Часть IV
Общая картина
Глава 9
Как лидеры формируют команды и организации, которым свойственно самоосознание
Истина неопровержима. Злоба может нападать на нее, невежество может высмеивать ее, но истина остается истиной.
Уинстон Черчилль
Когда Майк появился в двери, его босс тепло улыбнулся. Майк был не только многообещающим талантливым авиационным инженером, он стал также самым первым сотрудником 25-летнего руководителя — и вскоре начальник Майка очень привязался к нему.
— Майк! — сказал он. — Рад вас видеть. Заходите. Вы принесли мне последний вариант координационного списка?
— Принес, — сказал Майк, хлопнув этим листом по столу с неожиданной силой. — Но прежде чем вы предложите дальнейшие изменения, я просто хочу сообщить вам, что ухожу.
Босс Майка был потрясен. Он так много работал над тем, чтобы привить этому энергичному инженеру свое внимание к деталям и приверженность высоким стандартам, и не жалея сил помогал Майку справляться с трудностями их работы.
— Что-что? Почему вы уходите? — запинаясь, произнес он, а на его лице вместо улыбки появилось выражение крайнего смятения.
— Потому что вы сводите меня с ума! — заявил Майк. — Это уже четырнадцатый цикл пересмотра.
— Но я просто хочу…
— Наступил момент, после которого все будет только хуже, сэр, — сказал молодой инженер. — Мне просто кажется, что для нас обоих будет лучше, если я уйду.
Начальник Майка был потрясен до глубины души. Он едва мог говорить.
— Я не хочу, чтобы вы уходили, — взмолился он. — Что я могу сделать, чтобы заставить вас передумать?
Но не успел босс закончить свой вопрос, как Майк вскрикнул:
— Нет! Я должен от вас уйти! — и поспешно вышел.
«Моя управленческая карьера явно началась не очень хорошо», — подумал отвергнутый руководитель, беспомощно уставившись в окно.
Через несколько дней теперь уже бывший начальник Майка спросил, не согласится ли тот рассказать, что пошло не так. И Майк рассказал — во всех мучительных подробностях. Судя по всему, у молодого руководителя возникла большая проблема. Его чрезмерное внимание к мелочам выходило за рамки микроменеджмента; у подчиненных сложилось впечатление, что он считает свой подход к выполнению работы единственно верным. Руководитель пытался научить Майка думать в точности так же, как он сам, работать точно так же — даже быть в точности таким же, как он.
Босс Майка не забыл этот случай. Хотя ему было трудно услышать такое мнение о себе, полученная обратная связь стала для него моментом пробуждения, который положил начало его удивительному пути к лидерству. Видите ли, руководителем Майка был 25-летний Алан Малалли, «единорог» и будущий CEO, который спас от краха не одну, а две широко известные американские компании: Boeing Commercial Airplanes и Ford Motor.
В 2012 году в своей речи на церемонии вручения дипломов в своем родном Канзасском университете Малалли назвал такие неожиданные моменты инсайта, переворачивающие с ног на голову наши убеждения в отношении себя, сокровищем. «Сокровище — это знание, позволяющее нам переосмыслить свои действия». В тот день он сам получил от Майка такое сокровище: он узнал, что неправильно пытаться переделывать сотрудников по своему образу и подобию. Роль лидера состоит не в том, чтобы контролировать каждый шаг подчиненных, а в том, чтобы помогать им лучше понять общую ситуацию, предоставлять им правильные инструменты и позволять им допускать ошибки, но призывать к ответственности.
Вспоминая ту историю, Малалли схватил меня за руку и с улыбкой на лице воскликнул: «Мне так повезло, что Майк поставил меня в известность о таком моем поведении в самом начале моей управленческой карьеры! Вы можете представить себе, что было бы, если бы никто не сообщил мне об этом в течение многих лет? Да это же настоящий подарок!»
До теперешнего момента мы в основном рассматривали индивидуальное самоосознание человека. В данной же главе мы изучим команды и организации с высоким уровнем самоосознания, а также разберемся в том, что руководитель может сделать для повышения самоосознания своей команды или организации. Еще в молодые годы Алан Малалли узнал, что такие команды начинаются с лидера с высоким самоосознанием, который стремится к тому, чтобы инсайт стал неотъемлемой частью в работе команды и организации. По убеждению Малалли, стремление к формированию коллективного самоосознания было одним из ключевых факторов его жизненного успеха: «Каждый раз, когда вы узнаете нечто такое, чего не достает вам самому, вашей команде или организации, в ваших руках оказывается сокровище. То, над чем, как стало известно, нужно работать. Я даже представить себе не могу ничего более волнующего. А вот не догадываться о том, что происходит, по-настоящему страшно».
Информация, представленная в этой главе, поможет вам найти такие сокровища в команде или компании, которой вы руководите. И хотя мы сосредоточимся на работе команд в сфере бизнеса, скорее всего, вы сумеете применить полученные знания за пределами рабочего места: в кругу близких и дальних родственников, в религиозных или местных общинах, в рамках школьных проектов, в родительских комитетах, гаражных кооперативах, хоккейных командах пивной лиги — словом, где угодно. (Кстати, если вас нельзя назвать формальным или неформальным лидером, в следующей главе я расскажу о том, как поддерживать отношения с руководителями и коллегами, которым не свойственно самоосознание.) Вы узнаете, что, какую бы команду вы ни возглавляли, сколько бы ни было у вас подчиненных — один или тысяча, вам не удастся заставить расти их самоосознание, если вы просто, проснувшись однажды утром, приняли решение о том, что должны быть предельно честны друг с другом, и сообщили об этом своим людям. Не заложив фундамент для такого роста, вы столкнетесь с еще большими трудностями, чем у вас были. Тем не менее, хотя команды редко начинают с высокого уровня самоосознания, при правильном подходе большинство из них могут добиться этого и пожать богатые плоды, которые приносит такой инсайт.
Прохладным ноябрьским утром в Дирборне, штат Мичиган, топ-менеджер компании Ford Марк Филдс вошел в зал Thunderbird на 11-м этаже всемирной штаб-квартиры компании. Он был наполовину, по его собственной оценке, уверен в том, что выйдет оттуда, потеряв должность президента подразделения Ford в Северной и Южной Америке.
Эти события происходили в 2006 году, когда компания Ford оказалась на грани банкротства. Бизнес-модель компании, обремененная очень длинным производственным циклом, стремительным снижением качества, астрономическими затратами на оплату труда и повышением цен на топливо, стала непригодной для дальнейшего использования. Будучи не в состоянии конкурировать как на отечественном, так и на международном рынке, за последние пятнадцать лет Ford потеряла целых 25 процентов рыночной доли. Однако все эти неудачи, вне всякого сомнения, не были обусловлены бездеятельностью человека, занимающего в компании высшую должность.
Четырьмя годами ранее сорокадвухлетний председатель совета директоров и CEO компании Билл Форд взял на себя бразды правления, чтобы спасти детище своего прадеда. Он был проницательным, осознающим себя человеком, скромность и трудовая этика которого не соответствовали его привилегированному воспитанию. Когда в 2001 году Билл Форд приступил к выполнению своих обязанностей, он пообещал, что через пять лет компания получит семь миллиардов долларов прибыли. И хотя в том году он действительно ненадолго обеспечил работу Ford без убытков, в 2006-м компания понесла самый большой убыток за всю историю существования — почти 17 миллиардов долларов. После семи лет титанических усилий, в течение которых он не получал зарплату, Форд вынужден был посмотреть в лицо реальности: он не может спасти свою любимую компанию собственными силами.
По правде говоря, проблемы Ford были гораздо глубже, чем казалось на первый взгляд. И дело было не только в небезупречной бизнес-модели компании или ее неспособности справиться с растущей конкуренцией на мировом рынке — безусловно, все это были лишь симптомы более серьезного недуга. В своей превосходной книге о выводе компании Ford из кризиса American Icon («Американская икона») Журналист Брайс Хоффман пишет:
[Билл] Форд обнаружил, что не способен побороть сложившуюся культуру карьеризма, которая противодействовала любым переменам и ставила личное продвижение по службе выше успеха всей компании. В своих кабинетах, отделанных темными панелями, руководители изобретали способы подорвать усилия друг друга, а в заводских цехах лидеры профсоюза ревностно защищали щедрое вознаграждение своих членов и поднимали на смех любые попытки повышения производительности труда.
Другими словами, культура компании была полностью разрушена. В июле 2006 года Билл Форд заявил в совете директоров, что не может решить эту проблему: «Эта компания много для меня значит. Я многое вложил в нее. Но единственное, что не имеет к ней отношения, — это мое эго… помогите мне найти решение» . Хотя один из самых впечатляющих примеров выведения компании из кризиса относят на счет его преемника, возрождение компании стало возможным именно благодаря непреклонному самоосознанию Билла Форда.
Помощь, о которой просил Форд, пришла в лице 61-летнего Алана Малалли, который занимал в то время должность президента и CEO подразделения коммерческих самолетов компании Boeing — энергичного рыжеволосого выходца из Канзаса; в его послужном списке были глубокие технические знания, убедительные достижения и самое важное — выведение компаний из кризиса. После 37 лет работы в Boeing Малалли не только спас компанию от банкротства, грозившего ей после событий 11 сентября; он руководил программой создания самолетов серии Boeing 777 — пятилетним проектом с бюджетом пять миллиардов долларов, благодаря которому компания опередила своих конкурентов в последующие годы.
С первого появления Алана Малалли во всемирной штаб-квартире Ford 5 сентября 2006 года всем стало очевидно, что он кардинально отличается от своих предшественников. Отрасль страдала манией величия, секретностью и паранойей, а Малалли был открытым, доступным и совершенно непритязательным человеком. Он питался в кафе для сотрудников и приветствовал незнакомцев объятием, поцелуем или похлопыванием по плечу. Но всякий, кто путал покладистость Малалли со слабостью, быстро избавлялся от этого заблуждения. Друг Малалли сказал однажды: «Не принимайте улыбку Алана за отсутствие цели или самоосознания. У этого человека титановый хребет».
Малалли понимал, что основополагающая задача выхода компании Ford из кризиса состоит не в повышении стандартов топливной экономичности, упрощении линейки продуктов или осуществлении контроля над издержками, хотя ему, разумеется, предстояло решить и все эти проблемы. Необходимо было начать трансформацию закрытой, противодействующей переменам, обособленной культуры в более открытую, ориентированную на сотрудничество, прозрачную культуру. На первой же пресс-конференции в качестве CEO компании Малалли ясно дал понять, что под его руководством главенствовать будет правда: когда его спросили, на какой модели автомобиля он ездит, ответ поразил журналистов: «Lexus. Это лучший автомобиль в мире». (Следует отметить, что топ-менеджеры компании тоже ездили не на Ford и украдкой парковали свои Jaguar и Land Rover в гараже под штаб-квартирой компании. Они просто не признавались в этом журналистам.)
Одно было ясно с самого начала: если Малалли намерен изменить культуру своей новой компании, ему придется начать с команды руководителей высшего звена. Первым изменением, которое он ввел, стало еженедельное совещание, посвященное анализу состояния бизнеса, который он назвал «анализом бизнес-процессов». Такие встречи заменили все остальные бессмысленные и неэффективные корпоративные совещания, их цель заключалась в обеспечении осведомленности: все должны были знать план, этапы работы по выполнению этого плана и реальные трудности, с которыми сталкивается компания.
Совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, проводилось один раз в неделю в одно и то же время, в один и тот же день — в четверг, 7 часов утра. В нем обязаны были принимать участие все члены команды руководителей, которые анализировали 320 показателей по всем аспектам деятельности компании, от запуска автомобилей до потока доходов и производительности труда. Каждому показателю присваивался определенный цвет: зеленый — если все было в порядке, желтый — при наличии потенциальных трудностей и красный — в случае реальных проблем. Каждый из девяти топ-менеджеров, подчинявшихся Малалли, получал десять минут на краткий доклад по поводу, как выражается Малалли, «продвижения в сторону создания интересной, жизнеспособной, рентабельной и растущей компании Ford на благо всех заинтересованных лиц». Малалли сделал акцент на том, что все участники совещаний могут без колебаний поднимать самые сложные вопросы, так как никого не будут наказывать за правду. Он также подчеркнул, что все будут постепенно учиться работать по-новому, а не знать чего-либо считается нормальным. «Мы все соберемся снова на следующей неделе… и я знаю, что к тому времени вы будете знать все, что нужно».
Первое совещание, посвященное анализу бизнес-процессов, состоялось 28 сентября 2006 года. Взволнованно устремившиеся в зал Thunderbird члены команды Малалли не представляли себе, чего можно ожидать. Многие из них привели с собой помощников, и все несли в руках тяжелые папки. Собравшиеся заняли свои места, и Малалли открыл совещание. Прежде всего он еще раз сформулировал свое видение — работать вместе в рамках бережливой глобальной компании ради достижения лидерства в автомобильной отрасли. Малалли напомнил участникам совещания, что все должны открыто рассказывать обо всем, что происходит на их участках работы. «Это единственный известный мне способ ведения бизнеса, — сказал он, — Нам необходимо обеспечить вовлеченность всех участников процесса. Нам необходимо обеспечить вCEОбщую осведомленность. И мы будем работать вместе, чтобы превратить красный цвет в желтый, а затем и в зеленый».
Хотя первые совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, длились по семь часов, к октябрю команда вошла в ритм. Но, к сожалению, сам процесс оставлял желать лучшего. Несмотря на то что компании угрожало исчезновение, каждый топ-менеджер на каждом совещании показывал зеленую карточку. Брайс Хоффман саркастически отмечает, что это было «не что иное, как чушь собачья». Ситуация в компании была весьма далека от «зеленой», и Малалли знал об этом.
На одной из недель, после того как участники встречи снова подняли лес зеленых карточек, Малалли решил, что с него хватит. «Ребята, — сказал он, прервав совещание. — В этом году нас ждут убытки в размере 17 миллиардов долларов, а все ваши карточки зеленые». Никто ничего не сказал. «Как вы считаете, хоть бы что-нибудь в компании идет не так? Может, хоть какая-то мелочь?»
В зале совещаний повисла напряженная, нервная тишина. Присутствующие начали ерзать на своих местах, покашливая и уставившись на свои лакированные туфли. Топ-менеджеры чувствовали опасность. Они точно знали, что произойдет с первым же глупцом, который покажет красную карточку: семейный портрет в рамочке, стоящий у него на столе, окажется на дне картонной коробки еще до обеда. Вся эта затея, безусловно, просто уловка.
Малалли попытался развеять их опасения. «Мы не сможем управлять компанией в атмосфере секретности, — сказал он. — Идея-то состоит в том, чтобы откровенно рассказать о ситуации и тем самым помочь друг другу». Он еще раз обвел взглядом присутствующих. Все снова заерзали, глядя на туфли. При прошлом руководстве эти топ-менеджеры не чувствовали себя в безопасности, когда выставляли проблемы на вCEОбщее обозрение, так с какой стати этот новый напористый CEO должен быть другим?
Время шло, но ничего не менялось. Участники совещаний поднимали только зеленые карточки. Однако истинное положение дел было совершенным иным. Возьмем, например, выпуск первого кроссовера компании Ford Edge, вокруг которого возник большой ажиотаж. Этот автомобиль уже был полностью запущен в производство, как всего за несколько недель до столь ожидаемого запуска механики на заводе в Оквилле (провинция Онтарио, Канада) обнаружили проблему с приводом подъемной задней двери кузова. Марку Филдсу, топ-менеджеру, отвечавшему за эту модель, не оставалось ничего другого, как остановить производство.
Десять тысяч Ford Edge томились на остановленной сборочной линии, а Филдс был на грани нервного срыва. Он считал, что эта катастрофа лишит его работы. В конце концов, именно он отвечал за стратегию вывода компании Ford из кризиса до появления Малалли и подозревал, что его воспринимают как угрозу новому CEO. Уже довольно долго, дольше, чем хотелось бы Филдсу, в компании ходили слухи о его неминуемом увольнении. Неполадки в модели Edge возникли в самое неподходящее время, но Филдс подумал, что может сделать своим коллегам последнюю услугу — заставить Малалли раскрыть карты. «Кто-то должен выяснить, говорит ли он правду, — решил Марк. — Если уходить, то хотя бы в сиянии славы».
С бесстрашием человека, которому нечего терять, пока члены его команды готовились к предстоящему совещанию, Филдс решил поднять красную карточку по такому показателю, как запуск продукта.
— Вы уверены, что хотите сделать это? — спросил один из членов команды руководителей Филдса.
Филдс ответил на это вопросом:
— Запуск пройдет согласно графику?
Подчиненный отрицательно покачал головой.
— В таком случае, — сказал ему Филдс, — мы покажем красную карточку.
Все скептически посмотрели на него, словно хотели сказать: «Ну, удачи тебе».
Входя тем прохладным ноябрьским утром в зал, Филдс действительно не имел ни малейшего представления о том, как все сложится. По его мнению, в лучшем случае он получит нагоняй, но останется на работе. В худшем — ему укажут на дверь. Филдсу даже в голову не приходило, что события могут развиваться по другому сценарию.
На той неделе совещание началось как обычно. Коллеги поднимали карточки — и как всегда это был целый лес зеленых карточек. Затем наступила очередь Филдса. Малалли вспоминает об этом: «Поднялась красная карточка, и вдруг из помещения как будто вытянули весь воздух».
Филдс прочистил горло. «В производстве модели Edge, — сказал он, — возникла проблема с приводом, поэтому пришлось отложить запуск». Малалли вспоминает, что в тот момент все в зале, должно быть, подумали: «Ну вот и все! Сейчас ворвутся двое парней, схватят Марка и уведут его куда-то — и больше мы его никогда не увидим».
Посреди тяжелой тишины вдруг неожиданно прозвучали энергичные аплодисменты Малалли. «Марк, это исключительно важно!» — улыбнулся он. Повернувшись к своей команде, Малалли спросил: «Что мы можем сделать, чтобы помочь Марку?» Один из топ-менеджеров сразу же предложил решение, а затем подключились и остальные.
После всего этого у Малалли появилась надежда на то, что топ-менеджеры наконец проведут первое успешное совещание, посвященное анализу бизнес-процессов. И все же на следующей неделе, к его большому разочарованию, все карточки по-прежнему были зелеными. В тот день члены команды Малалли увидели нечто такое, что говорило само за себя. Когда они вошли в зал Thunderbird, Марк Филдс сидел рядом с улыбающимся Малалли. Его не только не уволили, но даже похвалили. Безусловно, это последнее доказательство убедило скептически настроенных, закаленных в боях руководителей. Теперь они действительно поверили в то, что оказались в новом мире. На следующей неделе на очередном совещании уже было много замечательных красных и желтых карточек.
По мнению Малалли, если в деле выведения компании Ford из кризиса был определяющий момент, то он наступил именно тогда. До этого топ-менеджеры Ford боялись поднимать сложные вопросы, говорить друг другу правду, предоставлять и получать обратную связь. Эти установки заставляли их хранить молчание по поводу реалий бизнеса, а также вынуждали их молчать по поводу личных неудач, нарушений в работе команды и недостатков корпоративной культуры. Но теперь команда впервые взглянула правде в глаза.
Перед руководителями компании открылся путь, ведущий к росту самоосознания на многих уровнях. Как отдельные члены команды они понимали, чего от них ждут, и мужественно смотрели в лицо своим ограничивающим убеждениям и неэффективному поведению; как команда они знали бизнес-среду, план и ход его выполнения. Однако этой информацией владели не только топ-менеджеры. Каждый сотрудник компании пользовался доверием и должен был знать общее направление, свою роль в компании и текущее положение дел. Эти сведения получали также все заинтересованные лица за пределами организации: клиенты, инвесторы, дилеры, поставщики и общественность.
Полученные результаты говорят сами за себя. В 2009 году, в разгар крупнейшего со времен Великой депрессии экономического кризиса, компания Ford начала получать прибыль, вошла в Большую тройку американских автопроизводителей и не взяла у государства ни цента финансовой помощи из денег налогоплательщиков. В 2011 году прибыль Ford увеличилась до более чем 20 миллиардов долларов, это был второй по уровню прибыли год за всю историю компании.
Индивидуальное самоосознание означает понимание человеком своей личности, а также того, каким его видят другие люди; команда с развитым самоосознанием обладает таким же пониманием на коллективном уровне. Например, команды с высоко развитым самоосознанием регулярно оценивают и прорабатывают пять аспектов работы, которые я называю пятью краеугольными камнями коллективного инсайта. Во-первых, это цели команды: чего она пытается достичь? Во-вторых, это прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды? В-третьих, это процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям? В-четвертых, это предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они? И наконец, индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?
Благодаря коллективному инсайту команды с высоким уровнем самоосознания работают более эффективно и результативно, придерживаются инновационного подхода, а работа в них доставляет членам команды большее удовлетворение. К сожалению, многие могут подтвердить (исследования это доказывают), что самоосознание приходит естественным образом к не такому уж большому количеству команд. Если уж на то пошло, трудно развить индивидуальное самоосознание, не подвергая дополнительному испытанию и без того сложные отношения с коллегами. Теоретически руководитель обязан сказать правду хотя бы раз в году после аттестации, но у других членов команды таких обязательств нет, притом что люди, работающие с нами бок о бок каждый день, располагают важной информацией о том, насколько хорошо мы справляемся со своими задачами, но именно они чаще всего хранят молчание. Постоянная неопределенность не только подрывает уверенность в себе, но и подкрепляет паранойю — не забывайте, что коллеги, скорее всего, делятся своим мнением о вас со всеми, кроме вас. Помимо всего прочего, на коллективный успех команды все это влияет негативно, и даже разрушительно.
Надо признать, что обеспечить наличие всех пяти краеугольных камней для коллективного инсайта довольно трудно. Под влиянием молчок-эффекта люди не только не хотят делиться информацией, но и рассматривают обратную связь между коллегами как нечто, что хорошо было бы иметь, а не как важную составляющую успеха. Руководители должны серьезно относиться к нежеланию команд говорить правду. Однако не стоит отчаиваться. При правильном подходе и неизменной приверженности руководитель способен создать в своей организации культуру, стимулирующую коммуникацию и обратную связь на всех уровнях, — культуру, в которой честность преобладает над иерархией, а сотрудники даже самого низкого ранга чувствуют себя в безопасности, когда поднимают те или иные сложные вопросы.
Для создания команды с высокоразвитым самоосознанием в распоряжении руководителя должно иметься три составляющие. Во-первых, если у команды нет лидера, который представляет собой модель поведения, ее члены будут считать обратную связь неискренней и даже опасной. Во-вторых, при отсутствии психологической безопасностив условиях необходимости сказать правду вероятность откровенной обратной связи практически равна нулю. Но даже при таком условии требуется наладить постоянный процесс(вроде совещаний Малалли по анализу бизнес-процессов), благодаря которому обмен обратной связью станет не единичным событием, а неотъемлемой частью коллективной культуры.
