9

Воинское искусство

Искусство воина в том, чтобы подчинить врага, не затевая сражения.

Сунь Цзы

Я в своем номере в отеле «Бристоль» в Париже и ору изо всех сил на мальчишку-коридорного: «Ты понимаешь, что здесь нет халата?!!» Он, маленький говнюк, пожимая плечами, как если бы он ни при чем, пятится к двери. Но тут я оборачиваюсь. Нет вазы с фруктами! В этом номере должна быть ваза с яблоками и бананами, где она? Но минуточку, ага! Они забыли сложить начало ролика с туалетной бумагой в такой, знаете, аккуратный треугольничек. Я имею в виду, можно ли упускать такие мелочи? «Черт побери-и-и-и, – кричу я. – Управляющего сюда! Немедленно. Ты понимаешь, сколько я плачу за этот номер? Понимаешь?»

Тут я просыпаюсь. «Все в порядке, – успокаивает меня жена. – Еще один гостиничный кошмар приснился». Но это не просто гостиничный кошмар, и совсем не все в порядке. Иногда мне снится, что на самолете British Airways меня пересадили из бизнес-класса в экономический, а иногда что-то и вовсе немыслимое. В лондонском ресторане «У тетушки Клэр» кому-то разрешили усесться за мой любимый столик. Либо водитель утром подал машину с опозданием. Вот что мне приходится терпеть. Ночные кошмары инвестиционного банкира посещают меня с тех пор, как я сумел продать облигации Olympia & York: отравленная добыча, двойное проклятие избыточной роскоши и чудовищной чести носить титул большого хобота. Только вообразите. Нет вазы с фруктами! Как хотите, но это чересчур. К тому же уже шесть утра. Время быть на работе.

А может, вот это? Тот день в августе 1986 года был особым. Именно тогда я впервые столкнулся с ударом в спину и интригой, которыми заслуженно знамениты инвестиционные банкиры. Внутри Salomon Brothers трения возникают в двух случаях. Во-первых, когда пытаются возложить на кого-то вину за потерянные деньги. Во-вторых, когда пытаются приписать себе заслугу за добытые деньги. Причиной моей первой схватки на торговом этаже будут не убытки, а прибыли, что неплохо. Я одержу победу, и это тоже хорошо.

В инвестиционных операциях нет законов о праве на интеллектуальную собственность и невозможно взять патент на хорошую идею. Гордость изобретателя меркнет рядом с гордостью того, кто добывает прибыль. Если бы Salomon Brothers сконструировала новый вид акций или облигаций, в течение 24 часов Morgan Stanley, Goldman Sachs и другие уже вычислили бы, как оно работает, и попытались бы соорудить нечто подобное для себя. Это нормально. Такая игра. Помнится, один из первых встреченных мною инвестиционных банкиров продекламировал мне следующее двустишие:

 

Бог дал тебе глаза, чтоб воровать.

Чего же ты застыл, едрёна мать?!

 

Отличный лозунг, когда имеешь дело с конкурентами из других фирм. Мне еще предстояло оценить, до чего хорош этот лозунг, когда приходится конкурировать с коллегами из Salomon Brothers.

В этот день Александр позвонил в десять утра по лондонскому времени. У него в Нью-Йорке было еще только пять утра. Он спал у себя в студии рядом с включенным компьютером и каждый час просыпался, чтобы проверить цены. Он хотел узнать, почему доллар пошел вниз. Обычно курс доллара приходит в движение, когда какой-нибудь руководитель центрального банка или политик сделает заявление. (Рынки были бы куда спокойнее, если бы политики держали при себе свои идеи о будущем движении доллара. Им так часто приходится потом извиняться или уточнять свои заявления, что просто поразительно, как это они не пытаются удерживаться от публичных оценок.) Я объяснил Александру, что несколько арабов продали большое количество золота и взяли за него доллары. Теперь они меняют эти доллары на марки, вот доллар и ползет вниз.

