Такая конкуренция – лучший и единственный способ выживания на рынке, где уже много похожих игроков. Делать больше, чем требуется, делать иначе… Пройти «дополнительную милю». Большинство людей об этой возможности либо не знают, либо, переступая порог, обнаруживают, что они там одни. А раз никого нет, значит, идти туда не имеет смысла: кто-то другой, умный, все посчитал и не стал там работать, – делают вывод предприниматели. И уходят. В «дополнительной миле» действительно никого нет, и по той же причине там много возможностей. Это как грибники в лесу: если ходить по протоптанным дорожкам, то придется довольствоваться лишь мухоморами.

Всякий раз, когда чем-нибудь занимаетесь, задумайтесь, какой еще дополнительный шаг можно сделать. Особенно если другие люди этого шага не предпринимают.

Приходите раньше. Уходите позже. Сделайте дополнительный звонок. Отправьте дополнительное письмо. Посвятите время дополнительному исследованию рынка. Помогите клиенту упаковать и распаковать груз. Не ждите, пока вас попросят об этом. Покажите сотрудникам лично – как и что нужно делать.

В Москве появилась новая услуга – заказ автомобиля с личным водителем при помощи мобильного приложения. Занимается этим ИТ-компания Wheely, разработавшая одноименное приложение специально под этот бизнес. Заказывают машину на сайте Wheely после регистрации и заполнения карты маршрута. Форма оплаты – безналичная: деньги снимаются с банковской карты, а счет приходит на электронную почту заказчика (таким образом Wheely контролирует денежный поток). Цены Wheely – обычные для рынка такси бизнес-класса: посадка и 25 минут езды – 750 рублей, далее – 30 рублей за километр. Вот только заказывают такие машины в основном респектабельные люди средних лет, не слишком жалующие новомодные мобильные приложения. Но это нисколько не смущает основателя Wheely Антона Чиркунова. «Когда-то и билеты на самолет онлайн было непривычно бронировать», – резонно замечает он. Бизнес-идея Wheely прошла обкатку в Лондоне – там компания работает с мая 2012 года. В Москве Wheely появилась в ноябре этого года и на показатели пока не жалуется. «Мы довольны. В Москве, например, рост составляет 65 процентов ежемесячно», – говорит Чиркунов. Недавно сервис был запущен на родине Антона, в Перми.

Обычно ИТ-компании торгуют софтом. Но сейчас наметился новый тренд – создание бизнеса на собственной платформе. Wheely тоже могла продать свое приложение какому-нибудь таксопарку. Но Чиркунов решил строить бизнес сам. Для этого ему понадобился интерфейс и партнеры – небольшие компании с собственным автопарком. Фактически ничего, кроме сайта, у Wheely не имеется. Но он заменяет десятки сотрудников колл-центра, так как обработка заказа полностью автоматизирована. «Собственного автопарка у нас, конечно, нет; мы не хотим быть операторами: покупать машины, заниматься ТО, лизингом. Мы устанавливаем правила поведения водителя и цены. Машины с водителями предоставляют партнеры, которым мы помогаем таким способом зарабатывать», – рассказывает Чиркунов.

Идея Wheely, конечно, не нова – по похожей схеме работают «Яндекс-такси» и Gettaxi, различие только в безналичной оплате и выборе партнеров. Wheely сотрудничает с прокатными компаниями. В отличие от таксомоторных парков, автомобили там часто простаивают, особенно вечером пятницы и субботы, когда обычное такси испытывает пик нагрузки. Таким образом, к услугам заказчиков Wheely всегда готово 60 небрендированных машин. «Яндекс-такси» и Gettaxi собирают заказы для таксопарков и частников. Столичный рынок такси хоть и высококонкурентен, но легальных перевозчиков все равно не хватает, поэтому заявленный сервис не всегда совпадает с реальностью.

