафе за пустыми разговорами, попытаться понять, на что способен твой мозг, который после игры начинаешь ощущать в буквальном смысле – как мышцы после хорошей тренировки. То есть у «60 секунд» массовая ниша – не интеллектуальная элита, не маргиналы. Скорее, это средний класс, который хочет и развлекаться, и развиваться, и знакомиться. Особенно увлеченные могут в Москве играть по два-три раза в неделю.

Не обязательно собирать команду: место в каком-нибудь симпатичном игровом коллективе всегда найдется. Тем более что за столом, как правило, и выясняется, что в команде не все знакомы – друзья друзей, знакомые знакомых… Игрой дело не ограничивается – это знакомство, общение. Потом возможны два варианта: либо новичок остается в той команде, куда его пригласили, либо собирает друзей и приводит свою команду. «Нас такой вариант, естественно, больше устраивает, – описывает процесс набора игроков Леонид. – У нас иерархическая система лиг. Все новички могут прийти только на определенную игру. Мы их обучаем, проводим игры с легкими вопросами. Туда идут самые опытные ведущие, которые рассказывают: этот вопрос нужно "брать" так-то, а этот – вот так. Потом игроки поднимаются выше и выше». И есть высшая лига, попасть в которую не так-то просто, добавляет Эдлин. Отдельно стоит корпоративная лига – здесь сотрудники одной компании играют против сотрудников другой, такой своеобразный тимбилдинг. В начинающих лигах средний возраст 25-35, в других игрокам по 40-50 лет.

Вопросы в мире интеллектуальных игр имеют свою ценность – пакеты покупаются и перепродаются. В клубе «60 секунд» они редактируются и компонуются под конкретную лигу. Важный момент: вопросы не должны требовать от игроков специфических знаний, – они должны быть разнообразными в том смысле, что человек всякий раз будет вынужден в поисках ответа менять способ мышления. То есть, как говорят игроки, «брать» вопрос – это сродни подбору формулы для решения математических уравнений.

Все это должно произойти за минуту. Впрочем, после третьей игры (есть даже такое понятие – «кризис третьей игры») новичок, просидевший первое соревнование с вытаращенными глазами, уже начинает ориентироваться как минимум в подходах к задачам. Например, в третий раз с ходу распознает вопрос «на школу»: «По данным журнала "Международный экспортер", за прошлый год российские транспортные компании потеряли на границах России 105 миллионов долларов. Назовите причину этих потерь. И не перемудрите – ответ простой». Ответ действительно «простой» – всему виной простой фур на границе.

Может показаться удивительным, но команды сражаются за победу вовсе не потому, что в конце их ждет ценный приз. Ну, угостят мороженым или подарят книгу. Наградой становится сам процесс, удовлетворение, которое приносят собственные знания. И это игроков устраивает, ведь все дело в спортивном интересе. Например – как у участников самой престижной яхтенной регаты в мире St Barths Bucket, где главный трофей – жестяное ведро (по-английски bucket).

Франшизу клуб начал предоставлять практически сразу – поиграли знакомые из другого города в «60 секунд» и захотели развивать у себя. «Мы даем все необходимое для старта. Даем базу вопросов. На старте нужно понимать, куда идти, как искать заведение, каким оно должно быть, что говорить его владельцу, чтобы тебя выслушали и взяли. Тут тоже есть свои секреты. Заведения должны быть не очень дорогие, но и не слишком дешевые. С дешевого не заработаешь, в дорогое не придут люди. Учим, как набирать этих людей, – мы знаем, что для начала нужно набрать критическую массу, чтобы люди узнали игру и полюбили. Первая игра – от восьми до двенадцати команд. Возьмешь этот рубеж – дальше все пойдет очень быстро. Не возьмешь – значит, будешь медленнее развиваться. У нас на сайте есть банк данных для франчайзи. Они получают туда доступ и сначала развиваются бесплатно», – делится рецептами Леонид.

«Мы считаем, что можем открыть 50-60 филиалов. Все упирается в людей – всегда нужен человек, который сможет организовать процесс в новом городе, обладает необходимыми навыками, связями с возможными клиентами. При нормальном развитии бизнеса от 300 до 500 тысяч рублей в месяц можно зарабатывать», – говорит Эдлин.

Взнос одного игрока в кассу «60 секунд» почти символический – всего 100 рублей за игру. Еще примерно 500 рублей – на «депозит» стола (в эту сумму входят еда и напитки из меню). Собственно, в этих цифрах и кроется коммерческая выгода клуба «60 секунд»: «входной билет» плюс процент за заполненные столы, который отдают кафе или ресторан, принимающие участников. Заработок клуба начинается при участии в одной игре двадцати команд.

В планах Леонида Эдлина повысить взносы и требования к отчислениям ресторанов. Пока что они платят «с депозита», хотя посетители обычно существенно увеличивают счет. Клуб, по словам Эдлина, к этим изменениям уже готов.

«Очень сложная технология. Первую прибыль мы получили через девять лет. А за три года до этого я уже было решил закрыть завод, потому что закопал там несколько миллионов евро своих денег. Все, кого я встречал, мне говорили: „Брось это!“ И в какой-то момент я решил: хватит, наигрался», – вспоминает основатель компании «Умалат» Алексей Мартыненко.

