Глава 10
Как выжить и добиться успеха в мире, полном иллюзий
Мне сказали, что я живу фантазиями, — и я чуть не свалилась со своего единорога.
someecards.com
В пруду плавал головастик. Вдруг рядом с ним появилась лягушка.
— Откуда ты пришла? — спросил головастик.
— Оттуда, где сухо, — ответила лягушка.
— А что такое «сухо»? — спросил головастик.
— Это там, где нет воды, — сказала лягушка.
— А что такое «вода»?
Лягушка потеряла дар речи. Многозначительно указав на среду, окружающую головастика, она спросила:
— Вода? Ты хочешь сказать… что ты ее не видишь?
— Нет.
— Но как ты можешь ее не видеть? Она же вокруг тебя повсюду!
Эта аллегория прекрасно передает, что значит быть рядом с человеком, которому не свойственно самоосознание. Будь то супруг, не замечающий социальных сигналов, или начальник, не способный увидеть себя со стороны, или друг, который не отдает себе отчета в том, насколько несчастным делает его работа, — общение с таким человеком может просто сводить с ума. Диву даешься: как этот умный, в других отношениях здравомыслящий человек может совершенно не видеть «воды», которая его окружает, — не понимать самого себя и не знать, как его поведение влияет на окружающих?
Изучив данные о тысячах человек, я пришла к очевидному, эмпирически обоснованному выводу: не нужно бросать камень слишком далеко, чтобы попасть в человека, находящегося во власти самообмана. Только двое «единорогов» признались, что не знают таких людей. (Один из них решил, что поскольку он не может вспомнить ни одного такого человека, то, скорее всего, он сам подвержен самообману. И казалось, он испытал облегчение, когда мы заверили его в обратном.) Безусловно, не все, кто не осознает себя, одинаковы. Порой они безобидны и забавны, как рассеянный человек, сидящий рядом в поезде, или персонаж реалити-шоу. Иногда такие люди тянут из нас энергию, испытывая наше терпение, словно безнадежно поглощенный самим собой родственник со стороны супруга либо неадекватный руководитель или сослуживец. Бывают также случаи, когда это близкий нам человек, например супруг, родитель или ребенок, тогда он становится для нас источником постоянного стресса и душевной боли.
На рабочем месте люди, склонные к самообману, не просто вызывают раздражение и огорчение, они могут мешать нам эффективно работать. Если хотя бы один член команды не обладает самоосознанием, это сокращает эффективность всей команды в два раза, а руководители без развитого самоосознания оказывают пагубное влияние на удовлетворенность своих сотрудников работой, их эффективность и благополучие. Когда журналисты Washingtonian попросили 13 500 сотрудников различных организаций из Вашингтона рассказать о худшем начальнике, который у них когда-либо был, они услышали самые невероятные истории о плохом поведении руководителей. Вот только несколько примеров. Один менеджер заставлял сотрудников, сказавших что-то «особенно глупое», в качестве наказания стоять на стуле. Другой суммировал время, которое сотрудники проводят в туалетной комнате, и вычитал соответствующее количество часов из отпуска за каждый оплачиваемый период. Но, пожалуй, самый невероятный случай рассказал мужчина, который попытался взять выходной день, чтобы поехать на похороны отца. Каким был ответ его босса? «Вы нужны нам сейчас. А ему какая разница?»
Было бы слишком просто назвать этих трех руководителей и других подобных им плохими людьми, злобными идиотами или даже социопатами. Хотя все это может быть правдой или не быть ею, большинство сотрудников, которые работают с такими людьми, не задумываются о том, какую роль в этом уравнении играет самоосознание, вернее его отсутствие. Если уж на то пошло, большинство из нас, даже ужасные начальники, не просыпаются утром с мыслью «Сегодня я намерен оскорблять и огорчать всех, с кем буду сталкиваться!». Они могут обманываться насчет своего поведения и его влияния на окружающих. И это ставит нас в трудное положение. Узнав правду, пребывающий в плену иллюзий человек может прийти в ужас и даже захотеть измениться. Но разве мы несем ответственность за то, чтобы открывать другим людям глаза на их истинное лицо, вызывая у них потрясение? И главное — возможно ли это вообще?
Критиковать человека, погруженного в свои иллюзии, в лучшем случае рискованно, а в худшем — это может привести к катастрофе. Не стоит забывать: почти каждый из нас оценивает свой уровень выше среднего, а также думает, что у него высокие моральные принципы и уровень самоосознания. Кроме того, люди, больше других склонные к самообману, меньше всего готовы услышать обратное. В конце концов, как вы поняли из предыдущих глав, получая обратную связь, которая говорит о том, что мы не те, кем себя считали, по словам известного психолога Уильяма Суонна, мы не только чувствуем себя несостоятельными, но и «испытываем сильную дезориентацию и психологическое расстройство, когда [мы] осознаем, что под угрозой оказывается само [наше] существование».
Вы уже слышали истории об обычных людях, повысивших уровень самоосознания, стало быть, должна существовать возможность помочь пребывающим под воздействием иллюзий людям в большей степени осознавать себя. Однако не каждый захочет измениться. (Вы ведь знаете, что говорят о лошади, которую привели к реке, не так ли?) Как лучше всего строить отношения с теми, кто заблуждается насчет себя, с учетом этой реальности? Может быть, понять их или помочь им измениться? Или лучше свести к минимуму негативное влияние их представлений на ваш успех и счастье? В этой главе я отвечу на эти вопросы и дам вам в руки действенные стратегии для поддержания отношений с тремя типами людей, не склонных осознавать себя, — это неисправимые люди; люди, которые знают, но им все равно; и люди, которых можно подтолкнуть к переменам. Так вы сможете помешать им тянуть из вас энергию, энтузиазм и счастье.
Принять то, что мы не в силах изменить, и изменить то, что можем (или как решить такую проблему, как Мария)
Роберту нравилась его новая работа менеджера по развитию в небольшой компании информационной безопасности. Он был страстно увлечен своим делом, у него был замечательный начальник, он доверял своим коллегам и относился к ним с искренней симпатией. Роберту нравилось в его новой работе все — с одним огромным исключением. Это исключение звали Мария.
Мария, подобно многим не осознающим себя людям, как будто обитала в собственной реальности. Долгое время занимая должность руководителя службы поддержки, она упрямо придерживалась ошибочного мнения, что коллеги разделяют каждое ее суждение, и выказывала пренебрежение, когда они осмеливались не соглашаться с ней. Для управления своей командой Мария использовала тактику запугивания и психологического давления, и это настолько негативно сказывалось на моральном духе сотрудников, что у них не было никаких стимулов делать все возможное для клиентов. Вдобавок ко всему Мария никогда не упускала случая напомнить коллегам о своем образовании и опыте работы.
Казалось, даже руководитель Марии, склонный избегать конфликтов, боялся ее. Несколько лет назад он предпринял честную, но безуспешную попытку бороться с таким поведением, но сдался и, по сути, позволил худшим качествам своей подчиненной развернуться в полную силу. Как и следовало ожидать, поведение Марии стало постоянным источником напряженности и конфликтов в офисе; и если у нее было хоть малейшее представление о том, какое влияние ее поведение оказывает на окружающих, то она, разумеется, не подавала виду.
Дни и месяцы тянулись мучительно медленно, и Роберт чувствовал, что негативное влияние Марии на команду только усугубляется. Сослуживцы боялись не соглашаться с ней, чтобы она не откусила им головы. Членов команды огорчало то, что руководитель ничего не делает для того, чтобы призвать ее к ответственности за неподобающее поведение. Вскоре Роберт обнаружил, что с наступлением каждого нового утра ему все меньше хочется идти на работу.
И вот в один прекрасный день ответом на его молитвы стало объявление руководителя отдела персонала. Каждому члену команды руководителей компании, в состав которой входили Роберт и Мария, представлялась возможность получить анонимную письменную обратную связь от коллег. «Это шанс поставить на повестку дня все наши проблемы!» — подумал Роберт.
Когда пришло время взяться за ручку, Роберт решил, что ему нечего терять и что он может абсолютно честно привести конкретные примеры поведения Марии, которые сводили всех с ума. «Мария очень серьезно относится к своей работе и посвящает ей много времени, — написал он. — Но она не понимает, что ее резкий тон, чрезмерный контроль и постоянные напоминания о ее образовании и опыте создают нездоровую атмосферу, которая негативно сказывается на моральном духе и эффективности команды». Закончив писать, Роберт, как ни странно, почувствовал прилив оптимизма. «На самом деле она не такой уж скверный человек, — решил он. — По всей вероятности, она просто понятия не имеет, насколько пагубно сказываются ее поступки на нашей команде».
Руководитель отдела персонала собрал и систематизировал обратную связь всех членов команды. Через несколько дней восемь членов команды руководителей (Роберт, Мария и их коллеги) собрались в конференц-зале, для того чтобы поговорить о том, какой урок каждый из них извлек для себя из этого. Роберт обнаружил, что он волнуется, но надеется, что сегодня они наконец во всем разберутся.