Далее мы более тщательно проанализируем все три составляющие. Но прежде следует обратить внимание на один важный момент. Если у команды нет четкого и убедительного направления движения к цели, значит, у нее нет причин для роста самоосознания. Представьте себе, что было бы, если бы команда Алана Малалли в компании Ford начала проводить совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, не имея значимых целей, понятных всем участникам. По мнению Малалли, «если у вас нет видения, разумной стратегии и подробного плана, повышение самоосознания в команде не более чем пустые разговоры». Другими словами, если команда не знает конечного пункта своего пути, у нее нет причины для роста самоосознания; в этом случае любые попытки будут поверхностными и бессмысленными!
Первая составляющая: лидер, представляющий собой модель поведения
Впервые ступив на платформу буровой вышки посреди Северного моря, Даг Саттлз понял, что новое назначение станет проверкой как его технических навыков, так и навыков межличностного общения. Однако он не знал, что вскоре ему предстоит усвоить один из самых важных уроков за всю его управленческую карьеру. Инженер-механик по образованию Саттлз только что был назначен управляющим морской нефтяной платформы Миллера компании BP, расположенной в Северном море, у берегов Шотландии. Помимо достижения главной цели — обеспечении безопасности работы сотрудников на платформе, — перед Саттлзом стояла задача повышения операционной эффективности, притом что он был не только единственным сотрудником небританского происхождения, но и одним из самых молодых членов команды.
Особые обстоятельства поставили Саттлза перед необходимостью решения ряда уникальных задач. Например, ему предстояло жить вместе с 196 новыми коллегами в замкнутом пространстве, в открытом море, за много миль от берега. Оказалось, что на этой разноплановой должности — руководителя, капитана корабля и консультанта — он будет на виду у всех не только в рабочее время, члены его команды наблюдали за ним практически круглые сутки. Даже самые незначительные решения Саттлза говорили о многом: будет ли он сидеть за ужином вместе с менеджерами или с рядовыми сотрудниками? Будет ли он принимать участие в еженедельной телевикторине? Как он будет помогать им решать проблемы межличностных отношений, неизбежно возникающие в замкнутом пространстве?
Хотя Саттлз всегда был большим сторонником развития самоосознания, за время, проведенное на буровой платформе, он получил новый, очень важный инсайт. Живет он в замкнутом пространстве посреди океана или нет, каждый выбор его как руководителя, совершаемый на глазах сотрудников, оказывает большое влияние на их установки, поведение и общую эффективность.
Много лет спустя этот урок помог Саттлзу урегулировать кризис немыслимого масштаба. В 2010 году, 20 апреля, экипаж нефтяной платформы Deepwater Horizon, расположенной в Мексиканском заливе у берегов Луизианы, готовился к вечернему отдыху. Немного раньше в тот же день руководители и рядовые сотрудники компании собрались вместе, чтобы отпраздновать семь лет работы платформы без единой аварии. Примерно без десяти десять двадцатитрехлетняя Андреа Флейтас проверяла работу компьютерной системы, поддерживающей положение платформы в море, как вдруг она почувствовала резкий толчок. Через несколько минут экипаж услышал громкий шипящий звук. Затем произошел сильный взрыв, из-за которого в конечном счете погибло одиннадцать человек, семнадцать получили травмы, а в Мексиканский залив вылилось, по некоторым оценкам, 4,9 миллиона баррелей нефти.
Саттлз был главным операционным директором подразделения BP по разведке и добыче нефти, когда ему поручили руководство мероприятиями BP по ликвидации последствий крупнейшего разлива нефти. Безусловно, в такой тяжелейшей чрезвычайной ситуации было легко сеять панику, искать виновных или делать опрометчивые заявления. (Многие руководители BP действовали именно так, причем самый яркий пример — CEO компании Тони Хейворд, чьим именем пестрели заголовки газет, потому что он назвал разлив нефти «относительно небольшим»; он заявил прессе, что хотел бы «вернуться к нормальной жизни».) Однако, вспомнив время, проведенное на буровой платформе в Северном море, Саттлз напомнил себе о необходимости быть примером для всех, какой бы трудной ни была ситуация.
Аварийно-спасательная бригада Саттлза, состоявшая из сотрудников BP, частных подрядчиков и государственных служащих, столкнулась с градом как обоснованной, так и надуманной критики со стороны правительства, СМИ и общественности. В таких обстоятельствах Саттлз считал наиважнейшим делом обеспечить своей команде все пять краеугольных камней коллективного инсайта: осведомленность и коммуникацию в отношении целей, прогресс в достижении целей, сам процесс, предположения о правильности плана действий и понимание вклада каждого члена команды, начиная с него самого. Саттлз обладал достаточно развитым самоосознанием, поэтому понимал, что в такой сложной и эмоционально напряженной ситуации ошибки неизбежны, а также что эти ошибки придется быстро исправлять. А для этого члены команды должны были сохранять хладнокровие и не воспринимать критику на свой счет. Единственное, что мог сделать для этого Саттлз, — это признавать свои собственные ошибки, подавать пример контроля над эмоциями и спокойно заниматься урегулированием кризиса.
Его команда столкнулась со всеми возможными препятствиями, но 15 июля наконец остановила утечку нефти. К 19 сентября ей удалось полностью загерметизировать скважину. Какой из этого можно сделать вывод? С какими бы испытаниями вы ни сталкивались, команды с высоким уровнем самоосознания должны начинаться с лидера с развитым самоосознанием, который будет образцом поведения для всех. «На верху легко оказаться в изоляции, — признавался Саттлз. — Но если ваша команда работает не так, как вам хотелось бы, в первую очередь нужно пенять на себя самого. Если, оглянувшись через плечо, вы обнаруживаете, что там никого нет, это и есть обратная связь. Если я вижу, что люди следуют за мной, скорее всего, это хороший знак».
Алан Малалли говорит: «Насколько далеко продвинется команда, целиком и полностью зависит от уровня самоосознания ее лидера».
Как лидеры могут стать образцом для подражания? Все довольно просто и сложно одновременно, судя по примерам Дага Саттлза и Алана Малалли, лидер должен разъяснять свои принципы и действовать в соответствии с ними. Психологи называют такое поведение «истинным лидерством», и ценность его для бизнеса бесспорна. Например, когда исследователь Джоэнн Любовникова и ее коллеги провели опрос среди команд из разных отраслей в Соединенных Штатах Америки и в Греции, оказалось, что у команд, работающих под руководством истинных лидеров, более высокий уровень самоосознания и, в свою очередь, более высокий показатель производительности труда по сравнению с командами, во главе которых стоят руководители с менее развитым самоосознанием.
Влияние этих факторов не ограничено только корпоративным миром, оно распространяется и на наши дома и семьи. В ходе одного исследования было установлено, что дети матерей, умеющих обнаруживать и контролировать свои эмоции, были счастливее и лучше себя осознавали даже спустя год после окончания исследования. Наблюдение за тем, как мать подает пример самоосознания, повышало вероятность формирования этого ценного качества у детей.
Не нужна степень по психологии, чтобы понимать, что человек обладает поразительным чутьем на притворство. Если руководитель не относится к категории истинных лидеров, например намеренно вводит в заблуждение или действует вопреки собственным ценностям, люди сразу же почувствуют это. По этой причине члены команды стараются не поднимать трудные вопросы, опасаясь возмездия, как было поначалу с командой Малалли; в итоге реальность оказывается погребена под лавиной оправданий и взаимных обвинений.
Тем не менее, если руководитель решительно настроен на то, чтобы исправить эти недостатки, и изо всех сил пытается сам стать лучше, команда получает стимул делать то же самое. И это отличный пример из теории социального научения, сформулированной выдающимся психологом Альбертом Бандурой, согласно которой последователи склонны подражать установкам и поведению своего лидера. Всем членам команды, возглавляемой истинным лидером, известно, что не просто полезно, а необходимо честно анализировать пять краеугольных камней коллективного инсайта (и семь столпов индивидуального инсайта, конечно же, тоже).
Таким образом, кем бы вы ни руководили — сотнями сотрудников или горсткой детей, чтобы быть примером самоосознания, действовать нужно одинаково. Для начала вы должны сделать смелый шаг и проявить полную приверженность повышению уровня самоосознания команды, начиная с самих себя. Малалли объясняет: «Моя роль — обеспечить осведомленность каждого в компании. Все время наблюдать — за собой, за другими, за всей организацией». В равной степени важно иметь свое кредо, или ценности, определяющие поведение свое собственное и членов команды, и объяснять его людям. В компании Ford кредо Малалли, которое он называет «принципами и методами совместной работы», не просто помогло членам его команды понять его, но и в общих чертах объяснило, чего он ожидает от них. И наконец, недостаточно просить об обратной связи и поощрять членов команды поднимать сложные вопросы, нужно еще прислушиваться — действительно прислушиваться — к тому, что они говорят. На вопрос, в чем секрет успеха его команды, Даг Саттлз, в настоящее время CEO нефтегазодобывающей компании Encana, ответил:
Многие люди говорят о доверии; я не большой сторонник этого слова, поскольку оно слишком эмоционально для нас, инженеров, и у него слишком общее значение. А вот что в самом деле важно: верят ли они (люди) в вас? Не просто в то, что вы направите корабль по верному курсу, но действительно ли они верят в то, что их вы выслушаете? Верят ли они в то, что вы хотите создать открытую и прозрачную среду для обсуждения успехов и неудач? Когда члены команды сталкиваются с трудностями, вы устраиваете им террор или предоставляете помощь и поддержку?
Как вы уже знаете, большинство лидеров ведут трудную борьбу за повышение собственного самоосознания. А поскольку незатребованная критическая обратная связь редко предоставляется по доброй воле, лидерам, желающим меняться, часто приходится действовать прямо. К сожалению, это создает ситуацию в духе уловки-22: если сотрудники не хотят высказывать свое мнение, не будут ли они испытывать еще большее давление, если вы попросите их об этом прямо? Могут ли лидеры преодолеть молчок-эффект и получить неприкрашенные, честные отзывы от подчиненных? К счастью, существует способ добиться обратной связи, касающейся руководителя.
Стать примером в получении обратной связи
Несколько лет назад ко мне обратился Джейми, президент компании, занимающейся гостиничным бизнесом и управлением недвижимостью. Джейми стал третьим президентом за сорок лет ее существования, он пришел в компанию годом ранее, для того чтобы покончить с инертностью, которая могла привести ее к краху. За свою длинную карьеру он накопил разнообразный опыт, но теперь впервые получил должность топ-менеджера.
Джейми поставил перед собой амбициозную цель — в течение следующих пяти лет удвоить размер компании. И чтобы достичь этой цели, ему необходимо было добиться от команды понимания безотлагательности перемен и требовать самых высоких стандартов работы в каждой сфере деятельности организации. Для того чтобы это стало возможным, управляющий персонал должен был чувствовать себя в безопасности при обсуждении проблем компании, когда руководители неизбежно сталкиваются с горькой правдой и ведут друг с другом серьезные разговоры о пяти краеугольных камнях коллективного инсайта: целях, прогрессе, процессе, достижениях и индивидуальном вкладе.
На первый взгляд у команды руководителей Джейми были все необходимые составляющие. Они были привержены своему видению и сходились во мнении по поводу способов его реализации. В целом им было комфортно работать вместе. Но с тех пор как Джейми занял должность президента, члены команды вели себя неестественно и его не покидало ощущение, что он не знает всей правды. Когда я побеседовала со всеми членами команды, их ответы на мои вопросы подтвердили эти подозрения. Они считали Джейми подходящим человеком для этой должности, но многим из них было трудно доверять ему и наладить с ним отношения.