После шести лет дорогих неудач Алексей поставил человека сворачивать производство. И вдруг каким-то чудом появился в его жизни итальянец – один из тех гуру, которые создавали технологию. Он первым начал производить моцареллу промышленным образом в далеком 1971 году. Алексей встретил его на Сицилии, где тот наслаждался жизнью на заслуженной пенсии. «Это последняя попытка», – решил Мартыненко.

Сегодня «Умалат» – градообразующее предприятие. Оно обеспечивает городу Севску в Брянской области 93 % доходной части бюджета. «У нас была большая текучка, люди не верили в будущее. Они жили одним днем, считали, что раз все предприятия в городе закрылись, то и наше закроется – это лишь вопрос времени. Поэтому действия были тоже такие, временные: оборудование не работает – да и пусть не работает. Мы ввели кружки качества, люди собираются и между собой говорят, что улучшить в процессах, как избежать каких-то ненужных потерь. Мы думали, что приучить людей к европейской культуре невозможно. Но сейчас наши рабочие и бригадиры реально во многих вещах лучше, чем итальянцы. Они ответственны, на них можно положиться. Соблюдают технологию, мозги по-другому работают».

Сегодня у компании несколько брендов: Unagrande, Pretto, «Умалат», натуральное сливочное масло Umalatte. Моцарелла, маскарпоне, рикотта, сулугуни, чечил, творожный сыр, адыгейские сыры (их, кстати, делает технолог из Адыгеи) и прочие лежат на полках сетевых магазинов по всей стране, их используют рестораны и кафе.

Тринадцать лет назад Алексей, попробовав сулугуни в горах Кавказа, вдруг осознал в себе некую миссию. Решил, что именно он – тот человек, который должен принести людям вкусные сыры.

Что делает человек, осознавший свою миссию? Покупает завод, учит итальянский язык, находит технолога. Но это итог. Начало же было таким: «Я попробовал дома делать сыры. Обзавелся рН-метром (прибор для измерения активности ионов водорода). Купил сычужный фермент. И научился. Я нашел тогда в интернете рецепты приготовления моцареллы, сулугуни, брынзы. В течение нескольких месяцев делал. Прикольное было время. Приезжают ко мне гости, а у меня свежая моцарелла, я ее всю ночь делал», – вспоминает Мартыненко. Получалось отлично. Гости были довольны. Поэтому Алексей решил создать заводские линии и попробовать производить сыры уже в промышленных масштабах.

Есть такие вещи, которые начинать с нуля не стоит. И продукт какой-либо местности должен делать человек из этой местности. Это в компании поняли почти сразу. «Сначала мы начали брынзу производить. Потом купили линию для производства моцареллы. У нас был первый опыт сразу с итальянским технологом, но не с гуру. Купили оборудование, запустили процесс. Вроде пошла моцарелла. Итальянец этот уехал – и моцарелла закончилась, просто перестала получаться. Мы его второй раз пригласили. Он вроде снова все наладил. Уехал, а она опять закончилась. И так два года мучились с моцарелльной линией. Никак не могли добиться стабильного вкуса. Мы перестраивали, подкручивали. Расстраивались», – рассказывает Алексей.

И вот, когда было принято решение закрываться, Алексей нашел создателя итальянской промышленной технологии. Уговорил его помочь с сыром в России. Тот заставил предпринимателя научиться самостоятельно делать все виды сыра, разобраться во всех нюансах.

«Приехали ребята, засучили рукава и давай делать изменения, обучать людей, внедрять систему контроля качества, модернизировать лабораторию, вопросы менеджмента решать, – вспоминает Мартыненко. – Оказалось, этот процесс даже не просто в технологиях. Это процесс, который во многих вещах. Это вообще культура производства. Если вы что-то не так сделали, молоко не то купили, не того качества, не охладили его правильное время и правильным образом, то оно не созрело правильным образом, и тогда рН неправильный. Надо, чтобы в воде, которая у нас проходит процесс ультрафильтрации, ни одной бактерии не было. Всего порядка ста параметров, которые на разных этапах контролируются. И если их не соблюдать, то ничего не получится».

Контроль тоже должен быть, простите за тавтологию, под контролем. «У нас жесточайшая система контроля качества. Сыровар, делающий продукт, записывает каждый свой шаг в специальный журнал каждые пять – десять минут: температуру, время, количество внесенной закваски. Лаборатория параллельно берет пробы, делает анализы на рН, на чистоту оборудования, на соль, на влагу. Идет взаимодействие уже сыроваров с лабораторией. Лаборатория говорит: "Сейчас нужно делать то-то. Потом делать то-то". Проверяют. И так далее. Дальше мы дегустируем. И если все нормально, проводятся окончательные анализы, и лишь тогда партия отправляется потребителю.