Утро тянулось невыносимо долго. По какой-то причине Мария попросила дать ей слово последней, и вся команда, затаив дыхание, напряженно ждала развития событий. Когда наконец наступила очередь Марии, атмосфера в зале накалилась до предела.
— Я была шокирована, когда узнала, что вы все обо мне думаете, — начала она. — Читать ваши отзывы было весьма неприятно.
Мгновение она выглядела расстроенной. Члены команды с нетерпением ждали продолжения. Может быть, сейчас она наконец осознает свои ошибки и заклятие будет снято?
— Честно говоря, я просто не узнаю себя во всех этих комментариях.
У всех появилось ощущение, что в зале обвалился потолок, повисла гробовая тишина. Никто не знал, как реагировать на то, что Мария по-прежнему упрямо стоит на своем. Роберт прокашлялся и нерешительно произнес:
— Мария, а что вы услышали от команды?
— Я точно знаю одно. Я не услышала ни о чем таком, что действительно нужно было бы менять, — решительно заявила она.
— Что заставляет вас так думать? — прощупал почву он, пытаясь сохранять спокойствие.
— Ну, кто-то сказал, что я самодовольна, всегда говорю о своем образовании и опыте. Очевидно, этот человек просто завидует моему успеху.
— Можете ли вы представить себе другую причину такого мнения? — осторожно спросил Роберт.
— Какая еще может быть причина?
Роберту счел этот момент удобным случаем высказаться и открыл было рот, собираясь что-то сказать. Но не успел он произнести и слова, как Мария отрезала:
— Больше нет никаких причин.
Роберт смотрел на Марию, хлопая глазами. За долю секунды он взвесил все за и против того, чтобы честно признаться, что это он написал тот отзыв, и привести в качестве аргументации любой из множества поступков Марии, заставивших его сделать это. Но, несмотря на свой изначальный оптимизм, Роберт вдруг осознал, что из этого не выйдет ничего хорошего.
К сожалению, он был прав. С тех пор как команда Роберта выполнила это задание, прошел год, и за это время многое изменилось — многое, за исключением Марии. Тогда как все члены команды напряженно старались измениться в соответствии с полученной обратной связью, Мария по-прежнему намеренно игнорировала ее, не только не прислушавшись к замечаниям коллег, но и постоянно напоминая им о том, что они были совершенно неправы.
Мария относится к категорий людей, полностью заблуждающихся на свой счет: это неисправимые люди. Представители этой категории держатся за свои иллюзии с праведным, возмущенным и непреклонным рвением. Поскольку они не могут (или не хотят) принимать во внимание любое мнение, кроме своего собственного, каждого, кто попытается пролить свет на их недостатки, поразит молния, выпущенная из их рук. Такие люди уже считают себя близкими к идеалу, поэтому они редко (если вообще когда-либо) проникаются идеей о собственном развитии. Хотя в некоторых случаях их можно заставить выслушать обратную связь, заверив в том, что это в их интересах («Такое поведение вредит вашей репутации»), в большинстве случаев не имеет смысла ставить под сомнение их представления о себе.
Когда вы обнаружите, что кто-то из вашего окружения относится к категории неисправимых, у вас может возникнуть чувство безысходности. Обнадеживает то, что хотя нельзя навязать таким людям инсайт, это не означает, что не получится свести к минимуму их влияние на наш успех и счастье. Из того, как Роберт научился мирно сосуществовать с Марией — главным образом пытаясь управлять собственными реакциями и постаравшись лучше понять, как поведение Марии влияет на него самого и других членов команды, — можно извлечь полезный урок.
Роберт понял, что Мария не желает ничего менять и развиваться, и тогда он поставил перед собой цель руководствоваться установкой на сострадание без осуждения. Вместо того чтобы постоянно огорчаться из-за недостатков Марии, Роберт принял как должное то, что они просто идут разными путями. Если вспомнить «гонку за осознанностью», описанную в главе 2, то Роберт набирал скорость, тогда как Мария безнадежно отставала, однако понимание этого позволило ему относиться к ней как к человеку, который оказался в крайне трудном положении, а не как к скверной личности, страдающей манией величия. Роберт даже испытал чувство освобождения, когда понял, что самоосознание Марии — это не его, а только ее проблема.
И он не единственный, кто взял на вооружение такой подход. Когда мы спросили «единорогов», как они строят отношения с неисправимыми людьми, только половина призналась в прямом вмешательстве, но почти все они умели управлять своими эмоциями. В своей замечательной книге The No Asshole Rule профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон приводит поучительную метафору для управления своей реакцией на поведение неисправимых людей (а также представителей другого типа: «знаю, но мне все равно», о котором пойдет речь ниже). Представьте себе, что вы принимаете участие в сплаве по бурной реке. Ваша лодка спокойно плывет вдоль живописных берегов, но вдруг впереди вы видите сложный участок. Вы пытаетесь переплыть через пороги, изо всех сил работая веслами, но вашу лодку неожиданно переворачивает и вас захватывает бурный поток.
Большинство людей в таких случаях пытаются бороться: дергают ногами, размахивают руками, чтобы вернуться к лодке; пытаются плыть к берегу; безуспешно цепляются за скользкий камень. Однако такие действия скорее погубят, чем спасут; чем меньше сопротивляешься течению, тем быстрее окажешься в спокойной воде. Роберту понравилась эта метафора: она напоминала ему о том, что на самом деле он держит ситуацию под контролем в большей степени, чем ему казалось. Например, если Мария вела себя враждебно по отношению к нему, то вместо того, чтобы давать ей отпор или пытаться заставить ее увидеть свои ошибки, он просто представлял себе, что плывет вперед ногами, и так выбирался из бурных вод как можно быстрее.
Когда приходится иметь дело с неисправимым человеком, возникает желание просто считать его плохим. Но что если попробовать отыскать в нем положительные качества? В основе такого подхода лежит рефрейминг, или взгляд на проблему под другим углом зрения. Однажды Мария привела на работу свою 13-летнюю дочь, и Роберт был просто потрясен тем, как она с ней обращается: Мария была невероятно доброй, горячо преданной и явно гордилась девочкой. Для того чтобы контролировать свои эмоции во взаимодействии с Марией, Роберт хранил этот образ в памяти и заставлял себя вспоминать его, когда она вела себя не так великодушно по отношению к нему.
Одному методу взаимодействия с неисправимыми людьми Роберт научился еще в начальной школе. В пятом классе школьный хулиган выбрал Роберта объектом травли; мальчик каждый день приходил домой в слезах и в страхе перед тем, с чем может столкнуться завтра. Так продолжалось несколько недель, пока мама Роберта не сказала то, что запомнилось ему на всю жизнь: «Дорогой, — сказала она, — это хулиган. Он плохой, жестокий, и, я знаю, как он тебя обижает. Но ты когда-нибудь спрашивал себя, чему он может тебя научить?» Сначала юный Роберт подумал, что мама чего-то не понимает: чему, черт возьми, он может научиться у этого злобного монстра? Но вскоре мальчик понял, что, возможно, поспешил с выводами. Может, этот опыт дает ему возможность узнать что-то о себе. «Может, мне нужно научиться защищаться», — подумал Роберт. Что он и сделал.
Роберту довелось вспомнить об этом через несколько месяцев после неудачного выяснения отношений с Марией. После того дня в конференц-зале она постоянно изливала на Роберта свой гнев. И однажды вечером, после особенно адского дня он понял, что с него довольно. Роберт решил уволиться из компании. Но когда стал писать заявление об уходе, он вспомнил слова матери и пришел к выводу, что Мария просто хулиган другого рода. Он задал себе вопрос, который мать задала ему много лет назад. Может, это благоприятная возможность, чтобы научиться строить отношения с трудными людьми, а значит, и стать лучше?
Роберт применил новый подход на практике, и это сработало почти мгновенно. Он стал воспринимать ситуацию не как разрушающий душу марафон, а как интересное и полезное испытание. Хотя Мария не имела об этом ни малейшего представления, она помогала Роберту развивать свое самоосознание и готовить из лимонов иллюзий лимонад.
Неисправимые люди не единственный тип людей, заблуждающихся на свой счет. Давайте рассмотрим, как ведут себя люди, которые, на первый взгляд, могут показаться неотличимыми от неисправимых, но в действительности их проблема совсем в другом.
Когда небольшого знания себя недостаточно
Однажды производственная компания наняла меня для коучинга с вице-президентом Джерри, следующим по должности после главного операционного директора. Уже во время нашей первой встречи на меня произвели большое впечатление интеллект, интуиция и глубина понимания Джерри. Однако эти качества полностью отличались от качеств его начальника Дэниела, о поведении которого в компании ходили легенды. Стиль «лидерства» действующего СОО сводился к тому, чтобы кричать на своих подчиненных, когда они огорчали его, унижать их в присутствии коллег и заставлять даже самых сдержанных профессионалов выходить из себя. Не удивительно, что в отделе Джерри была самая высокая текучесть кадров во всей компании, а также самый низкий моральный дух.
Разумеется, у меня было много вопросов об этом загадочном Дэниеле. Имел ли он хотя бы отдаленное представление о неэффективности своего поведения? Кто-нибудь находил в себе смелость противостоять ему? И если да, пытался ли он измениться? Вскоре я получила ответ, и он оказался не таким, как я ожидала.