Мы с Джейми пришли к выводу, что ему придется заняться этими проблемами лично — так сказать, сорвать пластырь с раны — и создать площадку для конфиденциального, но честного обсуждения. На проведение выездного совещания было выделено два дня, и оно должно было начаться с упражнения, ставшего золотым стандартом в моей консультационной работе. Впоследствии Джейми говорил, что то выездное совещание обеспечило ему самую действенную обратную связь, которую он когда-либо получал.
Как известно, впервые этот процесс был применен в начале 1970-х годов в компании General Electric, и его описывали как «суперинтенсивное ознакомительное совещание, в ходе которого члены команды высказывают честные соображения и поднимают вопросы», касающиеся руководителя. Хотя изначально процесс был разработан для того, чтобы помочь новым руководителям и их командам понять друг друга, это так называемое «упражнение по ассимиляции нового руководителя» оказалось весьма ценным независимо от срока пребывания на соответствующей должности — именно потому я называю его процессом получения обратной связи, касающейся руководителя. Обратная связь помогает руководителям практически мгновенно получить инсайт по поводу суждений и ожиданий команды, улучшить свои навыки лидерства и коммуникации, а также почувствовать себя более благополучным. Кроме того, практика показывает, что в командах таких лидеров складываются более тесные, доверительные отношения и возникает более сильное ощущение приверженности их миссии.
Итак, одним душным летним днем через несколько месяцев после нашей первой встречи Джейми, его команда и я собрались в конференц-зале местного загородного клуба, в котором, к счастью, работал кондиционер.
— Благодарю всех вас за то, что нашли время приехать сюда, — начал Джейми. — Перед нами стоит одна цель — стать лучшей командой. И начнем с меня. На протяжении следующих трех часов у вас будет возможность предоставить мне обратную связь по поводу моего первого года пребывания в этой должности. Основные правила просты. Допускаются любые отзывы, и все принимают участие. Можем ли все мы согласиться с этим?
Джейми сделал паузу, изучая реакцию присутствующих. Некоторые неуверенно кивнули, но в зале витало ощущение беспокойства. Пытаясь рассеять страхи членов команды, Джейми добавил:
— Для того чтобы вы не чувствовали себя неловко при откровенных высказываниях, я уйду и поручу Таше провести обсуждение. Я попросил ее, чтобы она ни при каких обстоятельствах не раскрывала мне, кто что сказал. Как вы думаете, это сработает?
После таких слов опасения присутствующих заметно улеглись, и они ответили хором неожиданно заинтересованных возгласов «да».
Мягко выпроводив Джейми из конференц-зала, я поднялась и показала рукой на семь флипчартов, расположенных вдоль длинной стены. В верхней части каждого листа синим маркером был написан один из следующих вопросов:
1. Что мы знаем о Джейми?
2. Что мы хотим знать о Джейми?
3. Что Джейми следует знать о нас как о команде?
4. Что вызывает у нас озабоченность в связи с поведением и решениями Джейми?
5. Чего мы ждем от Джейми?
6. Что мы хотим, чтобы Джейми прекратил делать, начал или продолжал делать?
7. Что мы можем сказать о наших видении, стратегии и плане?
— Эта часть обсуждения займет около сорока пяти минут, — сказала я участникам совещания. — И мы будем отвечать на все вопросы по порядку. Ваша задача — предоставить мне как можно больше идей, а моя — записать все, что вы скажете.
Расположившись рядом с первым флипчартом, я сняла колпачок с большого черного маркера.
— Давайте начнем с того, что мы знаем о Джейми.
Сразу же прозвучали первые ответы:
— Мы знаем, что он работает в этой отрасли двадцать пять лет.
— Мы знаем, что у него невероятно высокие ожидания.
— Мы знаем, что он должен быть действительно храбрым человеком, поскольку согласился выполнить это упражнение!
Мы продолжили работу в том же духе. Отзывов было так много, что я начала писать мелким почерком, иначе они не уместились бы на огромном листе бумаги. Мы перешли ко второму вопросу, затем к третьему и далее по очереди. Через сорок пять минут все семь флипчартов были исписаны отзывами членов команды.
Я предоставила участникам совещания десятиминутный перерыв и отправилась за Джейми. Когда мы вернулись в конференц-зал, я спросила его:
— Вы готовы?
Он уверенно улыбнулся.
— Готов в большей степени, чем когда бы то ни было!
Однако когда мы подошли к стене с флипчартами, его улыбка погасла, а глаза расширились. Я дала ему несколько минут на то, чтобы прочитать мнения членов команды, и помогла понять смысл некоторых замечаний. Прежде чем приглашать в зал команду, я напомнила Джейми о том, как важно на следующем этапе обсуждения сохранять спокойствие и не переходить к защите.
Вскоре все снова собрались за столом в конференц-зале. Однако прежде чем мы приступили к анализу обратной связи, я предложила Джейми немного рассказать членам команды о своей жизни: чем он любил заниматься в детстве; сколько у него братьев и сестер; какие его самые веселые детские воспоминания; самые важные ценности. На мой взгляд, поделившись такой информацией в правильном контексте, можно почти мгновенного заручиться большим доверием команды, даже если члены команды знают своего руководителя уже много лет.
Затем Джейми начал отвечать на предоставленную командой обратную связь по каждому пункту. Некоторые комментарии он просто подтвердил: «Да, у меня действительно безумно высокие ожидания». «Я рад, что вы считаете, что мы движемся в верном направлении, несмотря на то что первый год был нелегким». Другие отзывы требовали дополнительного обсуждения, а в некоторых случаях Джейми пришлось взять обязательство попробовать другой подход. Например, многие члены команды были огорчены тем, что Джейми время от времени в обход их напрямую обращается к их подчиненным. Анализ таких претензий помог Джейми понять, что это ставит руководителей в неловкое положение и вызывает замешательство у рядовых сотрудников.
За 90 минут, в течение которых длилось обсуждение (Джейми назвал его «проктологическим обследованием»), осознание им того, как команда воспринимает его поведение, стало значительно глубже, как и понимание командой его ожиданий. Примерно через месяц мы с Джейми встретились снова, и он поведал мне, что поражен тем, как изменилась и его собственная эффективность, и функционирование команды в целом. По его признанию, выездное совещание способствовало росту доверия со стороны членов команды. Они начали более открыто высказываться о реальных проблемах. И хотя время от времени некоторые члены команды возвращались к старым привычкам, они стали более вовлеченными и готовыми к сотрудничеству. Не случайно менее чем через год доходы компании увеличились более чем на 20 процентов.
Безусловно, Джейми и его команда достигли важной вехи на пути к коллективному самоосознанию. Когда Джейми продемонстрировал членам команды, что он готов услышать правду о себе, они почувствовали себя в большей безопасности и честно делились своим мнением даже тогда, когда их об этом не просили. Однако это только первый этап в создании команды, обладающей истинным самоосознанием. Даже после открытия этого канала коммуникации руководители должны стараться поддерживать такую открытость, причем не только между сотрудниками и руководителем, но и между самими членами команды.
Вторая составляющая: психологическая безопасность (и ожидания) в связи с необходимостью говорить правду
В 1996 году докторант Эми Эдмондсон начала исследование, которое стало знаменательным событием в изучении самоосознания команд. Эдмондсон, ныне профессор Гарвардского университета, попыталась понять причины того, почему команды, оказывающие стационарную медицинскую помощь в больницах, допускают ошибки. Эта проблему необходимо было разрешить неотлагательно, поскольку, по статистике, средний пациент больницы повержен риску в связи с возможным совершением от 480 до 960 ошибок, которые убивают сотни и наносят вред более чем миллиону пациентов ежегодно в одних только Соединенных Штатах Америки.
На протяжении шести месяцев Эдмондсон наблюдала за работой восьми команд, работавших в различных отделениях двух городских университетских клиник. Сначала она была озадачена тем, что команды из более эффективных отделений, то есть отделений с высоким уровнем медицинского обслуживания, сотрудничества, результативности, лидерства и других показателей, сообщают о большем количестве ошибок. Однако дальнейший анализ данных позволил Эдмондсон обнаружить причину этих неожиданных результатов.
Конечно, отделения с более низкой эффективностью совершали не меньше ошибок, но они просто не сообщали о них. Почему? Медсестры боялись делать это; они рассказывали Эдмондсон, что тех, кто рискнул сказать правду, «отдали под суд» и «обвинили в совершении ошибок». (Когда я работала в больнице, мне на собственном опыте довелось испытать, насколько трудно там поднять вопрос, который может негативно влиять на тщательно отслеживаемый показатель.) Напротив, в отделениях с самым высоким уровнем эффективности, там, где чаще сообщали об ошибках, медсестры совершенно спокойно их обсуждали. В командах этих отделений медсестры не боялись говорить старшей медсестре, что что-то пошло не так.
Эдмондсон ввела термин психологическая безопасность для обозначения общей убежденности членов команды в том, что они могут без каких-либо последствий для себя просить друг друга о помощи, признавать свои ошибки и поднимать трудные вопросы. «Субъективная безопасность, — объясняет Эдмондсон, — не означает ни беспечной вседозволенности, ни неизменно положительных эмоций, это уверенность в том, что команда не поставит в трудное положение и не станет отвергать или наказывать человека за то, что он открыто высказал свое мнение». Хотя это несколько противоречит здравому смыслу, замечание Эдмондсон по поводу «неизменно положительных эмоций» особенно важно: члены сплоченных команд менее склонны критиковать друг друга, во многих случаях из-за ошибочного стремления сохранить гармонию в коллективе. Однако какой бы «хорошей» ни казалась такая гармония, она плохо сказывается на самоосознании команды, а значит, и на ее успехе.
Отдел по работе с персоналом компании Google пришел к аналогичному выводу, проанализировав результаты пятилетней программы исследований, темой которого был изучение условий для создания идеальной команды. В самом начале, после того как группа организационных психологов, инженеров, социологов и статистиков проанализировала результаты тысяч исследований факторов успеха команд, эти специалисты не смогли выделить какие бы то ни было закономерности. В итоге они попробовали применить другой подход, изучив членов сотен команд Google по таким критериям, как тип личности, образование и стиль работы. Ответов по-прежнему не было. Создавалось впечатление, что состав команды («кто?») не имеет значения, будь то интроверты или экстраверты, эксперты в определенных областях или специалисты широкого профиля, «рабочие пчелки» или «пчелиные матки» либо любое сочетание всего перечисленного выше.
Интересно, что команда исследователей Google добилась прорыва только после того, как приступила к анализу вопроса «как?» — неписанных правил, определяющих подход команды к работе. Их выводы соответствовали резюме, данному Эдмондсон по результатам исследования, которые она проводила в больницах пятнадцатью годами ранее: команды, в которых уровень психологической безопасности высок, неизменно добиваются более высоких результатов, чем команды, в которых он низок или отсутствует вовсе.
Но как психологическая безопасность связана с самоосознанием? Через несколько лет после проведения исследования с участием команд различных отделений больниц Эдмондсон провела еще одно (на этот раз в компании по производству офисной мебели), в ходе которого более пятидесяти команд были всесторонне изучены посредством интервью, опросов и непосредственного наблюдения. (По сути, психолог повсюду ходила за людьми с планшетом в руках, что, кстати, относится к числу и моих любимых занятий.) Как и в прошлый раз, если члены команды чувствовали себя в психологической безопасности, они спокойнее поднимали различные вопросы, не боялись решать реальные проблемы и чаще говорили правду. Кроме того, они были значительно успешнее. На самом же деле основная причина того, почему команды с высоким уровнем психологической безопасности работали лучше, заключалась именно в том, что у них был более высокий уровень самоосознания.