Всего в проект Чиркунов вложил 2,5 млн долларов – 1,2 млн на старте и 1,3 млн потом. Основные инвестиции поступили, что называется, от friends and family, от близкого круга. Совсем небольшие гранты предоставили правительство Москвы и фонд Start Fellows, поддерживающий интернет-стартапы. Средства пошли на разработку программного обеспечения и системы автоматизации управления автопарками. Работа над приложением заняла восемь месяцев – версию интерфейса меняли четыре раза. Параллельно выбирали бизнес-модель и писали план. Оказалось, что для удачного старта проекта нужен автопарк из 40 автомобилей, а также примерно 500-5000 пользователей приложения Wheely.

Чиркунов делает ставку на команду, себе он отводит роль идеолога. Всего в Wheely, включая офисы в России и Англии, 21 сотрудник, причем большинство – ИТ-разработчики. Кроме того, в каждом городе присутствия компании два специалиста занимаются поиском и инструктажем контрагентов, формируют заказы, а также продвигают бренд, в основном при помощи сарафанного радио и участия в светских мероприятиях, таких как модные дефиле и концерты.

В интеллектуальных проектах до 70 % расходов – это заработная плата. Я думаю, средняя зарплата в Wheely – 80 тысяч. Берем наш любимый черный калькулятор и получаем – вместе с налогами на заработную плату уходят 2,1 млн рублей. В целом работа компании обходится в 3 млн рублей. Средний чек заказа– 1,5 тыс. рублей (из них 20 % – комиссионные Wheely; кстати, маржинальность в два раза выше, чем у конкурентов). За первые три месяца выручка компании составила около 50 тыс. долларов. Любой город, по словам Чиркунова, окупается за восемь-девять месяцев.

Сидеть на бочке с топливом и ждать, что миллионы сами потекут в руки, уже недостаточно. Даже в России на АЗС. А при абсолютной конкуренции среди примерно 3 тыс. заправок в Москве и Подмосковье – и вовсе как на войне. И вопрос не в том, кто кого перестреляет, а в том, кто кого передумает.

Среднесуточная реализация топлива столичными и областными АЗС составляет 20 млн литров. Каждая точка в среднем реализует 14 тыс. литров. Средний объем станции сети «Трасса», которая в общей сложности продает 1 млн литров бензина, – 30 тыс. литров. Что же заставляет водителей заправляться именно в АЗС «Трасса»?

Впервые такой вопрос у меня возник, когда я ехала в подмосковный город и мне понадобилось заправиться. Рядом были как минимум четыре заправки, но в одной из них горел теплый свет, а еще я, как любой кофеман, почуяла аромат свежесваренного кофе и потому, несмотря на незнакомое название «Трасса», свернула. При свободной дороге на заправке очереди к колонкам дожидалось несколько автомобилей. Внутри – аромат хорошего кофе и выпечки. Наименования других товаров поразили – там были даже куклы. Уезжала я оттуда с несколькими модными журналами, фруктами, жареными сосисками и редкой для нашего ритейла американской жвачкой – и уже знала, что заеду сюда на обратном пути.

Вопросы привели меня в кабинет генерального директора группы компаний «Трасса» Олега Алексеенкова. «Когда товар одинаковый и цена одинаковая – нужно конкурировать в чем-то другом, – заявил Алексеенков. – Мы продаем не просто топливо, а услугу и сопутствующий сервис. Во-первых, должен продаваться каждый квадратный метр. Во-вторых, эти метры должны быть заполнены товарами импульсного спроса». Именно эта надстройка над топливным фундаментом позволяет компании конкурировать на перенасыщенном рынке, захватывая все новые территории и приобретая все больше лояльных клиентов. К тому же в багаже Алексеенкова курс МВА, гибкое мышление, прямая спина и будильник на 6:40 утра.