После того как Джерри назвал цели, которых он хотел достичь в ходе коучинга, мы решили вместе встретиться и побеседовать с Дэниелом, чтобы убедиться, что тот согласен с нашей программой. Мы с Джерри разработали план этой беседы, сидя в просторной зоне отдыха возле кабинета Дэниела. Когда нас провели в кабинет, я протянула руку, чтобы представиться Дэниелу. Должна сказать, мне часто говорили, что у меня необычно твердое рукопожатие. Например, когда я впервые встретилась с научным руководителем моей дипломной работы, первое, что он мне сказал, было «Ой!». Рукопожатие Дэниела было таким агрессивным, что у меня сложилось впечатление, что он пытается заставить меня опуститься на пол.
К счастью, у Джерри был дар обращения с Дэниелом, граничивший с магией, поэтому встреча началась очень хорошо. Первой целью Джерри было научиться более эффективно делегировать свои полномочия, чтобы можно было сосредоточиться на стратегических аспектах своей должности. Дэниел был согласен с этим. Однако он несколько иначе отнесся ко второй цели Джерри: обеспечить более высокую вовлеченность сотрудников. Не успел Джерри изложить свой план по достижению этой цели, как Дэниел поднял руку, как будто хотел сказать: «Сейчас же замолчи». Джерри подчинился.
— Джерри, это пустая трата времени.
— Почему, Дэниел? — спокойно спросил Джерри, как будто предвидел этот вопрос своего довольно предсказуемого босса.
— Потому что «вовлеченность» сотрудников не имеет никакого значения. Судя по моему опыту, самый эффективный инструмент управления — это страх. Если тебя боятся, работа обязательно будет сделана. Все просто.
Я была настолько шокирована, что чуть не упала с кресла. За долгие годы я слышала от топ-менеджеров много нелепостей, но никогда не встречала руководителя, который открыто признался бы в том, что прибегает к запугиванию. А Дэниел не только признал это, но еще и хвастал. В этот момент я поняла, что в отличие от множества заблуждающихся на свой счет руководителей, с которыми я имела дело в рамках проведения сеансов коучинга, Дэниел точно знал, как он себя ведет, и это ничуть его не беспокоило. Его действия напоминали поведение неисправимых людей, но его проблема была в ином. Дэниел представлял собой классический пример склонных к самообману людей второго типа: их кредо «Я знаю, но мне все равно».
Тогда как главная проблема неисправимых — это отсутствие самоосознания и мотивации к получению инсайта, представителям этой категории точно известно, что они делают и как их поведение влияет на окружающих, но они все равно ведут себя подобным образом. Почему? Да потому, что они искренне верят в то, что их контрпродуктивное, граничащее с оскорбительным поведение помогает им добиться того, что им нужно. В этом и состоит их иллюзия. Что касается Дэниела, он считал (ошибочно), что атмосфера страха помогает ему лучше справляться с работой.
Мой дядя недавно завершил долгую карьеру хирурга. Он рассказал мне такую историю. На курсах повышения квалификации, где он стажировался, один из врачей-ординаторов был заядлым марафонцем, в отличие от остальных, большинство из которых редко покидало клинику, не говоря уже о том, что они не находили времени для занятий спортом. Каждое утро обходы начинались на пятом этаже. Но вместо того чтобы встретить подопечных там, ординатор требовал, чтобы они собирались на первом этаже и вместе поднимались наверх, преодолевая пять лестничных пролетов. Однажды мой запыхавшийся дядя спросил ординатора, знает ли он, как трудно им подниматься по лестнице. «Разумеется, знаю, — ответил ординатор. — Я заставляю вас делать это, чтобы никто не задавал мне вопросов». Вот так-то, ребята! Он знал, но ему определенно было все равно.
Если поведение неисправимых так сильно напоминает поведение тех, кто знают, но им все равно, то как их отличить? Порой мы узнаем ответ только тогда, когда непосредственно сталкиваемся с ними — как было с Робертом и Марией, а также моим дядей и врачом-ординатором. Однако в других случаях могут быть подсказки. Поведение неисправимых обычно не соответствует тому, что они говорят о себе. Помните Стива, топ-менеджера строительной компании из главы 3? Когда я впервые встретилась с ним, он расписывал, какой он замечательный руководитель и как сотрудники его уважают; оба эти утверждения противоречили его действиям. А вот представители типа «знаю, но мне все равно» ведут себя иначе. Чаще всего они признают, что ведут себя определенным образом, но приукрашивают или защищают свое поведение, например: «Да, я знаю, что накричал на нее, но она это заслужила» или «Разумеется, я веду себя напористо с клиентами — это ведь единственный способ что-нибудь продать». Как и Дэниел, такие люди могут даже хвастаться своими неприглядными поступками.
Отличить неисправимых от тех, кто знает, но им все равно, можно еще одним способом: нужно проанализировать, способны ли они видеть себя со стороны. Неисправимые, как правило, считают свою точку зрения единственно правильной — как Мария, которая была убеждена, что все остальные согласны с ней, и выходила из себя, когда это было не так. Второй тип невозможных людей часто понимает, каким его поведение видится окружающим (как врач-ординатор, который знал, как трудно преодолеть пять лестничных пролетов), но убежден, что такое поведение приносит ему пользу. По этой причине не стоит тратить силы на то, чтобы изменить таких людей.
В начале книги рассказывалось о культе себя, и вы теперь знаете, что нарциссы, или самовлюбленные люди, очень глубоко погружены в иллюзии. Отсутствие самоосознания всегда считалось краеугольным камнем нарциссизма, но, судя по данным недавних исследований, нарциссам свойствен псевдоинсайт. Например, как ни странно, чтобы узнать, является ли человек нарциссом, нужно просто спросить его об этом — скорее всего, он ответит утвердительно. Но с какой стати они так охотно признают наличие таких неприемлемых обществом качеств, как самовлюбленность, эгоизм и тщеславие? Как и Дэниел, они знают о наличии этих качеств в себе, но не видят в этом ничего плохого. Нередко они даже считают такие качества положительными! Как отметил социальный психолог Брэд Бушман, нарциссы «считают себя выше других людей и не стесняются открыто заявлять об этом».
По некоторым данным, нарциссы в какой-то степени понимают, что их взаимоотношения с людьми неизбежно ухудшаться, но, по-видимому, не признают своей вины в этом. Напротив, они обвиняют окружающих и упорно придерживаются чрезмерно положительной самооценки, прибегая к поразительному приему: они считают других слишком глупыми, чтобы понять их великолепие. Несмотря на то что самовлюбленные руководители очень высокого мнения о своих управленческих навыках, команды чаще оценивают их эффективность крайне низко. Другими словами, единственные люди, на которых такие руководители производят впечатление, — это они сами.
Два упомянутых выше способа обращения с неисправимыми — держаться спокойно и задавать себе вопрос «чему они могут меня научить?» — применимы и по отношению к представителям типа «знаю, но мне все равно». Однако есть один метод, который особенно уместен при столкновении с такими людьми. Впервые идея инструмента «смех за кадром» пришла мне в голову много лет назад, когда я имела несчастье работать под руководством начальника из категории «знаю, но мне все равно». После ряда публичных унижений, в том числе когда босс отчитал меня перед всей управленческой командой за относительно мелкую ошибку, я дошла до предела и видела только два выхода из положения: уволиться или найти более подходящий способ взаимодействия с ним. Поскольку все остальное в моей работе мне очень нравилось, я решила попробовать второй вариант. Однажды, после особенно неприятной стычки с начальником, я вдруг вспомнила любимый комедийный телесериал, который часто смотрела в детстве, — «Шоу Мэри Тайлер Мур».
Боссом Мэри был угрюмый человек по имени Лу Грант, которого играл несравненный Эд Аснер. В хорошие дни Лу Грант был ворчлив и вспыльчив, в плохие — он был зол и жесток. Однако поскольку его возмутительные высказывания часто сопровождались заранее записанным смехом за кадром, они казались зрителю смешными и, как ни странно, даже очаровательными. Я решила, что когда в следующий раз начальник скажет что-то настолько жестокое, что мне захочется плакать, я постараюсь услышать смех за кадром. Было бы преувеличением сказать, что этот способ полностью изменил мой опыт работы с руководителем, тем не менее он сделал общение с ним гораздо более сносным, а порой даже забавным.
Все эти истории говорят о том, что в общении с людьми, заблуждающимися на свой счет, но упорно не желающими меняться, управление собственной эмоциональной реакцией позволяет контролировать ситуацию. Но одного этого, увы, не всегда бывает достаточно. В некоторых случаях необходимо отстаивать свои права и устанавливать границы, а иногда единственное, что остается, если все остальное не помогает, — это оградить себя от происходящего.
Один мой хороший друг успешно занимается коучингом, а также много пишет. Несколько лет назад известный предприниматель — назовем его Джо — нанял Скотта для проведения первичных исследований для книги, которую он хотел написать. Во время первой встречи Скотт был поражен непритязательностью этого мультимиллионера. Сразу же после знакомства Джо заключил Скотта в свои медвежьи объятия, а в ходе беседы как будто восхищался всем, что говорил ему Скотт. «Все будет просто отлично», — взволнованно подумал Скотт.