Следует отметить, что в компаниях высокого уровня корпоративная культура с элементами психологической безопасности положительно сказывается не только на моральном духе сотрудников и их производительности труда, но и на публичном имидже компании. Эд Кэтмелл считает, что правда, которую топ-менеджеры Pixar говорят сотрудникам, заставляет последних осознать важность неразглашения информации. В итоге у компании Pixar никогда не было ни единой утечки сведений в прессу, даже во время комплексной юридической оценки, когда проходила процедура поглощения Pixar компанией Disney. Несмотря на то что Эд Кэтмелл, Джон Лассетер и Стив Джобс сообщили персоналу о сделке, ни один из сотрудников ничего не открыл журналистам, постоянно дежурившим рядом со штаб-квартирой компании.
Давайте рассмотрим, как лидеры могут обеспечивать безопасность (и ожидания) в случае, когда сотрудники говорят друг другу правду. Когда во время особенно напряженной недели очередной день клонился к закату, предприниматель Ливай Кинг (с ним вы познакомились в предыдущей главе) упорядочивал входящие сообщения, перед тем как уделить несколько часов такому бесполезному времяпрепровождению, как сон. Последнее электронное письмо, отправленное им, прежде чем его голова коснулась подушки, содержало гневную тираду в адрес делового партнера по поводу одной проблемы, не дававшей Ливаю покоя. Однако как только он отправил письмо, то сразу же осознал свою ошибку. Тон письма был неоправданно грубым и даже враждебным. Ливай понял, что все испортил, когда его партнер, который всегда отвечал на письма мгновенно, на этот раз дал ответ через сутки. Партнер ответил сдержанно, но откровенно, обратив внимание Ливая на его провокационные высказывания и вежливо спросив его, действительно ли он испытывает именно такие чувства?
Первое, что сделал Ливай на следующее утро, — разыскал партнера, чтобы извиниться: «Я так сожалею об этом. Не знаю, о чем я думал. Было поздно. Я устал и поступил как кретин». К счастью, его извинения были приняты, но вместо того, чтобы похвалить себя и двигаться дальше, Ливай, обладающий развитым самоосознанием, увидел в этой ситуации большую возможность. На следующем ежемесячном собрании персонала компании Ливай принес ноутбук в конференц-зал, подключил его к проектору и вывел на экран свое оскорбительное письмо. Он видел, как глаза присутствующих расширились от удивления, когда они прочитали сообщение. «Кто-нибудь гордится этим?» — спросил Ливай. Все отрицательно покачали головами. «Хорошо, давайте проанализируем, что я сделал неправильно». Затем участники совещания начали откровенно обсуждать причины инцидента, чтобы разобраться, почему именно это письмо было проявлением грубости, и пришли к общему мнению о том, что Ливай мог поступить иначе. Безусловно, во время обсуждения Ливай испытывал дискомфорт, но он прошел весь путь до конца, поскольку это была благоприятная возможность для обучения команды.
Нет ничего удивительного в том, что первый шаг лидеров, стремящихся создать атмосферу психологической безопасности в своих командах, — это работа над доверием. Это действительно важный шаг, но одного только доверия для обеспечения психологической безопасности недостаточно. Не просто полагаясь на то, что все желают друг другу добра, команды с высоким уровнем психологической безопасности идут дальше и демонстрируют уважение, чуткость и заботу друг о друге. Для того чтобы это стало возможным, они должны относиться друг к другу как к обычным людям со своими слабостями и недостатками. Команда исследователей Google обнаружила, что самый мощный фактор психологической безопасности — это уязвимость, или готовность признать свои неудачи. И это условие должно соблюдаться в первую очередь на самом верхнем уровне. «Многие лидеры, — рассказывает Ливай Кинг, — говорят „Да, это безопасно [быть уязвимыми]“, но не желают становиться такими. Я не могу просто говорить об этом. Я должен показать, что в нашей компании не страшно допустить ошибку, поскольку мы прощаем друг друга и руководствуемся добрыми намерениями».
Безусловно, как отметила профессор-исследователь и автор книг Брене Браун в своей книге Daring Greatly, во многих случаях это может показаться пугающим и даже неправильным, особенно тем, кто занимает руководящие должности. Однажды я работала с успешным топ-менеджером Дагом Саттлзом, который в начале своей карьеры воспринимал уязвимость как слабость. «Мне казалось, — рассказывал он мне, — что, если я хотя бы намекну на свою ошибку, команда сразу же потеряет ко мне уважение». Однако по мере обретения опыта он понял, что в действительности все как раз наоборот. Даг говорит: «Со временем я понял, что некоторая уязвимость заставляет людей уважать вас, особенно если вы готовы ее признать. Они уходят со словами: „Вот это да! Когда-нибудь я непременно наломаю дров. Но, может, это не так уж страшно, если об этом можно открыто поговорить“».
Помимо демонстрации собственной уязвимости, лидеры создают в командах высокий уровень психологической безопасности посредством совместной разработки четких правил. Много лет назад меня попросили помочь команде руководителей, осуществлявшей надзор за медицинским обслуживанием женщин и детей в одной известной клинике, пройти процесс стратегического планирования. Перед новым директором Трейси и четырьмя старшими медсестрами была поставлена задача обеспечить конкурентоспособность отделения. Поскольку это медицинское учреждение считалось лучшей детской клиникой в городе, многие женщины, в том числе знаменитости, приезжали туда со всех уголков страны на роды. Однако в последние годы в игру вступили местные конкуренты, предлагающие неслыханные в то время удобства, такие как палаты-люкс, личные повара и новые сверкающие помещения. Команде Трейси приходилось соответствовать этому уровню, не просто обеспечивая сострадательный медицинский уход на уровне мировых стандартов, но и предлагая первоклассные услуги такого рода, какие предоставляют в пятизвездочных отелях.
Возможно, некоторые руководители попытались бы просто вложить в решение проблемы много денег, скажем провести реконструкцию помещений или попытаться превзойти конкурентов в плане удобств. Однако Трейси и ее команда пошли еще дальше. Понимая, что между готовностью говорить друг другу правду и достижением амбициозных целей есть прямая связь, они решили сфокусироваться на том, чтобы сделать свое отделение более безопасным и благоприятным местом для работы медсестер и технического персонала.
Таким образом, прежде чем мы приступили к бизнес-планированию, первым делом нам надо было откровенно поговорить о функционировании команды Трейси, то есть о краеугольном камне производственного процесса. Члены команды признали, что хотя обычно они хорошо работают вместе, порой между ними возникает не выраженное явно напряжение, но это никто не хочет обсуждать. Поэтому я предложила разработать правила поведения для всех членов команды. Я сказала: «Ваша задача состоит в том, чтобы договориться о правилах работы в команде. Какие действия помогут вам реализовать свою стратегию? Какую среду вы хотите сформировать? Что вам придется сделать, чтобы создать безопасную и благоприятную атмосферу в команде?» Для определения этих действий мы воспользовались моделью начать — прекратить — продолжить, о которой рассказывалось в главе 7 (я считаю, что эта модель не очень эффективна для роста индивидуального самоосознания, но она может предоставить в распоряжение команд общую концептуальную схему обсуждения работающих и не работающих принципов).
Далее представлен окончательный список правил, составленный командой Трейси:
• Не водить сплетни: открытое, честное, безопасное общение.
• Всегда обращаться прямо к человеку: вести трудные разговоры друг с другом в духе поддержки.
• Работа есть работа: сохранять хорошие отношения даже после самых трудных разговоров.
• Видеть в людях лучшее: поддерживать друг друга в присутствии персонала, пациентов и врачей.
• Проявлять снисходительность: все мы люди и все совершаем ошибки. Необходимо исправлять их и идти вперед.
Для того чтобы правила общения стали частью повседневной рабочей жизни, а не документом, забытым в ящике стола, члены команды Трейси развесили листы с этим списком в своих кабинетах и включили его в повестку дня совещаний, так они могли всегда держать принципы поведения в центре своего внимания. Когда сотрудники руководствовались этими принципами, они хвалили друг друга, в противном случае напоминали друг другу об этом. В конечном счете члены команды Трейси привнесли эти правила в работу своих команд и ввели их во всем отделении. Это повлекло за собой бесспорное повышение эффективности работы: менее чем за год вовлеченность персонала повысилась с 71 до 86 процентов; клиника попала в десятку лучших клиник из 163 медицинских учреждений национального уровня; удалось даже увеличить объем предоставляемых услуг на сокращающемся рынке. Трейси и члены ее команды обнаружили, что затраты времени и энергии на разработку ряда простых норм поведения для создания психологической безопасности в команде руководителей окупились с лихвой.
Третья составляющая: неизменная приверженность самоосознанию и постоянная его поддержка
Яркий дневной свет лился в окна; я рассматривала заставленный разными вещами пестрый кабинет, в который только что вошла. Справа от меня стоял изящный длинный стол с огромным монитором компьютера Apple в центре. Слева расположилась стена книжных шкафов, в которых было много разных фигурок, семейных фотографий, наград и других предметов, в том числе слепок руки — знаменитый в мировом сообществе компьютерной анимации. Всего несколькими минутами ранее я вошла в кампус площадью около двух тысяч квадратных метров в городе Эмеривилл, в Калифорнии, прошла по длинной затененной дорожке и вошла в атриум здания, названного в честь Стива Джобса. У главного входа с одной стороны стояли фигурки Салли и Майка из мультфильма «Корпорация монстров» в натуральную величину, а с другой — огромная скульптура Вуди и Базза из «Истории игрушек». На задней стене висела гигантская репродукция, на которой шотландская принцесса Меринда из мультфильма «Храбрая сердцем» скачет по лесу на своем благородном коне.
Была вторая половина четверга; я сидела в штаб-квартире Pixar в кабинете блестящего президента компании Эда Кэтмелла. Подобно многим, я была в восторге от его книги Creativity Inc., опубликованной в 2014 году. Однако, поскольку я исследователь с высоким уровнем самоосознания, некоторые части его книги так заинтересовали меня, что я просто обязана была обсудить их с автором. Помимо всего прочего, я хотела узнать больше о ныне печально известном Дне замечаний Pixar, о котором Кэтмелл рассказал в последней главе книги.
Был 2013 год. Несмотря на то что ряд мультфильмов Pixar побил рекорды кассовых сборов, в компании ощущалась досадная атмосфера инертности. Помимо роста производственных затрат Кэтмелл и его команда обратили внимание на едва различимую, но тревожную тенденцию, особенно для Кэтмелла, который руководствовался принципом «управление посредством самоосознания». В последние годы по мере роста компании менялась и ее культура. Похоже, что вместо «свободной коммуникации», которая позволила компании добиться такого успеха, сотрудники все больше занимались самоцензурой. Кэтмелл хотел знать, почему люди так неохотно говорят правду и, что не менее важно, что с этим делать.
Очевидно, что простого поощрения обратной связи было недостаточно: Кэтмеллу и его команде требовался особый процесс для ее генерирования. В итоге 11 марта Pixar закрыли, чтобы провести День честности, который в компании назвали Днем замечаний. За несколько недель до этого мероприятия руководители Pixar задали сотрудникам такой вопрос: «На дворе 2017 год. Для создания обоих фильмов, выпущенных в этом году, потребовалось менее 18 500 человеко-недель… Какие инновации помогли нам достичь этой экономии? Что конкретно мы делали не так, как прежде?». Было получено более четырех тысяч ответов, осветивших тысячи различных тем, от уменьшения количества времени создания каждого фильма до создания лучших рабочих мест и сокращения неявного гендерного смещения в фильмах компании. Руководители Pixar наметили чуть более 100 тем, которые сотрудники должны были обсудить во время 171 сессии, проходившей во всех трех зданиях кампуса компании. Сотрудники сами выбирали, какие сессии посетить, и все мероприятия вели специально обученные фасилитаторы. В конце каждой сессии участники должны были заполнить «итоговые формы»: красные предназначались для конкретных предложений, синие — для «мозговых штурмов», желтые — для лучших методов работы, а также заданий для «адвокатов идей», которые должны были помогать с дальнейшим продвижением предложений, выдвинутых во время дискуссий.