«Трасса» – продукт размышления, опыта и подражания. В хорошем смысле. В 2005 году, когда «Трасса» начала строить автозаправки и амбициозные планы, новичком в бизнесе она не была. С 1997 по 2005 год компания «Трасса» входила в ГК «Магистраль» и управляла сетью ТНК. «В 2005-м стало понятно, что пришло время двигаться самостоятельно. В сфере АЗС появилась ниша, и мы просто ее заняли», – рассказывает Алексеенков. Но для выхода на рынок нужен был проект, отличный от остальных. А образцовые примеры организации работы на АЗС совсем рядом – в Европе и США заправки получают половину прибыли от реализации сопутствующих товаров и услуг.

С 2005 года «Трасса» строила ежегодно четыре-пять заправок. В магазинах при заправках представлено около 5 тыс. наименований товаров, к тому же каждые сутки продается в среднем 190 чашек кофе – с ним уезжает каждый пятый посетитель. Сколько раз в день улыбается персонал, прошедший обучение на трехмесячных курсах, – не сосчитать; но, как известно, ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как вежливость. За этим сюда и возвращаются. Качественного бензина для успеха АЗС уже недостаточно. Необходим качественный сервис.

«Нам важно, что понадобится клиенту. Мы проверяем каждый товар. К примеру, совместно со "Стардогс" мы стали продавать хотдоги. Думали, логично: сосиску в тесте есть удобно. А потом один клиент написал письмо с просьбой добавить к обычным хотдогам датские – это где на сосиске сверху огурчик. Мы стали продавать их на одной заправке ради эксперимента и чтобы показать, что реагируем на каждую просьбу клиента. Но неожиданно именно датские хотдоги стали пользоваться спросом», – рассказывает Олег Алексеенков. «Клиент не воспринимает качество топлива само по себе, он воспринимает картинку в целом. Пока уровень сервиса у нас при равной цене и качестве выше, чем у конкурентов, и мы спокойны: клиенты придут к нам», – добавляет он.

На строительстве «последней мили» движения топлива от скважины к потребителю в «Трассе» не остановились. И начали выстраивать вертикально интегрированную модель. Только в обратную сторону – не от скважины, а от АЗС. В 2011 году, сразу после тридцатой АЗС, «Трасса» построила собственную нефтебазу в городе Электроугли. Она была необходима для обеспечения своевременных поставок на автозаправки топлива гарантированного качества. Также был создан парк бензовозов. Топливо «Трасса» покупает у независимых операторов – Ярославского, Нижегородского и Рязанского НПЗ, иногда в Уфе и Белоруссии. До раздаточной колонки путь бензина тернист. «Купить качественный продукт несложно. Но сначала он поступает на перевалочный пункт – нефтебазу. А что было в цистерне до того, какие примеси использовались, – неизвестно. С нефтебазы топливо везут бензовозы, и их тоже нужно контролировать», – объясняет Алексеенков. Нефтебазу построили с замахом на будущие успехи. Это самая современная нефтебаза в Центральном регионе и по времени постройки (основные консолидаторы построены примерно лет двадцать назад), и по технологии и оборудованию. Все топливо проходит пятиступенчатую фильтрацию. С нефтебазой «Трассы» сравнима только мытищинская, построенная около десяти лет назад, причем под управлением той же «Трассы», бывшей тогда еще частью большой компании. Своей продукции на базе у ГК всего 30 %. Остальные емкости занимают клиенты: Shell и «Лукойл». Они используют нефтебазу как перевалочный пункт.

Сейчас в «Трассе», как говорят в компании, происходит консолидация (на мой взгляд, экстенсивный рост). В 2018 году настанет прединвестиционная фаза: строительство НПЗ, который планируется ввести в строй в 2024 году.

Собственные средства владельцев бизнеса на старте составили около 2 млн долларов. Полную сумму Олег Алексеенков не раскрывает, но, по некоторым оценкам, строительство нефтебазы обходится в 5 млрд рублей.

В компании трудятся сотрудники более 200 специальностей. ФОТ составляет 60 % всех расходов. Еще 20 % расходов – это оплата коммуникаций, в первую очередь электроэнергии. Две трети прибыли приносит продажа топлива (три четвертых – из-за низкой маржи в выручке), сопутствующие товары – треть (в выручке – четверть).