Контракт, подписанный Скоттом, был простым и недвусмысленным — во всяком случае, так ему казалось. Он должен был провести личные интервью с десятью CEO, разделявшими философию управления Джо, написать отчет о каждом из этих интервью и представить его Джо вместе с отчетом о дорожных расходах, после чего он получил бы оплату за эту часть работы. В день накануне встречи с первым CEO, которая должна была состояться в Нью-Йорке, помощница Скотта Дженна организовала последний телефонный разговор в целях согласования вопросов для интервью. Сначала Дженна позвонила сама, для того чтобы убедиться, что все идет по плану, а затем предоставила Джо и Скотту возможность продолжить разговор.
Когда телефонный разговор подходил к концу, Джо спросил:
— Вы подготовили все вопросы по тем предметным областям, которые должны быть освещены завтра?
— Да, — ответил Скотт. — Если у вас появятся еще какие-то вопросы, когда я уже буду в воздухе, передайте их Дженне. Она позаботится о том, чтобы я получил их после прилета.
— Непременно, — сказал Джо. — Похоже, она работает весьма эффективно.
— О да, Дженна лучшая! — с энтузиазмом ответил Скотт. — Она моя правая рука. Мы построили весь бизнес вместе. Не знаю, что бы я без нее делал.
Сначала Скотт даже не обратил внимания на этот разговор. Но всего через несколько минут после того, как он положил трубку, телефон зазвонил снова. Это была Дженна.
— Все в порядке?
— Конечно, — сказала она. — Но ты ни за что не догадаешься, кто только что мне звонил. Джо!
— Какие-то проблемы?
— Даже не знаю, как тебе об этом сказать… но он предложил мне работу.
Скотт был потрясен.
— Что-что?
— Он предложил платить мне в два раза больше, чем я получаю сейчас. И даже не спросил, какая у меня зарплата!
— Ты, наверное, шутишь, — произнес Скотт, внезапно испытав и гнев, и панику.
— Разумеется, я отказала ему, — быстро добавила Дженна. — Но я подумала, что ты должен знать.
Той ночью Скотт не мог уснуть. Как Джо мог поступить так всего через несколько минут после того, как он рассказал ему, какую ценность представляет Дженна для его бизнеса? Скотт знал, что его помощница довольна своей работой и получает за нее справедливое вознаграждение; он возблагодарил Бога за то, что она оказалась преданной и отклонила предложение Джо. Однако Скотт все равно чувствовал себя униженным и обманутым. Он решил на следующее же утро выразить Джо свое недовольство и четко сформулировать свои условия.
— Джо, я хотел поговорить с вами о том, что произошло вчера после нашей беседы по телефону.
Последовала длинная пауза. Скотт предполагал, что Джо поймет, что его разоблачили, и извинится за свое непрофессиональное поведение.
— Дженна рассказала мне, что вы пытались ее у меня увести.
— Да, — вздохнул Джо. — И она сразу же отвергла мое предложение. Но все в порядке. Знаете, честно говоря, большинство людей на ее месте пошли бы на все, ради того чтобы получить у меня работу. Откровенно говоря, ее отказ заставил меня усомниться в ее здравом смысле. Так что на самом деле я ничего не потерял.
Скотт не мог поверить своим ушам. Ему показалось, что, по мнению Джо, он звонит ему для того, чтобы принести свои извинения. Этот мультимиллионер явно не имел ни малейшего представления о том, какое влияние оказывают его поступки, причем не только на их отношения, но, возможно, и на успех проекта, для осуществления которого он нанял Скотта.
— Послушайте, Джо. Я могу попросит вас об одном одолжении? — сказал Скотт. — Не могли бы вы воздержаться от найма моих сотрудников?
Последовала еще одна длинная пауза. По всей вероятности, Джо нужно было обдумать сказанное. Но в итоге он согласился выполнить просьбу Скотта.
Этот конфликт вывел Скотта из душевного равновесия, но он надеялся на то, что данный инцидент будет лишь небольшим препятствием на его пути. Скотт усердно работал над отчетом о проведении первого интервью и через несколько недель представил на рассмотрение Джо документ на пятнадцать страниц вместе с квитанциями, подтверждающими дорожные расходы, как они и договорились. Немного позже в тот же день у Скотта прозвучал звонок.
— Скотти, — сказал Джо, — я получил ваш отчет. Должен признаться, я пришел к выводу, что не хочу включать этого парня и его компанию в свою книгу. То, что он говорил об обратной связи с сотрудниками, — стопроцентная техасская чушь.
Разумеется, Скотт был огорчен тем, что зря потратил три недели работы. Но это огорчение не шло ни в какое сравнение с яростью, которую ему еще предстояло испытать.
— Безусловно, я возмещу все ваши дорожные расходы, — продолжил Джо. — Об этом не беспокойтесь. Просто пришлите квитанции в мой офис.
У Скотта внутри все похолодело.
— А как же… мой гонорар? — поинтересовался он. — Я отправлю вам счет вместе с квитанциями?
— Скотти, нет, — отрезал Джо, неожиданно раздраженно. — Я же сказал вам. Все это для меня бесполезно. Я не плачу за всякую чушь.
С трудом сдерживая гнев, Скотт решил, что у него нет другого выхода, кроме как решительно отстаивать свои интересы.
— Джо, но ведь на это нет никаких оснований. Вы одобрили тех, с кем проводить интервью, а также какие вопросы задавать. Отчет содержит в точности то, что вы просили. Я требую, чтобы мне заплатили за работу.
После длинной дискуссии и неоднократных настойчивых требований Скотта выполнить условия договора раздраженный делец наконец согласился заплатить. Однако Скотт по-прежнему испытывал тревогу. Безусловно, в этот момент он всерьез подумывал о том, чтобы забрать деньги и сбежать. Но поскольку Скотт верил в сам проект и получал весьма приличную оплату, он решил предпринять еще одну попытку, прежде чем признать поражение. Однако на этот раз он решил поставить более жесткие условия для сотрудничества. Требовалось провести четкие границы, которые устроили бы обоих.
Скотт добавил к контракту четыре страницы с описанием деталей, сформулировав точные требования в отношении результатов своей работы и на всякий случай составил точный список дорожных расходов, которые Джо должен был ему возместить. После нескольких раундов пересмотра контракта он получил подпись Джо и начал готовиться к следующему интервью. Теперь даже такому самовлюбленному и пребывающему в плену иллюзий человеку, как Джо, должно было быть все понятно. Во всяком случае, Скотту так казалось.
К сожалению, поведение Джо не изменилось. На каком-то этапе, вопреки условиям контракта, он даже отказался оплатить расходы Скотта на том основании, что тот совершил короткую поездку на такси, вместо того чтобы поехать на метро. До этого момента Скотт делал все возможное, чтобы ладить с клиентом. Он настойчиво формулировал свои условия и активно устанавливал границы. Кроме того, он изо всех сил пытался сдерживать эмоции. Тем не менее его беспокойство продолжало расти. «Что он еще придумает?» — задавался вопросом Скотт.
Он решил позвонить нескольким общим знакомым, чтобы узнать побольше о Джо. Самая тревожная информация поступила от Кэндес, одного из давних топ-менеджеров Джо. Два года назад у нее диагностировали тяжелое аутоиммунное заболевание, и хотя Джо знал об этом, как и о том, что она испытывает, он все равно продолжал вызывать ее в офис по ночам и выходным. «Он убивает меня, — полушутя сказала Кэндес, — и даже не знает об этом».
После разговора с Кэндес Скотт решил, что с него хватит. Пора было уходить. Жестокое и бесчувственное поведение было неопровержимым доказательством того, что Джо не изменится, а деньги, которыми пожертвует Скотт, просто ничто по сравнению с возможностью снова обрести душевное равновесие. Если вы вдруг сомневаетесь в правильности решения Скотта, пожалуй, пора сообщить вам тему книги, которую писал Джо. Это была книга об… эмоциональном интеллекте. Вряд ли можно больше заблуждаться на свой счет, не так ли?
Безусловно, не у каждого, кто работает с таким человеком, есть возможность уйти. Но, как выяснил Скотт, когда кто-то погряз в иллюзиях так глубоко, как Джо, проблемы, создаваемые им другим людям, не исчезнут чудесным образом. Со временем они только усугубляются. Если вы предприняли все возможное — например, изменили свои установки, сформулировали условия и установили границы, — но по-прежнему не можете повлиять на ситуацию, вы должны с непреклонной честностью оценить ее и решить, кто за нее в ответе, а также определить, насколько действительно вероятно, что этот человек когда-либо изменится. Взвесив все эти факторы, вы можете прийти к выводу, что, чем бы ни пришлось пожертвовать, например уйти с любимой работы, или разорвать связи с совершенно не видящим себя со стороны другом или членом семьи, или отказаться от выгодной сделки, лучший выход — привести свои чувства в порядок и идти вперед.