Параллельно стоит с чек-листом независимый от всех менеджер по качеству, который подчиняется только мне как генеральному директору, – рассказывает Мартыненко. – У нас установлено сорок видеокамер, – и где бы я ни был, я сам смотрю в эти камеры, слежу, правильно ли люди одеты, правильно ли идут процессы. То есть с помощью камер можно определить, правильно ли вообще люди что-то делают. Итальянский технолог на Сицилии живет и тоже смотрит во все эти сорок камер». И так каждый день, 24 часа в сутки, семь дней в неделю.

Одну лишь моцареллу производить невыгодно. «Получается так, что моцареллу мы делаем из молока. И мы же нормализуем его. Там остается часть жиров. Эти жиры мы пускаем на маскарпоне, на масло. А сыворотку используем для рикотты. Нам необходимо делать и рикотту, и маскарпоне, и моцареллу. Одно без другого производить мы можем, но слишком дорого получится», – говорит Алексей.

В сети попасть непросто. «Их предложение ограничено полкой, количеством. Допустим, наш продукт продается. Но они могут колбасу на это место положить или рыбу. И они смотрят, что с этой полки лучше уходит. Конечно, было нелегко убедить их, они требуют деньги за входной билет, ретро-бонусы», – рассказывает предприниматель. Наценка на продукцию «Умалата» на полках – от 70 до 100 %. С федеральными сетями компания сейчас контактирует напрямую. Когда через дистрибьюторов работали, зачастую получался «испорченный телефон».

Срок годности моцареллы – 25 дней. У рикотты и маскарпоне срок – 90 дней. При этом в продукте нет консервантов. Там вообще лишь три компонента: заквасочная культура, соль и молоко. Сроки хранения увеличиваются за счет жесточайших стерильных условий производства – чтобы бактерий не было; правильной упаковки – вакуумная или с газом; соблюдения температурного режима. Полвека назад так не умели.

И чем длиннее срок годности, тем шире география продаж. Доставить продукт по всей стране – не проблема. Сложность в том, как сохранить адекватную стоимость при неадекватно дорогой логистике. «Мы и на Сахалине продаем, и на Камчатке. Проблема в том, что там уже на полке цена очень высокая. Здесь наша моцарелла стоит, скажем, 100 рублей, а там уже 200 – исключительно из-за дороги. А будет еще дороже. Тем более сейчас сделали "Платон", платные трассы», – делится опасениями предприниматель.

Стратегия «Умалата» – сфокусироваться на сегменте свежих сыров и развивать его. Эта идея обеспечивает рост на 30 % в год. В 2014 году, когда были введены санкции, спрос увеличился и в какой-то момент, по словам Мартыненко, вдвое превысил предложение. Потребовалось быстро наращивать мощности. В 2016 году, например, в расширение производства было вложено 300 млн рублей.

«У нас уже есть свой потребитель, у нас хорошая, в принципе, цена. Нас знают. И импортная моцарелла ни по цене, ни по качеству не может конкурировать с нами. Но, к сожалению, есть такие продукты, которые мы реально хорошо не сделаем. Моцареллу можно научиться делать, а пармезан – уже нет. И мы не можем сделать "моцареллу буйволиную". У нас нет буйволов, к тому же это зарегистрированная торговая марка. Это Parmigiano Reggiano и Mozzarella di bufala di campana, зарегистрированные торговые марки, которые правительство Италии продвигает по всему миру, тратит большие деньги на продвижение территорий, где они производятся».

Можно производить отличный продукт, но не найти на него покупателя. Поэтому за технологиями производства следуют технологии маркетинговые. На один лишь хороший вкус и грубую лобовую рекламу компания полагаться не стала. Заходили на рынок через «образ жизни»: «Мы придумали Unagrande YogaClub – приложение для смартфона. У нас где-то 60 тысяч пользователей, и мы реально уже самая большая школа йоги. Мы не берем денег, мы показываем рекламу. Мы спонсируем каждое лето День йоги. Тысяча человек занимается в городских парках на наших ковриках, – рассказывает предприниматель. И это первая часть на пути к лояльности: – В Facebook мы создали "Клуб любителей моцареллы", а в Instagram – "Сочетайзер". Здесь мы пятые по объему аудитории в России. Мы знакомим ее с рецептами, как использовать наши сыры. Еще мы работаем над книгой о свежем сыре с итальянскими и русскими шеф-поварами».

Стартовые вложения пошли на оборудование и покрытие убытков до момента выхода на достаточные объемы производства. В штате «Умалата» 290 человек; большинство из них – рабочие без специального образования, остальные – технологи, маркетологи, менеджеры по продажам, финансисты.

В себестоимости сыра 80 % – стоимость молока, 10 % – затраты на персонал, 2 % – упаковка, 3 % – логистика, 1 % – энергоносители, 4 % – прочие накладные расходы. Примерно 3 % от общей выручки уходит на продвижение. Средняя динамика роста бизнеса за последние десять лет – 30 % в год. Предприятие дает прибыль, но до сих пор не приносит дивидендов из-за больших трат, процентов по кредитам и необходимости постоянно вкладываться в наращивание мощностей. «Вложения на сегодняшний день не окупились. И я, акционер, получаю только зарплату, да и то лишь последние два года как генеральный директор», – говорит предприниматель. Выручка «Умалата» в 2016 году составила около 2 млрд рублей.