Наземные постройки на АЗК – вершина айсберга. Все основные компоненты спрятаны под землей. Статьи доходов и расходов в целом формируются за счет розничной продажи топлива, товаров и продуктов при АЗК. Оптовая продажа моторного топлива на собственной нефтебазе, перевозка топлива своими бензовозами, производство продуктов питания, ремонт грузового транспорта, проектирование и строительство промышленных и торговых объектов, производство стеклоомывающей жидкости для автомобилей – все это тоже осуществляется силами собственных заводов и подразделений ГК «Трасса». Вся прибыль реинвестируется в бизнес.

Вообще рецепт увеличения прибыли сегодня во всех сферах универсален – давать чуть больше, чем от тебя требуется. Пока еще не сложилось традиции и представления, что все необходимое можно приобрести на заправках. Но пройдет несколько лет, и другие игроки, конечно, подтянутся. Наконец все поймут, что помимо качественного бензина важны качественный сервис, фастфуд, мини-маркет и чистый туалет. Очевидно, пока одни держатся за стабильность, другие воплощают мечты в жизнь. Маленькие компании – гибкие, амбициозные и упрямые – обычно и теснят большие и успокоившиеся.

Спагетти с мясом и лесным орехом, индейка в соусе бешамель. Фарфалле с нежным куриным мясом и грибочками в сливочном соусе с базиликом. Печеный картофель с морковно-свекольной начинкой и сметанным соусом. Треска в надутом конверте на подушке из овощей. Примерно такой перечень предлагается клиентам «Партии еды». Слово «партия» в названии не от политического формирования, а от формы поставки. Сервис каждое воскресенье доставляет коробку с продуктами, отмеренными, расфасованными в нужном количестве, чтобы готовить ужин каждый будний день на двоих или четверых. Приготовление любого блюда по приложенным фоторецептам занимает не больше 30 минут. Порции большие, «как в американском кафе». И состав рецептов, больше подходящих для дорогого ресторана, – не роскошь. Пока «Партия еды» доставляет рацион по Санкт-Петербургу и Москве. В столице на двоих выходит 3695 рублей. В первый же год выручка компании уже превысила 5 млн рублей.

Покупатель видит только красивый сайт, где можно почитать меню. И если успеть сделать заказ до среды, то коробка приедет уже в воскресенье. При этом «Партия еды» разрабатывает меню на два месяца вперед. То есть майское было придумано и пошагово сфотографировано еще в марте. Раз в две недели готовят и «отснимают» 20 блюд: фотограф стоит над поваром и фиксирует каждый его шаг – так, чтобы получилось шесть картинок.

«Каждую неделю новое меню, оно не повторяется. Это пять блюд, которые готовит наш бренд-шеф Михаил Степанов. Но вы не можете сказать: "Индейку я не люблю, замените мне ее на рыбу". Мы исходим из того, что, во-первых, всем не угодишь – угодить нужно большинству. Поэтому накапливаем рейтинг блюд, данные о том, что людям нравится, а что нет. Например, чечевицу из меню лучше убирать, а баранину все же оставить», – рассказывает основатель «Партии еды» Михаил Перегудов.

Еще одно правило – четкий расчет по остаткам. Причем спрос надо рассчитать на две-три недели вперед, ведь еще нужно успеть заказать продукты: «Например, у нас план на следующую неделю – 500 коробок. И мы закупаем именно столько мяса, картошки, перца, овощей, бакалеи и так далее. Если у нас даже закажут 550, последним придется отказать, – объясняет Михаил. – Мы заказываем у поставщиков, которые работают с ресторанами и, естественно, по оптовым ценам. Для действительной идентичности коробок важно, чтобы все продукты были одинакового размера, без дефектов. Помятый помидор для нас большая проблема. Закупки приезжают постепенно. Бакалея (то, что не портится, крупы и тому подобное) приезжает пораньше. А скоропортящиеся продукты – мясо, молочка, рыба – уже в последний день».