Как помочь человеку, заблуждающемуся на свой счет, разглядеть сигнальные огни
К счастью, не до каждого человека нельзя достучаться. На поведение представителей третьей категории людей, склонных к самообману (люди, которых можно подтолкнуть к переменам), можно повлиять, по крайней мере в определенной степени. От их безнадежных товарищей по несчастью их отличает то, что они искренне хотят стать лучше, только не знают, что для этого необходимо изменить свой подход. В отличие от неисправимых и людей из категории «знаю, но мне все равно», они, как правило, на удивление восприимчивы к получению отзывов — при условии, что они подаются правильно.
В тот день, когда мне исполнилось шестнадцать, я с удовольствием прошла обряд посвящения, получив водительское удостоверение. Стремясь испытать новообретенную свободу, я умоляла маму разрешить мне поехать на автомобиле в школу и обратно на следующий день. По вполне понятным причинам мама сомневалась, поскольку в тот день у меня была репетиция, которая длилась до позднего вечера, а кроме того, мне явно не хватало практики вождения в темное время суток. Но в конце концов она уступила. В тот вечер я села в машину, включила фары и отправилась домой. Я радовалась тому, что веду автомобиль; мне казалось, что все идет отлично. Затем я обратила внимание на то, что почти каждый проезжающий мимо автомобиль мигает мне фарами. «Почему они все это делают?» — удивилась я.
Вскоре я узнала, в чем было дело. Когда я добралась домой и заехала на подъездную дорожку, мама выбежала из гаража, лихорадочно махая руками и подавая знаки, чтобы я выключила дальний свет: «Дорогая, ты ослепляешь весь район!»
Вдруг я все поняла. Совершенно не подозревая об этом, на протяжении многих километров я светила фарами дальнего света в лицо водителям, едущим из Денвера, — более того, они пытались меня предупредить. Я просто не смогла в буквальном смысле слова понять полученные сигналы. Это хорошая метафора для описания того, что представляет собой жизнь не осознающих себя людей. Они не способны разглядеть сигнальные огни, которые светят им прямо в лицо, хотя всем остальным это обычно под силу. И если не осознающие себя люди открыты для обратной связи, можно помочь им увидеть себя со стороны.
Можете считать меня оптимисткой, я верю в то, что в большинстве случаев даже людей с самым низким самоосознанием в какой-то мере можно подтолкнуть к переменам. Во многих случаях их неосознанность не олицетворяет глубокого отрыва от реальности, а является следствием менее масштабных, а порой даже ситуативных причин. Например, исследования показывают положительную корреляцию между стрессом и неосознанностью — другими словами, чем сильнее испытываемый нами стресс, тем менее реалистично мы склонны оценивать свои способности, качества и поведение. Это понятно на интуитивном уровне. Обращали ли вы внимание на то, что больше всего люди склонны обманываться насчет своего поведения, когда находятся в состоянии стресса? Неосознанность не всегда полностью исключает возможно обретения инсайта, просто иногда человека необходимо немного к этому подтолкнуть.
Моя подруга Лайза уже десять лет входит в совет директоров местной некоммерческой организации. Несколько месяцев назад эта организация приняла в свои ряды нового члена — назовем его Фил, — который, мягко говоря, заблуждался на свой счет. Фил буквально сразу же начал всех раздражать: он постоянно хвастал своими успехами в частном бизнесе, явно не понимая, что этим он отталкивает окружающих. Так продолжалось до тех пор, пока он не понял, что другие члены совета директоров демонстративно его избегают. Фил попытался присоединиться к некоторым комитетам, но ему не позволили это сделать.
Однажды вечером после заседания совета директоров Фил с расстроенным выражением лица подошел к Лайзе. Он спросил, может ли она как член совета с самым большим стажем дать ему совет. Он рассказал, что его огорчает, и спросил, не делает ли он что-то такое, из-за чего возникла эта проблема. Как часто бывает с людьми, которых можно подтолкнуть к переменам, Фил знал, что что-то не так, но не мог разобраться в причинах. Лайза предложила ему обращать внимание на то, что он говорит, и мягко посоветовала задавать людям вопросы, для того чтобы лучше узнать их, а не рассказывать о своих достижениях. Фил был поражен, когда осознал, что это означает. Он объявил, что с этой же минуты изменится. И хотя на перемены ушло немного больше времени, чем он рассчитывал, в конечном счете Филу удалось расположить к себе других членов совета директоров и ему предложили войти в состав нескольких комитетов.
В случае с Филом у Лайзы с самого начала представилась возможность дать ему обратную связь. К сожалению, не каждый, кто не склонен к самоосознанию, обладает здравым смыслом, чтобы попросить об этом. В конце концов, безнадежность ситуации в случае с самоосознанием состоит в том, что люди, которые нуждаются в нем больше всего, меньше всего подозревают об этом. Целесообразно ли вступать в прямое противостояние с подобным человеком? И если да, как защититься от риска неприятных последствий? Можно ли донести до него важные откровения так, чтобы он не убил гонца, принесшего дурную весть? Как вы вскоре узнаете, когда речь идет о тех, кого можно подтолкнуть к переменам, немного сострадания в сочетании с вдумчивой подготовкой позволяет добиться многого.
Дело было за неделю до Рождества. София и Эмма, которые дружили с детства, замечательно проводили время в прекрасном горном отеле в Вермонте благодаря щедрому и успешному отцу Эммы. Он подарил им семь дней частных уроков катания на снегоходах, устроил роскошный шопинг и угостил дорогими ужинами. Но когда они сидели в своем шикарном номере, в который через окна светило золотистое декабрьское солнце, Эмма выглядела встревоженной.
— Что случилось? — спросила София, сидя на краю кровати с чашкой свежеприготовленного кофе.
Эмма уставилась в открытую дверь.
— Мой папа здесь? — прошептала она.
— Фрэнк? — уточнила Эмма. — Он пошел в тренажерный зал, чтобы найти твою маму. А что?
— Я не уверена, что хочу идти на урок ходьбы на лыжах, который он назначил на завтра, — сказала Эмма, потирая затылок.
— В самом деле?
— В самом деле! — ответила Эмма с округлившимися глазами. — С какой стати кто-то вообще станет пристегивать к ногам эти скользкие деревянные доски и мчаться с горы с большой скоростью… добровольно? Я хочу дожить до Рождества.
— Так не иди! — засмеялась София. — Просто отдохни в SPA-салоне. В чем проблема?
— В папе, — ответила Эмма. — Он наверняка устроит мне взбучку.
София, которая относится к числу «единорогов самоосознания», сделала все возможное, чтобы заверить свою подругу в том, что она напрасно беспокоится. Если уж на то пошло, София много лет знала отца Эммы. Фрэнк был исключительным человеком. Несмотря на трудное детство, он сумел окончить колледж, а затем и медицинскую школу, и даже стал всемирно известным хирургом. София видела в нем представительного человека почти двух метров ростом с широкими плечами и хэмингуэевской бородкой, к тому же очень доброго. Фрэнк долгое время поддерживал мечту Софии стать врачом и был для нее своего рода наставником. Он устраивал ей неформальные беседы со своими коллегами, приглашал на обед, чтобы обсудить ее планы, а немного раньше той же осенью помог ей с подачей заявления в медицинскую школу.
Безусловно, София много раз слышала и о «темной стороне» Фрэнка от Эммы, которая часто жаловалась, что он бывает властным, безжалостным и стремится все контролировать. Например, во время учебы в колледже у Эммы были большие трудности с успеваемостью, и в какой-то момент она объявила родителям, что собирается взять академический отпуск на год, для того чтобы «перенастроиться». Судя по всему, Фрэнк набросился на нее, упрекая ее в неблагодарности, ведь он столько денег тратил на ее образование. Эта история, конечно же, потрясла Эмму. «Он использует свое богатство и свой успех как оружие», — не раз жаловалась она.
— Я знаю, что вы ссорились, когда ты была ребенком и подростком, — сказала София. — Но вряд ли он захочет испортить Рождество, делая проблему из такого пустяка, как урок лыжного спорта.
— Возможно, — ответила Эмма, поначалу не вполне уверенно. — Да, может быть, ты и права.
Через несколько минут вернулся Фрэнк.
— Ну же, давай! — одними губами произнесла София, мягко подтолкнув подругу к гостиной.
— Папа? — начала Эмма, прислонившись к дверной раме. — Ты ведь не будешь против, если я не пойду на лыжный урок завтра? Ты не возражаешь?
В этот момент Фрэнк направлялся к шкафу, чтобы повесить пальто жены; выражение его лица почти не изменилось.
— Конечно, — безучастно сказал он и слегка пожал плечами.
Эмму приятно удивило отсутствие гневной реакции отца, и она перестала думать обо всем этом.
На следующее утро, когда все возвращались в номер после завтрака, Фрэнк встретил в холле отеля коллегу. Они вели приятную беседу, устроившись у потрескивающего камина, а вокруг туда-сюда ходили другие гости, одетые в свитера.
Когда собеседница Фрэнка спросила его о планах на день, его благожелательность тут же испарилась.