Сооснователь и главный креативный директор Pixar Джон Лассетер начал с того, что напомнил всем присутствующим о значении искренности для успеха компании. Он подчеркнул, насколько трудно предоставлять и получать неприятную обратную связь, но призвал всех делать все возможное для того, чтобы быть честными. «Некоторые замечания будут касаться лично вас… — сказал он. — Не обижайтесь: все мнения высказываются ради благополучия Pixar. Будьте честны!»
Спустя несколько месяцев после Дня замечаний Кэтмелл получил от сотрудников много электронных писем, в которых они одобряли и саму концепцию, и ее реализацию. Казалось, этот эксперимент, по словам Кэтмелла, позволил «выйти из тупика, мешавшего искренности»; «люди поняли, что делиться своими мыслями и идеями для них совершенно безопасно». По мнению Кэтмелла, День замечаний служил напоминанием о том, что «взаимодействие, решимость и искренность всегда и без исключений помогают нам двигаться вверх».
Но теперь, по прошествии нескольких лет, мне нужен был окончательный вердикт. Был ли успех того мероприятия единичным примером или оно действительно оказывало длительное влияние на культуру Pixar? По-прежнему ли руководство компании слышит правду от своих сотрудников? В самом ли деле сотрудники чувствуют себя более комфортно, предоставляя и получая искреннюю обратную связь?
Пока все эти вопросы крутились у меня в голове, в двери появился Эд Кэтмелл. Одетый в джинсы и рубашку с короткими рукавами и воротником на пуговицах (и, разумеется, с часами Apple на руке), он проковылял к креслу, стоявшему напротив моего. Показав на гипс на правой ноге, он язвительно заметил: «Я выпил лишнего в байкерском баре и сделал удар с разворота». Я ухмыльнулась, заподозрив, что, скорее всего, его травма была получена по-другому.
Во время нашего разговора я была поражена тем, насколько глубоко мыслит Кэтмелл. Он был сосредоточен и вел себя как профессор, избегал слишком упрощенных или изящных объяснений. Особенно заметно это стало, когда я спросила, что произошло после Дня замечаний. Откинувшись в кресле, Кэтмелл поправил очки. Я улыбнулась, ожидая, что он порадует меня рассказом о том, как День замечаний решил все их проблемы с искренностью.
Однако Кэтмелл выбрал несколько другой путь. «Безусловно, это было очень ценное мероприятие, — сказал он. — Однако некоторые моменты остались без внимания». Кэтмелл рассказал, что через несколько месяцев после того памятного дня в компании с одним из фильмов случился серьезный кризис. Как традиционные каналы, так и каналы обратной связи, предназначенной для руководителей, не справились со своей задачей, причем до такой степени, что выпуск фильма вообще оказался под угрозой.
Кэтмелл сделал паузу, пока я связала все воедино.
— Так, значит, все эти проблемы существовали во время Дня замечаний? — спросила я, и Кэтмелл кивнул.
— И все знали об их существовании?
Он снова кивнул. Я изумленно спросила:
— И никто ничего не сказал о них в день честности?
Кэтмелл кивнул третий раз, посмотрев на меня с таким выражением, будто воскликнул «Бинго!».
Затем Кэтмелл продолжил:
— Мы поняли, что у компании есть более глубокая проблема, которую нам необходимо проанализировать. День замечаний был построен на основании весьма успешного процесса, разработанного вместе с Braintrust — группой режиссеров и сценаристов. Команда проделала большую работу ради того, чтобы сделать высказывание замечаний и критики на совещании безопасным. Мы пытались воспроизвести этот подход к обеспечению безопасности в масштабах всей компании.
Однако, по признанию Кэтмелла, возникли две проблемы. Во-первых, не каждый менеджер умеет получать постоянную обратную связь и правильно на нее реагировать.
— Люди берут пример с того, что видят своими глазами, — сказал Кэтмелл, — а не с того, что мы говорим.
Как бы часто топ-менеджеры компании ни уверяли всех в том, что критика не повлечет за собой никаких последствий, если сотрудники не чувствуют себя в безопасности в своей команде, то будут весьма осторожны в высказываниях.
Во-вторых, хоть замечания и высказываются из лучших побуждений, они не предлагают решения проблем.
— Для выработки решения, — сказал он, — требуются большие усилия, ведь надо найти оптимальные решения и разобраться, как действовать в соответствии с ними.
В конце Дня замечаний у членов команды Pixar были тысячи разных отзывов, но им предстояло проанализировать всю эту информацию, найти закономерности, расставить приоритеты, а затем выработать решения.
Самым большим потрясением для руководства компании было то, что о некоторых серьезных проблемах вообще никто не упомянул. По мнению Кэтмелла, никто не вынес их на вCEОбщее обозрение, потому что предположил, что это сделает кто-то другой. А поскольку руководители не знали о существовании этих проблем, они не обеспечили возможность для их обсуждения.
— Трудно создать безопасную среду для проблемы, о существовании которой не подозреваешь, — отметил Эд Кэтмелл.
Другими словами, у руководителей Pixar не было данных, которые поставили бы под сомнение их предположения о том, как функционирует компания. Таким образом, предположения — самый сложный из пяти краеугольных камней коллективного самоосознания.
Очевидно, что если топ-менеджеры Pixar хотели обеспечить поток обратной связи, они должны были внедрить постоянную процедуру, которую необходимо было бы определенным образом настроить ради получения реальных результатов. Два сотрудника компании (один технический специалист, а другой художественный) предложили такую систему: если людям неловко признаться своему менеджеру в том, что нечто пошло не так, как надо, они могут обратиться за помощью к назначенному коллеге-пирату. Кэтмелл объясняет это так: «Во времена настоящих пиратов команда выбирала одного из товарищей, чтобы тот передавал капитану проблемы и жалобы, при условии что за это его не убьют».
Компания Pixar внедрила такой подход в качестве обратного канала для раскрытия проблем, оставшихся без внимания. Однако по прошествии восьми месяцев эта система по-прежнему не обеспечивала поступление ценной информации. Тогда Джим Моррис, в то время CEO Pixar, предложил каждому пирату выбрать от четырех до шести коллег из своего отдела и вместе доводить обратную связь до сведения Кэтмелла и Морриса. В каждом отделе была сформирована разнородная группа, члены которой чувствовали себя комфортно друг с другом, следовательно, им с большей вероятностью было бы комфортно общаться также с Кэтмеллом и Моррисом.
Теперь команда Pixar оказалась на верном пути. Коллеги-пираты относились к своим обязанностям очень серьезно, что позволило вывести на поверхность многие проблемы, оставшиеся без внимания в тот памятный день. «Так у нас появился механизм поиска более глубоких инсайтов и закономерностей в отделах и кросс-функциональных командах, — рассказывал Кэтмелл, лучезарно улыбаясь. — Мы нашли золотую жилу». После этого был запущен ряд организационных изменений, которые сейчас приносят плоды.
Тем не менее Кэтмелл поспешил отметить, что это решение тоже не было идеальным. Одни проблемы было легко решить, другие требовали больших усилий, а было и такое, с чем компания борется до сих пор. «Было бы серьезной ошибкой считать, что мы во всем разобрались», — признался он. При всем при том большая ценность коллег-пиратов состояла в том, что они обнаружили ряд системных проблем, стоявших на пути неизменной честности. А разобравшись в причинах того, почему сотрудники не говорят правду, они помогли умным и талантливым руководителям компании создать культуру, в которой это стало возможным.
Подход Pixar — только один из способов внедрить регулярную процедуру получения обратной связи и сформировать культуру осведомленности. Давайте рассмотрим еще один пример, несколько более невероятный. В 1975 году 26-летний Рэй Далио основал в своей нью-йоркской квартире компанию Bridgewater Associates. Впоследствии она стала самым крупным в мире хедж-фондом, и Далио относит ее успех на счет таких принципов, как «радикальная правда» и «радикальная прозрачность» .
В компании Bridgewater сотрудников призывают критиковать непродуктивное поведение, а высказывание критических замечаний в адрес других сотрудников за их спиной может стать причиной увольнения. Все разговоры, если только они не касаются личных вопросов или закрытой информации, записываются, и к ним может получить доступ любой сотрудник компании. Bridgewater даже вложила деньги в технологии для поддержки свободного потока обратной связи. С помощью выданных компанией планшетов iPad сотрудники записывают свои трудности и неудачи в так называемый журнал регистрации вопросов. У всех сотрудников, в том числе у самого Далио, есть также «цифровая бейсбольная карточка», в которой друг другу выставляются баллы от 0 до 10 за такие качества, как креативность и надежность, а затем среднее количество баллов отображается в карточке сотрудника, что видят все. С помощью другого приложения сотрудники ставят «точки»: «хорошие точки» за поступки, поддерживающие команду, «плохие точки» помогают сотрудникам понять, что в их поведении может ей навредить. Один из главных инвестиционных директоров компании отмечает, что с помощью этих процедур они «добиваются правды любой ценой».
Но какой ценой? И следует ли другим компаниям брать на вооружение радикальные методы Bridgewater? Безусловно, этот фонд добивается впечатляющих финансовых результатов: он вернул инвесторам больше денег, чем любой другой хедж-фонд за всю историю. И многие его служащие утверждают, что им так нравится работать в этой компании, что они не представляют себя в другом месте. Однако кое-кто убежден, что компания добивается успеха не благодаря, а вопреки этому «постоянному барабанному бою критики». Один бывший сотрудник признался: «В Bridgewater вы встретите людей, которые практикуют кабинетную психологию. Несколько молодых людей, которым чуть больше двадцати, носятся туда-сюда, якобы диагностируя проблемы, выявлять которые я не доверил бы даже человеку со степенью доктора наук в области психологии». Возможно, именно по этой причине целых 30 процентов новых сотрудников уходят из компании, добровольно или не по своей воле, в течение первых двух лет работы.
И кто же такой Далио — блестящий визионер или оруэлловский автократ? Ответ зависит от того, кого вы об этом спросите. Безусловно, я не могу не согласиться с непоколебимой приверженностью Далио правде, но, на мой взгляд, методы компании Bridgewater обходятся слишком дорого; многие команды могут создать условия для получения богатой обратной связи, не прибегая к крайностям. Давайте рассмотрим один из таких способов: испытание искренности — эту процедуру, помогающую добиться непрерывного самоосознания в командах, я оттачивала много лет.
Приверженность непрерывному командному самоосознанию в действии: испытание искренности
— Мы… мы будем делать что? — спросил один возмущенный вице-президент.
— Со всем уважением… Честно говоря, я не понимаю, почему это необходимо, — сказал другой. — Бизнес процветает. Наш рост из года в год превышает все прогнозы.
— Я согласна, — сказала Сара, вице-президент по финансам. — Все мы с уважением относимся к вашей работе, Таша, поверьте мне. Утренняя сессия была просто замечательная. Но вы должны понять, что мы уже команда с самым высоким уровнем самоосознания из всех, которые я знаю. У нас как у компании есть четкое направление. Джон — превосходный президент, он подает нам всем прекрасный пример получения обратной связи. Все знают, что можно говорить открыто и не ожидать неприятных последствий. Честно? Мы любим друг друга. Мы доверяем друг другу. Мы вместе проводим свободное время. Так что, Таша, спасибо вам, но, по-моему, нам не нужно тратить три с половиной часа на обмен отзывами.