На организацию производства в специальном «холодном цеху» в Санкт-Петербурге ушло несколько миллионов рублей стартового капитала. Все пять поваров, каждый из которых отвечает за сборку блюд для конкретного дня недели, работают в помещении с пониженной температурой. Разбивка по дням хороша не только конвейерным принципом работы: например, если клиент пожалуется на недовложение ингредиента, сразу ясно, кого штрафовать. Далее все пять пакетов складываются в специальную коробку с хорошей изоляцией – выбрали одного из четырех американских производителей, боксы которых тестировали несколько месяцев, катая их с градусниками по городу. Доставка осуществляется раз в неделю, в воскресенье.

Идея подобной услуги лежала на поверхности. И подступиться к ней с разнообразными лозунгами – от программы похудения до любви к процессу приготовления сложных блюд и освобождения от сбора ингредиентов по продуктовым магазинам – пытались многие. Но так бывает, что даже правильные идеи могут не сработать. Кто-то не сумел «выстрелить» точно в нужды аудитории, кто-то не рассчитал спрос, прогадал с ценой и качеством или вариантами масштабирования.

Михаил сразу собирался делать бизнес. В начале 2014 года маркетолог, директор по маркетингу компании Webinar.ru Перегудов исследовал неизменный кладезь идей для российских стартапов – американский венчурный рынок. В частности, вчитывался в новости агрегатора, в том числе с информацией о таких сделках на ресурсе Techcrunch.com. «Там писали, что ньюйоркский сервис Plated (англ. «на тарелке») получил инвестиции в размере 20 миллионов долларов. Мне понравилась эта цифра, я начал изучать идею, зашел на их сайт. И понял, что это очень красивая идея, – вспоминает Михаил. – Месяцев семь я просто с этим ходил, строил какие-то финансовые модели, сколько денег нужно. И потом нашел партнеров в Питере, они тоже занимаются питанием, правда немного в другом формате. Мы с ними еще вели переговоры несколько месяцев, торговались. Сошлись примерно на 10 миллионах рублей за долю».

Было решено, что 17 августа 2014 года «Партия еды» доставит клиентам 20 коробок. И это через несколько дней после того, как Россия ввела санкции на ввоз продуктов из ряда стран. «Поэтому, когда меня спрашивают: "Как на тебе отразился кризис?", – я всегда говорю: "Я не знаю, как работать не в кризис, у меня не было такого опыта"». Начали продажи традиционно – с «ближнего круга». Группы в соцсетях, личные сообщения друзьям. Двенадцать коробок таким образом удалось продать сразу, еще восемь отправили блогерам. После первой поставки работать начали уже фотографии довольных пользователей в Instagram, благодарственные отзывы в группах.

В том, что свой продукт он продать сумеет, Михаил, специализировавшийся ранее на В2В в сфере ИТ, не сомневался. Правда, быстро понял особенность: классические методы маркетинга, например контекстная реклама, здесь не сработают. Нет такого запроса от пользователей – «коробка с продуктами». «Было понятно, что сарафанное радио – наш основной инструмент. Поэтому мы придумали множество фишек, способствующих распространению информации. Например, каждую неделю разыгрываем бесплатную коробку за лучшее фото в Instagram. Мы пишем на коробке „Не забудь выложить“, мы это пишем на рецептах. И, что важно, всем, кто сделал заказ в первую неделю, мы позвонили: „Здравствуйте, ну как, все ли понравилось? Что в следующую неделю будете брать?“ В итоге из тех двадцати клиентов, которых мы в первую неделю обслужили, одиннадцать заказали и на вторую. Ко второй неделе у нас уже было одиннадцать плюс еще двадцать новых заказов. Когда мы первые два миллиона рублей заработали, у нас даже сайта не было. Просто выкладывали на домене меню в формате PDF, дублировали его в соцсети и продавали», – описывает технику продаж Перегудов. Главная задача – повторный заказ, подписка на еженедельное обслуживание. Привлеченный клиент сначала окупался лишь с четвертой-пятой покупки. «Когда мы это поняли, то разработали целую воронку продаж и сразу кучу маркетинговых идей, как ее реализовать. Я веду блог, публикую цифры. В принципе, любое наше маркетинговое действие направлено на то, чтобы с одной стадии перевести бизнес на следующую», – перечисляет ноу-хау Михаил.