— Ну, мы втроем, — сказал он, показав на себя, мать Эммы и Софию, — собираемся на частный урок катания на лыжах. Но кое-кто, — он указал на свою дочь и драматически закатил глаза, — слишком боится кататься на лыжах и решил отменить урок в последнюю минуту, и уже слишком поздно возвращать деньги. Представляете, какая неблагодарность? — Фрэнк произнес это так громко, что его слова прокатились по всему холлу, — с таким же успехом можно было сделать объявление по системе оповещения отеля.
Наступило долгое неловкое молчание. Вдруг Эмма, сдерживая слезы и не проронив ни слова, выбежала из холла. Когда она убегала, Фрэнк посмотрел на нее с выражением неподдельного замешательства. Он повернулся к Софии, как будто спрашивая «Я что-то не то сказал?». Было очевидно, что он совершенно не понимает, почему его слова ранили дочь.
Оставшуюся часть дня и весь вечер София не могла не думать об этом происшествии. И чем больше она анализировала поведение Фрэнка, тем сильнее ее возмущало его отношение к дочери. По мнению Софии, она могла поступить двумя способами: либо высказать все Фрэнку, либо хранить молчание и видеть, что он ведет себя по-прежнему. Она решила поговорить с Фрэнком, хоть и не знала, будет ли из этого толк. К тому же София была уверена, что в любом случае попадет на линию огня.
Для того чтобы решить, что делать, София задала себе несколько вопросов. Во-первых, перевешивает ли вероятность пользы от этого разговора возможный риск? София начала с пользы: прежде всего она заботится об Эмме. Если бы она могла свести к минимуму боль, которую причиняет Эмме отец, то сделала бы это не задумываясь. Кроме того, Софии был небезразличен и Фрэнк; она знала, что если он и дальше будет так себя вести, то может в конце концов потерять дочь.
София представила себе худший сценарий, например, их разговор не увенчается успехом. Самое неприятное, что могло бы произойти, — это то, что Фрэнк перестанет с ней разговаривать. И хотя такое было возможно, София чувствовала: наиболее вероятно, что Фрэнк накричит на нее и будет не в духе оставшуюся часть отпуска. Делая выбор между лучшим Фрэнком и худшим отпуском, София с удовольствием рискнула ради первого.
Но даже после того, как София пришла к выводу, что польза превосходит возможные потери, ей необходимо было проанализировать еще один аспект. Она спросила себя: знает ли Фрэнк о существовании проблемы? София считала (и результаты исследований подтверждают это), что если человек не испытывает боли или внутренней опустошенности, у него может не быть достаточно мотивации для того, чтобы измениться. Однако что касается Фрэнка, он точно знал, что что-то не так — об этом говорил его страдальческий взгляд, брошенный на Эмму в тот момент, когда она выбежала из холла, — просто он не знал, что причина именно в нем.
В связи с этим возникал еще один вопрос: противоречит ли поведение Фрэнка его собственным интересам? Когда поступки человека не согласуются с его ценностями и приоритетами, то, обратив его внимание на это несоответствие, можно оказать на него влияние, хоть это и вызовет раздражение. Согласно результатам исследований, люди стремятся к конгруэнтности, то есть хотят, чтобы их поступки и убеждения соответствовали друг другу, в противном случае они переживают когнитивный диссонанс. София знала, что Фрэнк хочет быть хорошим отцом. Она даже вспомнила недавний разговор, во время которого он признался, что всегда много работал ради того, чтобы обеспечить Эмме лучшее детство, чем было у него. Поэтому София решила, что если обратить его внимание на то, как его поведение мешает достижению данной цели, это может стать для него откровением.
Ответить на последний вопрос Софии — прислушается ли Фрэнк к ее словам? — было не так просто. Неравенство делает разговоры такого рода очень трудными. (Помните, как тяжело говорить с влиятельным человеком?) В действительности мысль о том, что 21-летняя студентка медицинского факультета считает возможным давать советы успешному 52-летнему хирургу, может показаться глупой. Однако София решила сыграть на доверии, которое было между ними. Фрэнк уважал Софию, доверял ей и понимал, что она хорошая подруга для Эммы; он часто говорил, что София — самая зрелая и ответственная из всех друзей его дочери. Кроме того, София напомнила себе о том, что в прошлом Фрэнк в мелочах принимал от нее обратную связь, хотя и совсем другого рода. София тут же вспомнила недавний разговор, во время которого она исправила допущенную Фрэнком грамматическую ошибку. На какое-то мгновение это вызвало у него раздражение, но затем он ухмыльнулся и сказал: «Знаешь, ты единственный человек, которому я позволяю исправлять свои ошибки».
Тщательно взвесив все за и против, София решила рискнуть. Интуитивно понимая, что чем дольше она будет медлить, тем с большей вероятностью он приуменьшит значение или даже забудет событие, которое должно было стать темой для разговора, она собралась поговорить с ним на следующий же день. К счастью, у нее была прекрасная возможность: они оба привыкли вставать рано и за первых несколько дней отпуска у них уже сложилась привычка пить кофе рано утром. София решила на следующий день вместо утреннего кофе пригласить Фрэнка на завтрак.
Вечером того же дня, когда София не могла уснуть и лежала в постели, уставившись в потолок, она поняла, что должна направить свою энергию на то, чтобы разработать план предстоящей беседы и продумать возможные варианты развития событий. Когда наконец наступило утро, она отправилась в небольшую кухню своего номера и встретила там Фрэнка.
— Фрэнк, я голодна, — сказала она как можно более беззаботно. — Не хотите ли вы позавтракать со мной в ресторане внизу?
— Конечно! — согласился он, и они отправились в ресторан.
Официантка провела их по залу почти пустого ресторана к дальнему столику. Сделав заказ, они неловко посмеялись над количеством чучел голов животных, висевших над ними на стене, затем обсудили планы Софии на обучение в медицинской школе в следующем году.
— Фрэнк, — начала София — Не знаю, как благодарить вас за все, что вы сделали для того, чтобы помочь мне попасть туда. Кажется, я еще не говорила вам, насколько я благодарна вам за ваши советы. Вы потрясающий врач, а как друг вы еще лучше.
София видела, как сидящего за столом Фрэнка переполняет гордость. Но она не пыталась задобрить его. Благодарность Софии не только была до конца искренней, она осознавала ценность выражения благодарности. Не так давно на курсе социальной психологии София узнала о силе позитивного самоутверждения и подумала, что если она обратит внимание на положительные качества Фрэнка как врача и друга, ему будет легче услышать о своих не совсем идеальных отцовских качествах. Кстати, София оказалась права: этот метод действует на других так же, как и на нас самих.
Улыбаясь, Фрэнк ответил:
— Вот это да! Спасибо, София. Так приятно чувствовать, что тебя ценят! А со мной это редко бывает, — признался он, не слишком тонко намекнув на вчерашнее происшествие. София даже не думала, что возможность начать разговор появится так быстро, но решила воспользоваться ею.
— Что вы имеете в виду? — невинно спросила она.
— Меня удручает ситуация с Эммой. Извини, конечно, она твоя подруга, и мне, вероятно, не следовало бы говорить тебе об этом. Но как неблагодарно она повела себя вчера!
Мысленно просмотрев составленный накануне план, София решила для начала задать Фрэнку ряд вопросов, которые помогут ей понять, сможет ли он самостоятельно дойти до инсайта или его придется тащить туда принудительно.
— А что, по-вашему, вчера произошло? — спросила она.
— Дело в том, что моя дочь часто бывает неблагодарной. — Фрэнк взял круассан из корзинки, стоявшей в центре стола. — Я потратил всю свою жизнь, то есть, Боже мой, сотни тысяч долларов на то, чтобы сделать ее счастливой. А она постоянно бросает мне это в лицо. Пропустить урок лыжной подготовки? Мне следовало этого ожидать. — Он разломил круассан на две части и рассматривал его с выражением легкого отвращения. — А ведь я надеялся, что она наконец-то начинает взрослеть.
— Вполне справедливо, — заметила София, — но что, на ваш взгляд, происходило с точки зрения Эммы?
— Она вела себя как маленький ребенок!
София сделала еще одну попытку.
— Фрэнк, я понимаю, что поведение Эммы вывело вас из себя. Но, с ее точки зрения, что произошло? Почему она обиделась?
— Понятия не имею.
София сделала паузу. Она ждала озарения, но видела только немолодого мужчину, жующего круассан.
— Ладно, вы оба были по-настоящему расстроены, так ведь? — уточнила София. Фрэнк кивнул. — И вы не хотите, чтобы нечто подобное повторялось в будущем? — Он снова кивнул. — Так, как вы считаете, может быть, следовало бы разобраться, почему Эмма так отреагировала?
Фрэнк поднял голову, как будто заинтересовавшись тем, что сказала София. Затем он как по заказу задал этот вопрос ей самой:
— И что же было с Эммой, на твой взгляд?
Хотя это был знак, что Фрэнк открыт для того, чтобы узнать альтернативную точку зрения, София боялась, что, если она сразу же изобразит всё с точки зрения Эммы, он сочтет ее небеспристрастной или придет к ошибочному выводу о том, что его дочь отправила подругу выполнить за нее грязную работу. Поэтому София очень осторожно начала:
— Фрэнк, я еще не обсуждала это с Эммой, так что я могу только предполагать, но задумайтесь на минуту. Ведь очевидно, что она очень боится кататься на лыжах.