За все годы работы организационным психологом я никогда не сталкивалась с таким блестящим и хорошо аргументированным противодействием. Топ-менеджеры не только точно знали, что говорить; они были правы — в основном. В их успешной компании уже были налицо большинство признаков высокого самоосознания. Однако, как ни парадоксально, успех порождал новую проблему. Когда все идет хорошо, люди в большей степени склонны не принимать во внимание реальность вероятных проблем, не заводить трудных разговоров, мириться с плохим поведением. В последние месяцы Джон обратил внимание на растущую остроту борьбы за сферы влияния: руководители сидели в своих отделах и, похоже, выходили оттуда только для того, чтобы поссориться из-за мелких кросс-функциональных вопросов, а порой они втягивали в это самого Джона, чтобы он их рассудил.
— Они дерутся как братья и сестры! — жаловался он.
— Я сталкивалась с подобным много раз, — сказала я ему. — Вице-президенту по продажам и вице-президенту по маркетингу гораздо легче ломать копья в борьбе за бюджет, чем обсудить глубокие, но незаметные проблемы в методах совместной работы.
Требовалось определить, в чем состоят эти проблемы.
Но вернемся к выездному совещанию и сопротивлению его участников, действовавшим, конечно же, из лучших побуждений.
— Хорошо, — ответила я Саре. — Я поняла, что вы хотели сказать.
Я сделала глубокий вдох, так как знала, что мои слова решат исход оставшейся части дня.
— Позвольте мне задать вопрос. Кто из вас сейчас волнуется?
Руки подняли все.
— Ваше волнение вполне понятно и совершенно нормально, — сказала я. — Однако страх, ощущаемый в этом зале, свидетельствует о том, что что-то по-прежнему мешает вам по-настоящему открыться друг другу. Может, кто-нибудь из вас боится раскачивать лодку, когда все так спокойно. Возможно, кто-то старается избегать конфликтов или просто сохраняет спокойствие, потому что все остальные спокойны. Вопрос, видимо, состоит в том, что у вас, ребята, нет последней составляющей для самоосознания в команде? Вы и правда взяли на себя бессрочное обязательство поддерживать высокий уровень самоосознания?
Прежде чем кто-то смог ответить, я продолжила:
— С моей стороны было бы нечестно уверять вас, что это будет легко, но я могу пообещать вам две вещи. Во-первых, процедура работает. А во-вторых, этот разговор будет одним из самых важных для вашей команды.
На меня уставились девять пар широко раскрытых глаз. Я дала обещания. Теперь мне оставалось только выполнить их. В этом мне помог отличный старт.
Перепалка с топ-менеджерами произошла во второй половине дня во время однодневного выездного совещания, организованного мной и Джоном для того, чтобы проанализировать функционирование организации и заложить фундамент для регулярной процедуры открытого обмена обратной связью. Утро было посвящено быстрой проверке стратегического направления компании, разработке норм поведения членов команды и самое важное — участию Джона в получении обратной связи, касающейся руководителя. Это упражнение было выполнено достаточно эффективно: Джон открыл ряд своих сильных и слабых сторон, о которых раньше не знал. А пример правильного получения обратной связи, который он подавал, создал важную предпосылку для того, чтобы члены его команды чувствовали себя более комфортно, предоставляя обратную связь друг другу; этим мы должны были заниматься оставшиеся три с половиной часа.
Испытание искренности длится несколько месяцев или даже лет, но начинается оно с обмена отзывами в команде, в ходе которого каждый член команды должен высказать коллегам свое мнение об их сильных и слабых сторонах, а также о том, как им увеличить ценность своего вклада в общий успех. И если это не слишком страшит людей, то каждый из них предоставляет обратную связь перед всей командой. Для выполнения этого упражнения руководители компании могут привлечь независимого фасилитатора (Джон пригласил меня), обладающего умением поддерживать групповую динамику, например организационного психолога или специалиста по управлению персоналом. В качестве альтернативы фасилитацию можно поручить одному из членов команды. Помимо того что этот человек должен пользоваться доверием и быть искушенным в вопросах межличностной коммуникации, он должен также быть не самым старшим и не самым младшим членом команды. (Как правило, чем больше команда, тем более целесообразно привлечь опытного фасилитатора; в группах численностью больше пяти-шести человек он способен обеспечить эффективную и результативную динамику мероприятия.)
Команда Джона была проинформирована о предстоящем обмене обратной связью. Три недели назад Джон попросил членов команды подумать о вкладе каждого из коллег: какие их действия помогают команде; что они могли бы делать иначе; какая помощь необходима им лично от каждого, чтобы добиться успеха. Я встала и подошла к флипчарту, на котором уже был кратко описан регламент мероприятия. Вот это описание:
Процедура (20 минут на человека)
• Подготовить обратную связь.
• Предоставить обратную связь по вопросу 1 (30 секунд на вопрос).
• Предоставить обратную связь по вопросам 2 и 3 (30 секунд на вопрос).
• Ответить на уточняющие вопросы.
Затем я объяснила, как все происходит: каждый член команды должен высказать мнение о вкладе всех своих коллег, сидящих за столом, ответив на три вопроса; и у всех присутствующих будет возможность задать уточняющие вопросы по поводу его обратной связи на исходе отведенного ему времени. Девять участников совещания были в случайном порядке разделены на три группы, а все упражнения предстояло выполнить в три этапа с короткими перерывами между ними. В самом конце мы должны были обработать полученную информацию и подвести итоги.
Убедившись в том, что топ-менеджеры из первой группы не против приступить к выполнению упражнения, я открыла следующую страницу флипчарта, где уже были написаны три вопроса о коллегах, на которые им предстояло ответить.
1. Какие действия этого человека больше всего способствуют успеху команды?
2. Что этому человеку нужно изменить в своем поведении, чтобы добиться более весомых успехов?
3. Как он должен вести себя, чтобы помочь мне добиваться более весомых успехов?
— Итак, — сказала я, — пора приступать к делу. У вас есть несколько минут на подготовку обратной связи для первой группы. Но помните: ваша задача состоит не в том, чтобы сказать своим товарищам все, что вы о них думаете; нам необходима обратная связь по каждому вопросу, а на ответ должно уходить не более тридцати секунд.
Я подчеркнула, что обратная связь должна очерчивать конкретные аспекты поведения, а не сводиться к общим фразам.
— Под отзывами насчет поведения подразумевается, что вы должны привести конкретные примеры того, что человек сказал, как он это сделал или что именно он сделал, а не обобщения и интерпретации. Если вы говорите, что коллега ведет себя агрессивно, то вы истолковываете его поведение, а не описываете его. Вместо этого лучше сказать, например: «Во время последнего совещания вы трижды перебивали меня и каждый раз повышали голос». Это касается поведения. Сосредоточение внимания на поступках коллеги, а не на толкованиях и суждениях позволяет ему лучше понять, что вы хотите сказать, а также спокойно выслушать ваше мнение, а не становиться в защитную позу.
Не успела я подумать, что участники совещания наконец начинают что-то понимать, как Сара снова подняла руку с энтузиазмом круглой отличницы.
— Я понимаю, о чем вы говорите, — произнесла она, — но все это, пожалуй, немного чересчур. Так ли уж необходимо предоставлять обратную связь в устной форме? Разве нельзя было просто написать и предоставить обратную связь анонимно?
Сидящие за столом коллеги Сары согласно закивали головами и стали поддакивать.
— Есть три причины того, почему лучше предоставлять обратную связь в устной форме, Сара, — сказала я. — Во-первых, глубину и детализацию, которую вы получите в ходе обсуждения, не сравнить с тем, что можно получить в случае письменной обратной связи. Во-вторых, хотите верьте, хотите нет, но получать анонимные отзывы во многих случаях гораздо больнее. Если нельзя узнать, кому принадлежит мнение, человек бывает не так осторожен в формулировках. И в-третьих, предоставление обратной связи во всеуслышание позволяет выработать такую привычку в безопасных, контролируемых условиях, а это повышает вероятность того, что вы продолжите поступать так и в будущем.
Почувствовав, что тревога еще не покинула присутствующих, я ознакомила их с основными правилами, которые должны были гарантировать, что все участники будут вести себя честно, открыто и уважительно по отношению друг к другу.
Основные правила получения обратной связи
1. Не допускать выражения несогласия и оборонительного поведения: быть любознательными и помнить о том, что восприятие — это и есть реальность.
2. Делать заметки и задавать только уточняющие вопросы.
3. Быть непредвзятыми и исходить из добрых намерений.
4. Благодарить членов команды, ведь предоставлять обратную связь нелегко.
Основные правила предоставления обратной связи
1. Избегать общих фраз («вы всегда» или «вы никогда»).
2. Фокусироваться на поведении, а не на человеке.
3. Не давать оценку поведения других людей, а говорить только о самом поведении.
4. Приводить примеры.
Итак, пора было приступать к делу. Я дала каждому члену команды несколько минут на подготовку ответов на вопросы в отношении группы 1: первым должен был стать топ-менеджер по имени Даг. Мы выслушали всех присутствующих по очереди, причем каждый участник сначала отвечал на вопрос 1, а затем на вопросы 2 и 3. Даг благоразумно делал заметки, чтобы зафиксировать полученную обратную связь, а когда все завершилось, члены команды выжидающе посмотрели на него. Он улыбнулся, поблагодарил их и задал несколько уточняющих вопросов. А поскольку Даг прошел через всё и остался цел и невредим, все немного успокоились. Теперь команда вошла в ритм. Мы перешли к другим членам группы 1, а после короткого перерыва продолжили работать с группами 2 и 3.
Когда мы закончили, обессиленные члены команды начали громко аплодировать тому, что они только что сделали. Команда полностью придерживалась основных правил и, по крайней мере, с моей точки зрения, обнаружила ряд крайне важных проблем. Не менее важно, что, по моим наблюдениям, каждый член команды смог услышать и усвоить обратную связь без самозащиты, отрицания или истерики. Были ли слезы? Безусловно, это не редкость. За много лет применения этого задания на практике я видела столько же слез, пролитых в случае позитивной обратной связи, сколько и в случае конструктивной критики.
Когда наши три часа почти истекли, я поставила перед членами команды трудную, но интересную задачу.
— В заключение мы с вами проведем круговой опрос. Я хотела бы, чтобы каждый из вас взял на себя одно обязательство на основании только что полученной обратной связи.
— Я возьму на себя роль адвоката дьявола и буду чаще говорить от имени клиентов, — сказал один топ-менеджер.
— Я буду уделять больше времени тому, чтобы встретиться с каждым из вас лично, вместо того чтобы делать свое дело, не учитывая мнения коллег, — сказал другой.
— Думаю, мне лучше прекратить зацикливаться на ошибках и переключиться на поиск решений, — сказал третий.
То был долгий день. Нам оставалось только согласовать план действий, направленных на поддержание процесса, который я называю обсуждением полученных результатов. Члены команды приняли решение собираться каждый месяц и посвящать обсуждению около тридцати минут. За это время каждый из них должен был отчитаться в том, что он делает для выполнения своего обязательства, а затем попросить у коллег обратную связь, поддержку или что-то другое, что помогло бы ему продолжать совершенствоваться. Однако члены команды понимали, что обсуждение полученных результатов — это не повод для того, чтобы на протяжении нескольких дней или недель ничего не предпринимать. В связи с этим все договорились обращать внимание на то, не противоречит ли что-либо в поведении каждого члена команды выполнению обязательства или, наоборот, поддерживает его, и сразу же сообщать об этом.