Необходимость привязать клиента осознают многие предприниматели. Но как стандартно действует интернет-магазин? Делается красивый сайт, оформляется группа в соцсетях. Все сидят, ждут заказов. Михаил никого не ждал: «Сайт – просто один из наших каналов, а не единственный способ оформить заказ. И, кстати, до недавнего времени не самый крупный канал. Вступил человек в нашу группу во "ВКонтакте", в Facebook, – мы сразу же ему пишем. В течение получаса он получает сообщение: "Здравствуйте, вы вступили в нашу группу. Может, что-то подсказать или есть какой-то вопрос?" Сейчас у нас около 15 тысяч человек в группе, и каждый получил такое письмо (в Facebook сложнее, там спам был). У нас не операторы колл-центра, а полноценный классический отдел продаж. Мы намертво вцепляемся в клиентов, если они сделали хоть один заказ. Мы собираем о них всю возможную информацию (дни рождения, имена и количество членов семьи, хобби и тому подобное), тщательно ведем карточки клиентов – всегда видно, на чем закончился предыдущий разговор. У нас хорошие менеджеры. Наняты они по цене выше рынка, зато нет текучки: каждый менеджер месяцами выстраивает отношения со своими клиентами. Со временем это реально становится дружбой. Мы выделяем фиксированные деньги, которые менеджеры могут потратить на подарки клиентам. Еще мы общаемся с клиентами там, где им удобно: по телефону, имейлами и эсэмэсками, во всех социальных сетях, в онлайн-чате и во всех популярных мессенджерах. И в любое время: большую часть продаж мы оформляем после окончания стандартного рабочего дня, некоторые – поздно ночью. Менеджеры сами решают, в какое время им работать. Идея в том, чтобы предоставлять лучший сервис. Но в основе лежат не лозунги, а технологии», – рассказывает Михаил. Если конкретно, то CRM, без которой эффективные повторные продажи, по его словам, невозможны в принципе.

«По воскресеньям я ставлю в CRM фильтр по клиентам, у которых больше восьми заказов, нахожу их в социальных сетях и лично пишу каждому. Спрашиваю, как дела, прошу поделиться советами, желаю хорошей недели. В каждую коробку я еще вкладываю письмо от себя», – перечисляет Перегудов. Есть и еще одна располагающая к себе деталь, которую мимоходом подсказал один из курьеров: поскольку цена 3695 рублей на двоих и 6495 на четверых заставляет иметь разменную монету, а ее часто не находится, то, чтобы у клиента не осталось неприятного осадка, в коробку вкладывается пятирублевая монетка.

«Партия еды» может считаться как ИТ-стартапом, поскольку ведет работу в сфере электронной коммерции, так и ритейлом с витриной в интернете и подписной моделью взаимодействия с клиентами. В штате компании 24 сотрудника и 30 курьеров. Главные статьи расходов – ФОТ и переменные затраты: продукты, упаковка, доставка. Привлечение одного клиента стоит 500 рублей. Около 70-80 % заказов – повторные. Третий делают почти все – 98 %. У «Партии еды» есть годовая подписка. Заплатив 5995 рублей, можно все заказы получать со скидкой 500 рублей в течение года. За год компания стала прибыльной.