Фрэнк закатил глаза, а София продолжила:
— И кроме того, вы набросились на нее за это, да еще при посторонних.
— Что ты имеешь в виду? Я просто вел вежливую беседу.
— Да, это была беседа, — согласилась она. — Но она определенно не была вежливой.
Казалось, искренность Софии потрясла Фрэнка. Наступила напряженная тишина. Но затем шокированное выражение лица сменилось улыбкой. София рискнула продолжить:
— Вы заметили, в какой момент Эмма расстроилась?
— Когда я сказал, что она не хочет идти с нами на лыжный урок?
София кивнула.
— Но я все равно не понимаю, почему.
Набравшись смелости, София высказала предположение:
— Думаю, Эмма чувствовала себя униженной. Ей и без того было стыдно из-за своего страха, а вы еще выставили это на всеобщее обозрение. Что до того, что она ушла, то, может, она просто пыталась не вступать в противостояние с вами в присутствии незнакомых людей.
Наконец на лице Фрэнка появился слабый проблеск понимания.
— Так, значит, из-за того, что я сказал, Эмма чувствовала себя так, будто ее наказывают за нежелание кататься на лыжах?
— Возможно. И Фрэнк, если позволите, есть еще одна вещь, объясняющая реакцию Эммы. Но позвольте мне сначала спросить: какую роль, на ваш взгляд, играют во всей этой ситуации деньги?
Доставая очередной круассан, он настороженно произнес:
— Я уже тебе говорил. Я вышел из себя потому, что она зря тратит мои деньги.
— Я понимаю. Но какую роль сыграли деньги в этой ситуации для Эммы? Не кажется ли вам, что, по ее мнению, вы упрекаете ее деньгами, потраченными на лыжные уроки?
Рука Фрэнка зависла в воздухе. Круассан упал в корзину.
— Ничего себе, — сказав он, откинувшись назад и вздохнув. — Я никогда не думал об этом так. Неужели я так поступаю?
Вдруг канал Фрэнка открылся, и он начал осознавать происходящее. Он связал свое поведение с собственным детством: когда в его семье не хватало денег, это часто становилось причиной ссор и он чувствовал себя беспомощным и очень огорчался.
— Я не хочу повторять этот путь. Я представления не имел, что делаю это, — оправдывался Фрэнк. — В мире нет ничего важнее для меня, чем быть хорошим отцом. Но если я не догадывался, что веду себя таким образом, как мне понять, что я вновь не повторяю эту ошибку?
София немного подумала.
— Фрэнк, почему бы вам не попросить Эмму помочь вам?
Так он и сделал. Фрэнку понадобилось несколько недель на то, чтобы набраться смелости для разговора с дочерью. Но после этого он с удивлением обнаружил, как приятно быть откровенным. Безусловно, отношения Фрэнка и Эммы не улучшились в мгновение ока, но София заметила изменения в их взаимоотношениях через несколько недель. Фрэнк научился прислушиваться к Эмме и сохранять спокойствие; Эмма сказала Софии, что он почти прекратил говорить о деньгах. Время от времени Фрэнк брался за старое, возможно, чаще, чем ему хотелось бы — в конце концов, ему нужно было отучить себя от стойких привычек, которые были присущи ему много лет, — но теперь он осознавал свои действия. В итоге Фрэнку удавалось не упускать из виду главное и изо дня в день становиться немного лучше, что со временем позволило сформировать более сильную связь между ним и Эммой.
Как показывает история Софии, возможность помочь другим людям повысить уровень самоосознания существует не так уж редко, и начинать это никогда не поздно. Поэтому в отношениях с человеком, склонным к самообману, целесообразно проявлять оптимизм и исходить из того, что он относится к тем, кого можно подтолкнуть к переменам, пока не будет доказано обратное. Впрочем, мы должны быть реалистами — честно оценить степень открытости человека и определить, перевешивает ли польза разговора с ним возможные потери, а также разумно выбрать подходящий момент и нужные слова. При этом очень важно исходить из разумных ожиданий. В некоторых случаях один разговор может полностью изменить ситуацию, как в истории с Фрэнком, в других — человеку может понадобиться еще несколько мягких подталкиваний. По данным исследований, в среднем чем в большей степени человек не осознает себя, тем выше вероятность, что ему понадобится повторное подтверждение, причем из нескольких источников.
Если вести беседу в позитивном и конструктивном ключе, а также показать собеседнику, что искренне расположен к нему, это действительно позволяет помочь человеку лучше понять себя. Откровенная беседа с человеком и сострадание к нему способны подтолкнуть его к серьезным переменам, которые улучшат не только его жизнь, но и вашу и сделают счастливее вас обоих.
Поиск длиной в жизнь и крапчатый топор
Один человек купил у кузнеца топор ручной ковки. Как гласит эта столетней давности история, на крепкой деревянной рукоятке был закреплен железный обух топора, покрытый тускло-серым слоем нагара, за исключением лезвия, которое кузнец наточил, счистив копоть и отшлифовав до блеска. Этому человеку так понравилось лезвие, что он попросил кузнеца зашлифовать так весь обух. Кузнец согласился — при условии, что покупатель будет крутить точильное колесо. Когда кузнец плотно прижал весь обух топора к точильному камню, человек начал крутить колесо. Однако делать это оказалось гораздо труднее, чем он думал, и через несколько минут он выдохся. Человек посмотрел, что получилось, но не увидел блестящей поверхности: копоть была счищена только в некоторых местах и вся металлическая часть топора по-прежнему была в серых пятнах.
Человек заявил, что заберет топор домой в таком виде.
— Нет, продолжай крутить колесо, — возразил кузнец. — Мы постепенно сделаем его блестящим, а пока он только крапчатый.
— Да, — согласился покупатель, — но я считаю, что крапчатый топор подходит мне больше.
Эту историю пересказал первый «единорог» Америки Бенджамин Франклин, и она прекрасно иллюстрирует, насколько трудна двойная задача самоосознания и самосовершенствования. Можно стремиться получить блестящий, гладкий, безупречный топор, но при этом не хотеть прикладывать для этого необходимых усилий. Вместо того чтобы продолжать шлифовать топор, проще убедить себя в том, что вас устраивает не совсем идеальное его состояние.
Несмотря на то что идеальный, блестящий топор, или, иными словами, исчерпывающий инсайт и абсолютная истина, — нереалистичная и даже непродуктивная цель, это не значит, что нужно признать поражение, как только сталкиваешься с трудностями. Безусловно, поиск самоосознания на протяжении всей жизни может быть долгим, утомительным и не всегда приятным. Мы будем сталкиваться с препятствиями и неудачами, а объем работы, которую придется проделать, заставит нас растеряться. И когда покажется, что наконец-то счищена вся копоть, может оказаться, что нам еще есть над чем работать. Однако именно то, что мы никогда не сможем до конца отшлифовать свое самоосознание, делает этот путь столь волнующим. Каким бы ним был инсайт, которого мы сможем достичь, нам всегда будет к чему стремиться. Вряд ли кто-то понимает это лучше «единорогов», считающих самоосознание состоянием, которому они неизменно уделяют первостепенное внимание. Что касается всех остальных, то, с какого бы уровня мы ни начинали, у нас есть возможность на протяжении жизни стремиться познавать себя лучше, проникать в самую глубь своей личность.
В процессе этой работы мы будем узнавать то, что станет для нас неожиданностью, принесет нам удовлетворение и бросит вызов, и с каждым новым инсайтом будет возникать вопрос «Что дальше?». В начале книги я назвала самоосознание метанавыком XXI столетия — необходимым, но недостаточным условием для того, чтобы считать свою жизнь прожитой не зря. Эту идею можно сформулировать иначе: инсайт не имеет смысла, если не применять его на практике. Представьте себе, что было бы, если бы Джордж Вашингтон не обуздал свою гордыню, не сдерживал яростных эмоций и не научился думать, прежде чем действовать; или если бы Флоренс Озон не прислушалась к зову сердца и не присоединилась к движению #BringBackOurGirls; или если бы молодой Алан Малалли не переосмыслил свою стратегию управления, получив необходимый ему сигнал тревоги от своего первого подчиненного. Эти и другие подобные примеры показывают, что самые успешные люди не просто стремятся обрести самоосознание, а действуют в соответствии с ним и пожинают плоды.
Безусловно, все это легко на словах, но трудно на деле. Например, большинство знакомых мне лидеров, получивших обратную связь, касающуюся руководителя, вынесли из этого урок и составили длинный список сильных качеств, которые им необходимо развить, и недостатков, от которых нужно избавиться. Чем длиннее такой список, тем быстрее у человека опускаются руки. Однако так быть не должно. Людей, учитывающих инсайт, полученный ими в процессе самоосознания, отличает от остальных только одно — умение решать задачи постепенно, шаг за шагом. Например, когда Бенджамин Франклин приступил к реализации плана развития тринадцати добродетелей, сначала он схватился за все сразу. Как и следовало ожидать, не все пошло гладко: чтобы искоренить плохие привычки и выработать новые, понадобилось больше сил, чем он полагал. В итоге Франклин изменил свою стратегию: теперь он уделял внимание каждой добродетели в отдельности.