Прежде чем распрощаться с Джоном и его командой, я напомнила им об одном крайне важном моменте. «Теперь, когда культура обратной связи, будем надеяться, начала укреплять свои позиции, старайтесь не поддаваться соблазну считать, что вы сделали свою работу, — сказала я им. — Ваша работа еще не выполнена. На самом деле это только начало. И для того чтобы всегда оставаться верными ей, понадобится неизменная приверженность этой задаче». Поэтому я рекомендую всем командам проводить обмен обратной связью минимум один раз в год — в конце концов, всегда будут новые поступки, новые вызовы и новые члены команды, а поддержание потока обратной связи имеет большое значение для решения новых проблем по мере их возникновения.
После этого члены команды Джона покинули зал, уставшие, но приободренные — и, да, с глубоким чувством облегчения. Выполнила ли я свое обещание устроить один из самых важных разговоров в жизни их команды? Через несколько месяцев я выяснила этот вопрос. Если обмен обратной связью и прошел удачно, то успехи, которых команда добилась впоследствии, потребовали напряженных усилий и были несомненно исключительными. Подобно многим командам, состоящим из простых смертных, члены команды Джона порой возвращались к своему прежнему поведению, но теперь они стали достаточно храбрыми и заинтересованными в успехе и могли критиковать друг друга. Когда я спросила Джона, каков конечный результат, он сказал: «Наша команда успевает сделать больше за такое же количество времени. Мы выявляем важные проблемы в бизнесе и решаем их раньше, чем все выходит из-под контроля. А больше всего меня поражает то, что практически исчезла разобщенность: теперь мы действительно работаем как одна команда».
Несмотря на то что испытание искренности ориентировано главным образом на рабочую обстановку, его могут использовать для формирования и поддержания культуры самоосознания все команды, будь то топ-менеджеры, управляющие компанией, родственники, которые пытаются наладить отношения друг с другом, или группы волонтеров, стремящиеся изменить мир к лучшему. (Если вы хотите внедрить эту процедуру в своей команде, загрузите пособие по ней на сайте www.insight-book.com.) На самом деле, независимо от ваших целей приверженность формированию и сохранению самоосознания в команде определяет разницу между неудачей и побуждающим к действию, впечатляющим успехом. К счастью, искренность рождает волну удачи: чем честнее вы друг с другом, тем легче вам быть честными в будущем. Безусловно, для этого требуются труд и мужество, но результат того стоит. Вы сделаете отношения в команде более глубокими, укрепите сотрудничество и добьетесь существенного прогресса в выполнении своей миссии.
От команд к организациям с высоко развитым самоосознанием
В 1888 году, находясь в гостях у своей матери в родительском доме, 34-летний Джордж Истмен возился с анаграммой, пытаясь придумать название для своей новой компании. Он хотел, чтобы оно было коротким, уникальным и легко произносимым. Истмену понравилось слово, которое он составил в итоге, особенно первая буква «K», которую он считал «сильной [и] острой».
Немного позже в том же году Истмен арендовал третий этаж здания по адресу Стейт-стрит, 343, в его родном городе Рочестере, в штате Нью-Йорк, — так родилась компания, ставшая иконой предпринимательства. Бизнес-модель, внедренная Истменом, практически сразу же начала приносить прибыль — отчасти потому, что после покупки его относительно недорогих фотоаппаратов потребителям требовалось постоянно приобретать такие высокорентабельные товары, как фотопленка, химикаты и бумага. Почти целое столетие компания Kodak процветала, захватив 90 процентов рынка пленочных фотоаппаратов и сопутствующих материалов. К концу 1970-х компания выпускала 85 процентов камер, которые продавались в Соединенных Штатах Америки. И этот бренд был не только рентабельным — похоже, он воплотил сам дух американской мечты. Например, как известно, астронавт Нил Армстронг взял пленку Ektachrome на Луну, а рок-музыкант Пол Саймон отдал дань уважения 35-миллиметровой пленке Kodachrome в своей одноименной песне.
Тем не менее Kodak оказалась не способна понять меняющиеся реалии потребительской базы, в частности рождение цифровой фотографии и последовавшая за этим смерть аналоговой фотографии, что в конечном счете привело к ее гибели. В 1975 году, когда инженер-электрик компании Стивен Сассон собрал прототип первой цифровой камеры, руководители отправили ее в утиль, так как сочли, что она навредит пленочному бизнесу. Продемонстрировав хрестоматийный пример заблуждения, Сассон так охарактеризовал реакцию руководства Kodak: «Как мило — но никому не говорите об этом».
В конце 1970-х, как утверждают Пол Кэрролл и Чунка Муй в своей книге Billion Dollar Lessons («Уроки на миллиард долларов»), проблемы компании Kodak еще больше обострились под влиянием требований партнеров — от мастерских по проявке пленки и печати фотографий до розничных точек по продаже фотопленки — оценить жизнеспособность традиционной пленочной технологии в долгосрочной перспективе. В отчете за 1981 год было сказано, что действующая бизнес-модель будет оставаться конкурентоспособной только до 1990 года — не потому, что потребители отдавали предпочтение пленке, а потому, что цифровые камеры и фотопринтеры поначалу стоили слишком дорого. Однако вместо того, чтобы отнестись к полученным результатам как к призыву переосмыслить свой бизнес и сказать правду всем заинтересованным лицам, топ-менеджеры Kodak зарыли головы в песок еще глубже. И хотя компания предприняла заурядную попытку проникнуть в область цифровых технологий, из-за медлительности ее опередили конкуренты, которые уже успели отреагировать на новую реальность. Последний гвоздь в гроб Kodak был забит в январе 2012 года, когда компания объявила о банкротстве по статье 11 закона США о банкротстве. Так закончилась леденящая душу история о том, что случается, когда организация не обладает развитым самоосознанием.
Если командное самоосознание — это способность посмотреть правде в глаза посредством поддержания искренности между членами команды, то организационное самоосознание означает способность посмотреть в лицо рыночным реалиям посредством активного поиска обратной связи от всех заинтересованных лиц, таких как сотрудники, профсоюзы, клиенты, акционеры, поставщики, общины, законодательные органы, а также постоянного их информирования о том, как компания адаптируется к меняющимся потребностям и пытается их удовлетворить. Алан Малалли называет это «осведомленностью каждого»: каждый сотрудник знает цель, текущее положение дел в компании и план действий, а также имеет право голоса в принятии решений по поводу способов достижения этой цели. Поскольку новые технологии и социальные медиа открывают новые каналы коммуникации, а также в связи с ростом требований к прозрачности в бизнесе важность организационного самоосознания только возрастает.
На деле же большинство компаний функционируют противоположным образом. Как ни удивительно, организации не всегда не располагают информацией, иногда они не могут или не хотят принять ее — как случилось с компанией Kodak. Компании с низким уровнем самоосознания не ставят перед собой парадоксальный вопрос, который мой коллега Чак Блейкмен любит задавать своим клиентам: «Чего вы как будто бы не знаете?» Иными словами, компании, не способные понять реалии рынка, формируют коллективную иллюзию, которая почти неизбежно посеет семена гибели этой организации. Хотя для создания такой иллюзии есть много причин, чаще всего она обусловлена тем, что Чак называет «синдромом квартального отчета», — сосредоточением внимания на краткосрочных задачах в ущерб долгосрочному успеху.
Организационная иллюзия не ограничивается игнорированием внешних реалий, то же самое относится и к реалиям внутренним. Когда Алан Малалли получил свою должность в компании Ford, создавалось впечатление, что, открывая Detroit News, он каждый раз находит там ужасные новости о своей новой компании, касающиеся таких вопросов, как технические сложности, производственные проблемы, заявления о притеснениях; информацию об этом предоставляли внутренние источники. По всей вероятности, предыдущие руководители компании пытались найти виновников утечки и устраивали им разнос. Но для Малалли это была возможность узнать, почему сотрудники выставляют напоказ грязное белье компании.
Малалли позвонил журналисту Брайсу Хоффману.
— Брайс, я хочу поговорить с вами о тех статьях, которые вы продолжаете публиковать…
Хоффман прервал его:
— Господин Малалли, во всех них правда.
— Я знаю, — ответил Малалли. — Я звоню вам не по этому поводу. Я хочу знать, как вы получаете такие точные и подробные истории.
— Ну… это довольно просто, — объяснил Хоффман. — Каждое утро я прихожу в свой кабинет и нажимаю кнопку «Воспроизведение» на автоответчике. Большинство моих информаторов даже оставляют свое имя и номер телефона на случай, если я захочу что-то уточнить.
Малалли потерял дар речи.
— Почему они это делают?!
— Господин Малалли, они любят свою компанию, — ответил Хоффман. — И до смерти напуганы тем, что никто не сообщает им о том, что происходит. Ведь они рассказывают о серьезных случаях, но, поскольку руководство хранит молчание, приходят к выводу, что безопаснее позвонить мне и так поднять эти вопросы!
Малалли не мог в это поверить. Он был потрясен. Теперь ему не оставалось ничего другого, как прилагать еще больше усилий к тому, чтобы все заинтересованные лица знали обо всем, что происходит в компании Ford — и о хорошем, и о плохом, и даже об ужасном. Он лично отвечал на все письма сотрудников. Он ходил по коридорам и производственным цехам и по-настоящему разговаривал с людьми. Он часто рассылал информацию о текущем положении дел всем сотрудникам компании. Кроме того, Малалли и его управленческая команда стали приглашать гостей — инженеров, аналитиков, технических специалистов — на свои совещания, посвященные анализу бизнес-процессов, а также пытались получить от них обратную связь во время этих совещаний.
Но и это было еще не все, что сделала команда Малалли. В рамках комплекса мер по информированию служащих о продвижении компании Ford вперед, то есть в рамках обеспечения «осведомленности каждого», Малалли и члены его команды проработали с руководителем отдела персонала вопрос о создании небольшой синей карточки, которую выдали каждому сотруднику компании. На лицевой стороне этой карточки было отображено видение компании под заголовками «Одна команда», «Один план», «Одна цель». На обратной стороне карточки был напечатан список действий, которые позволят им реализовать это видение. Было бы легко назвать такой подход попыткой произвести впечатление или поверхностным ходом отдела персонала, направленным на то, чтобы искусственно добиться лояльности инженерно-технического персонала, однако для Малалли это были не просто слова на ламинированной карточке — это был образ жизни. Как говорит Хоффман в своей книге American Icon, «все было в ней; все, что, по его мнению, сотрудники компании Ford должны были знать и понимать». Раздавая карточки, Малалли отпустил шутку, которая была не совсем шуткой: «Примите две и позвоните мне утром. Это лекарство от того, что вас беспокоит».
Всего через несколько месяцев после того, как Малалли попросил Брайса Хоффмана рассказать ему о передаче сведений о компании в Detroit News, утечка полностью прекратилась. Малалли снова позвонил Хоффману.
— Брайс, в вашей газете больше нет ужасных статей о компании Ford.
— И не говорите, — ответил Хоффман. — Это потому, что на моем автоответчике больше нет сообщений.
— Как вы думаете, почему?
— Ну, это ведь очевидно, — ответил Хоффман. — Вы слушаете. Вы включаете их в процесс. Они знают, что происходит. И им больше не нужно мне звонить.
Наладив коммуникацию, компания Ford кардинальным образом изменила свои отношения с персоналом. Когда в 2014 году Малалли ушел в отставку, моральный дух сотрудников компании достиг небывалого уровня — 87 процентов (для сравнения, средний уровень вовлеченности в США составил в том году 31,5 процента). К счастью, преемник Малалли разделял его приверженность культуре осведомленности каждого сотрудника — культуре, в которой лидеры подают пример получения обратной связи, где можно без опасений говорить правду и где регулярно поддерживается свободный поток обратной связи во всей организации. Погодите! А кто же стал преемником Алана Малалли? Должно быть, вы уже догадались. Это был Марк Филдс.