«Мы хотим стать гипермаркетом будущего. Я считаю, что способ, которым сейчас люди покупают продукты, просто устарел. Это не круто – приехать в магазин со списком», – делится планами Михаил. В масштабе главная сложность – отладить, автоматизировать все процессы и сохранить качество на объеме. Одно дело собрать пять коробок, тридцать, и совсем другой уровень – 5-10-50 тысяч. После этого можно будет масштабироваться на регионы – есть планы охватить «Партией еды» все российские города-миллионники. По расчетам предпринимателя, при налаженной централизованной инфраструктуре на это потребуется менее 10 млн рублей. С учетом того, что конкуренты вырастают как грибы после дождя, важно играть на опережение.

«Наши западные аналоги – HelloFresh и Blue Apron, оба оцениваются сейчас в один миллиард долларов. Они уже работают в шести странах. HelloFresh подняли три раунда инвестиций на общую сумму 150 миллионов долларов. Это сравнимо с раундами служб такси, тот же масштаб. И рано или поздно в эту сферу, конечно, придут огромные деньги и в России. И честно говоря, мне бы хотелось, чтобы они пришли к нам, а не к кому-то другому», – говорит предприниматель.

Правило такое: до 30 тыс. рублей, до 30 дней. В течение нескольких минут онлайн с минимумом документов. Но под бешеные проценты – от 2 % в день (700-900 % годовых). Микрозаймы – золотая жила для кредитных организаций. Неудивительно, что в этот сегмент пытаются зайти многие предприниматели. Но, как и бывает с лакомыми кусками, риски тут тоже высокие и зачастую возникает «эффект мышеловки». Впрочем, три выпускника Сколковского МВА – Георгий Белоцерковский, Леван Назаров и Грант Алавердян – все же решили попытать счастья. В начале 2012 года они запустили проект МILI, аналог американской системы PayDay Гоап – кредитного продукта «до зарплаты». В США взять микрозаем – дело привычное и не более сложное, чем покупка гамбургера. Но там работают два драйвера: кредитная история и то, что в момент получения денег заемщик выписывает чек на компанию-работодателя, которая может списать сумму возврата с его зарплаты. В России нет ни того, ни другого. Как нет и привычки брать взаймы у банка. Скорее человек, не рассчитавший средства, обратится за небольшой суммой к друзьям.

Однако с распространением интернета появился спрос на онлайн-кредиты, и ситуация начала меняться. Большие суммы таким образом точно не получить. А вот микрозаймы – вполне реально. Главная проблема – даже при наличии растущего спроса – это нехватка информации о заемщике и, соответственно, большая вероятность ошибки. А главные конкурентные преимущества – не только стоимость кредита, но и количество необходимых документов, доступность филиалов финансовой организации и скорость получения займа.

Считается, что существует корреляция между определенными социальными данными – такими, к примеру, как возраст, наличие высшего образования, детей, срок работы на одном месте, отношение к браку, – и добросовестностью заемщика. Поэтому основатели МILI решили воспользоваться повальным увлечением граждан соцсетями, где выкладывается вся личная информация.

«Мы начали использовать альтернативные источники и математические модели, которые покажут, какие профили людей в соцсетях склонны к дефолту, а какие – к добросовестному возврату денег», – говорит партнер МILI Леван Назаров. Сегодня воспользоваться кредитом может только пользователь одной из трех наиболее популярных в России сетей. Ничего противозаконного – человек сам открывает специальному приложению доступ к своей странице. Разработанная математическая модель оценивает несколько десятков параметров. «Важно все, начиная от простых параметров, как то: количество друзей, количество постов в день, фотографии. Для нас имеют значение ваши "чекины" – в каких местах вы бываете: мы смотрим на средний чек заведения», – рассказывает сооснователь MILI Грант Алавердян. «Нам интересна динамика развития вашей социальной страницы – с первого дня, как вы зарегистрировались. Мы смотрим, сколько человек комментируют ваши фото, увеличивается или уменьшается их количество. Смотрим, кто комментирует, являются ли они вашими друзьями», – добавляет Леван Назаров.