В одном из моих самых любимых фильмов «А как же Боб?» главный герой, которого играет Билл Мюррей, находится в патологической зависимости от своего психотерапевта Лео Марвина, его роль исполняет Ричард Дрейфус. Во время одного из сеансов Лео говорит Бобу, что уезжает в отпуск на месяц. Боб начинает паниковать, и Лео дает ему свою книгу под названием «Шаги ребенка», чтобы он прочитал ее, пока его не будет. Лео объясняет: «Ставьте перед собой небольшие, но достижимые цели и понемногу каждый день продвигайтесь маленькими шажками». Далее во всей красе раскрывается комедийный талант Мюррея: его персонаж следует совету буквально, сделав множество маленьких детских шагов по пути из кабинета к лифту. «Я в лифте, — радостно восклицает он. — Все, что надо… каждый раз делать маленький шажочек, и я добьюсь всего!» Это, конечно же, довольно примитивный пример, однако, согласно результатам исследований, Бенджамин Франклин и Лео Марвин были на верном пути.
Франклин сравнивал этот подход с прополкой заросшего сада: если вы просто войдете в сад и начнете вырывать сорняки то тут, то там, вряд ли вы увидите прогресс. Но если пропалывать по одной клумбе за раз, вы будете удивлены тем, как быстро ваш сад станет красивым. По собственному признанию Франклина, он так и не достиг того нравственного совершенства, к которому стремился (так говорят почти все «единороги»), но все же он отметил следующее: «Мои старания сделали меня лучше и счастливее по сравнению с тем мной, не имеющим этого опыта».
То же самое относится и ко всем нам. Можно потратить всю свою жизнь на применение и совершенствование представленных в этой книге идей, но, как известно большинству из нас, нам нужны и быстрые победы, которые помогают не сбавлять темп. Для одержания таких побед я разработала простое упражнение, оно ускорит ваше продвижение на пути к самоосознанию, на каком бы его этапе вы ни находились. На протяжении каждого дня этой семидневной программы обретения инсайта вы будете уделять внимание одному элементу самоосознания. А поскольку смысл этого упражнения состоит в том, чтобы вы быстро обрели инсайт, я разработала задания на каждый день так, чтобы их можно было выполнить за 15–30 минут. На сайте www.insight-book.com вы можете загрузить рабочую тетрадь для записи и анализа того, чему вы научились за эти семь дней. А если вы хотите получить научно обоснованную базовую оценку своего уровня самоосознания, прежде чем приступить к выполнению этого упражнения, пройдите бесплатную оценку методом круговой обратной связи на странице http://insight-book.com/Quiz.aspx.
День 1: выберите области для развития самоосознания
На листе бумаги запишите три самые важные стороны своей жизни: работа, учеба, воспитание детей, брак, друзья, община, вера, филантропия и тому подобное.
1. Опишите в нескольких предложениях свое видение успеха в каждой из этих сфер жизни, воспользовавшись чудо-вопросом: если бы завтра все в этой сфере вашей жизни стало почти идеальным, как бы это было?
2. Затем, согласно собственному пониманию успеха, оцените свой уровень удовлетворенности в настоящий момент по шкале от 1 (полная неудовлетворенность) до 10 (полная удовлетворенность).
Больше всего возможностей для повышения самоосознания кроется в тех областях вашей жизни, которыми вы не удовлетворены. Подчеркните одну или две стороны своей жизни, которые вы хотите улучшить больше всего, — это и есть ваши целевые области самоосознания. Подумайте, что мешает вам достичь такого успеха, какого вы хотите, а также что можно для этого предпринять.
День 2: проанализируйте семь столпов инсайта
Выберите заслуживающего доверия друга, члена семьи или коллегу и проанализируйте вместе семь столпов инсайта в вашей жизни (см. главу 2). Опишите, как вы воспринимаете себя в каждом из них, например каковы ваши ценности, а затем попросите своего помощника высказать собственное мнение, например каковы ваши ценности, с его точки зрения. (И пожалуйста, будьте хорошим другом и помогите своему партнеру проанализировать его собственные столпы инсайта!) После обсуждения проанализируйте сходства и различия между своими ответами о себе и ответами вашего партнера. Что вы узнали из этого упражнения и как используете эту информацию в целях собственного развития?
1. Ценности — руководящие жизненные принципы.
2. Увлечения — любимые виды деятельности.
3. Стремления — что мы хотим испытать и чего хотим достичь.
4. Подходящие условия — какая среда необходима нам для того, чтобы быть счастливыми и увлеченными.
5. Паттерны — устойчивые образ мышления и чувствования и тип поведения.
6. Реакции — мысли, чувства и поступки, раскрывающие наши способности.
7. Влияние — воздействие, оказываемое нами на других людей.
День 3: проанализируйте свои ограничивающие установки
Вернитесь к главе 3 и главе 4 и вспомните один или два препятствия на пути к самоосознанию, которые, на ваш взгляд, могут быть вам свойственны, например: слепота в отношении собственных знаний, эмоций или поведения, культ себя, эффект удовлетворенности собой, синдром селфи. В течение 24 часов попытайтесь отмечать действие этих препятствий, либо анализируя свое поведение и предположения, либо отмечая соответствующие аспекты в поведении других людей. В конце дня поразмыслите о том, что вы узнали и как можете применить стратегии, о которых прочитали в данной книге, чтобы изменить свой образ мыслей и модель поведения.
Дополнительное задание: на протяжении следующих 24 часов обращайте внимание на то, как часто вы бываете сосредоточены на себе, а не проявляете интерес к другим людям — как в сети, так и в реальной жизни. Когда у вас возникнет желание разместить в интернете фотографии из последней поездки или рассказать гостям, пришедшим к вам на ужин, историю о своем последнем достижении в профессии, подумайте, ради чего вы это делаете?
День 4: повысьте уровень внутреннего самоосознания
Выберите один из перечисленных ниже инструментов внутреннего самоосознания, с которым будете экспериментировать в этот день. В конце дня выделите несколько минут на размышления о том, что вы узнали о себе и как можете использовать новую информацию для собственного развития.
1. Вопрос «что?», а не «почему?».
2. Сравнение и противопоставление.
3. Рефрейминг.
4. Пауза.
5. Остановка мыслей.
6. Проверка на соответствие действительности.
7. Выработка решений.
День 5: повысьте уровень внешнего самоосознания
Найдите одного любящего критика для обсуждения каждой целевой области самоосознания (глава 7). Попросите каждого из них назвать одно качество, которое они в вас ценят, и одно качество, которое может мешать вам. Выслушав обратную связь, примените модель 3R (глава 8).
День 6: правильно постройте отношения с человеком, заблуждающимся на свой счет
Вспомните о знакомом вам человеке, который больше других склонен к самообману (было бы очень хорошо, если бы вы увиделись с ним в этот день). Как вы думаете, к какой категории людей из описанных в главе 10 относится этот человек (неисправимые люди; люди, которые знают, но им все равно; люди, которых можно подтолкнуть к развитию самоосознания)? Почему вы пришли к такому выводу? Примените на практике один из перечисленных ниже инструментов, для того чтобы построить с ним более удачные отношения, когда вы встретитесь в следующий раз.
1. Сострадание без осуждения.
2. Плыть по течению.
3. Рефрейминг.
4. Чему он может меня научить?
5. Смех за кадром.
6. Формулирование условий.
7. Проведение границ.
8. Уход.
9. Откровенная беседа и сострадание к человеку.
День 7: подведите итог
Просмотрите записи, сделанные вами во время выполнения этого упражнения, и ответьте на следующие вопросы:
1. Что вы узнали о себе и о самоосознании в целом, о чем не знали неделю назад?
2. Какую цель вы можете поставить перед собой на следующий месяц, чтобы удержать набранный темп?
Надеюсь, эта книга убедила вас в том, что самоосознание — удел не только «единорогов». Любой человек способен глубоко осознавать себя и свою жизнь и пожинать плоды этого знания. Каждый может определить, какие из его поступков и реакций ограничивают продвижение к успеху, и измениться. Каждый может узнать, что для него важнее всего в жизни и поступать в соответствии со своими принципами и ценностями. Любой способен понять, как его поведение влияет на окружающих, и улучшить самые важные для него отношения. Этот путь длиною в жизнь ведет к пониманию собственной личности, а также осознанию того, какими видят нас другие люди, и он может быть довольно ухабистым, полным всевозможных преград. Этот путь может быть трудным, мучительным и медленным. На пути к познанию себя вы можете чувствовать себя несовершенными, слабыми и уязвимыми, однако именно здесь вас ждут самые благоприятные возможности. Писательница Си Джойбелл Си выразила эту мысль лучше меня.
Думаю, мы похожи на звезды. Порой что-то разрывает нас на части; и, когда это происходит, нам кажется, что мы умираем, хотя на самом деле мы превращаемся в сверхновую звезду. А затем мы смотрим на себя снова и видим, что стали прекраснее, чем были раньше.
Самоосознание превращает нас в сверхновые звезды, и мы становимся прекраснее, лучше и ярче прежних себя.