«С момента окончания заполнения анкеты до принятия решения проходит менее одной минуты. У нас абсолютно конфиденциальное приложение – никто из ваших друзей не узнает, что вы туда зашли», – уточняет Алавердян. Получив одобрение, заемщик должен посетить уже реальный филиал, где заполнит договор и сможет взять деньги. Сеть мини-офисов предприниматели решили не открывать. В качестве стратегического партнера выбрали «Евросеть» – у компании много точек по всей России, многие из них работают 24 часа. Она же выполняет обязательную функцию идентификатора перед выдачей займа. Если клиент оказался добросовестным заемщиком, то в случае повторного обращения за микрокредитом посещать отделение уже не нужно: деньги будут напрямую перечислены на кредитную карту. Подобная схема снижает издержки.

Конечно, такая оценка – на грани фола. «Адекватные данные довольно сложно получить, – считает Екатерина Кондрашова. – Зачастую в соцсетях может быть указана недостоверная информация». Но это лишь интересная фишка. Помимо альтернативных способов оценки платежеспособности заемщика бизнесмены используют и классические, стандартные для банков методы. Такие, например, как обращение в бюро кредитных историй. Соответственно, ухудшить параметры оценка информации из соцсети явно не может.

В среднем на рынке микрокредитов до 30 % невозврата. Естественно, на входе этот процент еще больше. Пока бездушная математическая модель не наберется опыта по анализу хороших и плохих заемщиков, статистику не переломить. «Мы уже прошли и возвраты, и невозвраты. Пока укладываемся в статистику», – говорит Георгий Белоцерковский. Леван Назаров надеется на сознательность граждан: «Люди понимают, что за все нужно платить. Потому что они дальше будут брать автокредиты, ипотеку и так далее. И любая маленькая неуплата по небольшим кредитам может им аукнуться».

На ближайшие пару лет зарабатывать предполагается только на процентах. При этом у MILI плавающая ставка: «Она зависит от того, как вы прошли кредитный скоринг, и составляет от одного до двух процентов в день, – утверждает Грант Алавердян. – Максимальная сумма для первого обращения ограничена 10 тысячами. В дальнейшем эта сумма может увеличиваться в зависимости от того, как будет расти ваша кредитная история. Как вы будете развиваться с нами как клиент. Срок займа не превышает 30 дней, но вы можете взять деньги хоть на один день», – добавляет он.

В дальнейшем, если такая оценка кредитоспособности заемщика окажется удачной, бизнесмены планируют продавать лицензию в страны, где не рассматривают вариант личного присутствия. Свою модель партнеры запатентовали в американском бюро. Причем, по словам Назарова, заявили авторские права сразу на два изобретения: оценку по соцсетям и право забирать себе управление страницами в социальных сетях, когда человек не отдает кредит.

Всего в проект партнеры привлекли чуть более 1,1 млн долларов. Грант Алавердян, в прошлом имевший опыт работы в инвестбанкинге «Тройка Диалог», Георгий Белоцерковский – сын известного питерского бизнесмена, занимавшийся брокерскими услугами по аренде частной авиации, и Леван Назаров, имевший опыт работы в сфере автомобильных продаж, нашли деньги довольно быстро. Средства пошли на исследование рынка, на разработку математической модели и построение юридической основы. «Мы оперируем как банк, грубо говоря. У нас ограниченная лицензия. Мы должны отвечать всем требованиям российского законодательства о хранении и передаче персональных данных. Должны покупать специальное оборудование, настраивать его. Нам нужны большие вычислительные мощности для обработки социальных граф. На построение этой инфраструктуры уходит очень много времени, денег и нервов», – объясняет Назаров.

Основной идеей было создать автоматизированную систему, поэтому собственного персонала немного. В штате компании работают восемь человек, которые размещаются в коворкинге. ФОТ в месяц – полмиллиона рублей. Они же – 65 % всех расходов. Еще 30 % отнимает маркетинг – компания продвигает себя в социальных сетях и через партнерские программы.