Мне приходилось довольно много времени отдавать изобретению такого рода логичных вымыслов. Когда рынки приходят в движение, никто, как правило, не знает, что за этим стоит. Тот, кто в состоянии придумать связное объяснение, может прилично зарабатывать в качестве брокера. Изобретать причины, распускать правдоподобные слухи – это была работа для таких, как я. И просто поразительно, чему все верили! Всегда наготове была старая версия, что продает кто-то со Среднего Востока. Никто ведь никогда не знал, что там и почему делают арабы со своими деньгами, и в любую историю про арабов верили беспрекословно. Так что, когда не знаешь, почему падает доллар, рассказывай что-нибудь про таинственных арабов. Александр, естественно, мгновенно понял, чего стоят мои объяснения, и просто рассмеялся.

Имелась более насущная тема для обсуждения. Один из моих клиентов был убежден, что рынок облигаций в Германии вот-вот начнет расти, и он хотел поставить на это большие деньги. Александра это заинтересовало сильнее. Если у одного инвестора есть подозрение, что германские облигации полезут вверх, возможно, так думает и еще кто-нибудь, и тогда рынок действительно может двинуться вверх. Есть множество способов сделать ставку на одно и то же событие. Пока что мой клиент просто прикупил немецких правительственных облигаций на несколько сот миллионов дойчмарок. Я обдумывал, нельзя ли как-нибудь покруче обставить эту игру – мысль, типичная для человека, уже привыкшего рисковать чужими деньгами. Александр помог мне привести в порядок мои идеи, и по ходу обсуждения мы наткнулись на грандиозную идею, на совершенно новые ценные бумаги.

Мой клиент любил риск. Риск, как выяснялось в нашей беседе, сам по себе является биржевым товаром. Риск можно закатывать в банки и продавать, как кетчуп. Каждый инвестор оценивает риск по-своему. Если ты можешь купить риск у одного инвестора по дешевке и продать другому подороже, можно зарабатывать деньги без всякого риска для себя. Именно так мы и сделали.

Мой клиент хотел рискнуть, поставив большие деньги на рост немецких облигаций. Он в этой сделке был «покупателем» риска. Александр и я создали новую ценную бумагу, называемую «варрант» или «колл-опцион», которая позволяла передавать риск от одного участника сделки другому. Покупая наш варрант, инвесторы, избегающие риска (а значит, большинство инвесторов мира), будут, в сущности, продавать риск нам. Многие из них и не подозревали о своем желании продать нам риск по немецкому рынку облигаций, пока мы не предложили им наши новые варранты, точно так же как никто в мире и не мечтал заткнуть себе уши наушниками и целыми днями слушать «Пинк Флойд», пока компания Sony не выбросила на рынок карманные магнитофоны. Одной из наших обязанностей было удовлетворять те желания клиентов, до которых они сами еще не додумались. Мы рассчитывали на то, что совместные усилия продавцов Salomon обеспечат спрос на нашу новинку, которая в силу своей уникальности просто обречена на успех. Разница между тем, что мы заплатим за риск осторожным инвесторам, и тем, что мы получим с моего инвестора, и будет нашей прибылью. Мы прикинули, что получим примерно 700 тысяч долларов.

Просто сказка, а не идея! Фирма будет посредничать в этом обмене рисками, а значит, сама вообще будет работать без всякого риска. 700 тысяч долларов без всякого риска – такая перспектива должна была понравиться нашему руководству. Но что еще важнее, это полная новизна. Никогда еще не было варрантов на германские процентные ставки. А получить признание в качестве первого инвестиционного банка, который выпустил их, – при одной мысли об этом у инвестиционного банкира начинало ныть под ложечкой.

По мере того как мы готовили эту сделку, людей торгового этажа охватывало все большее любопытство. Вокруг начал шнырять и вынюхивать вице-президент, обычно занимавшийся совсем другими вещами – отношениями с крупными корпорациями. Я буду называть его далее Оппортунистом. Он решил, что ему непременно нужно принять участие в этой операции. Я не возражал. Он проработал в Salomon шесть лет, вдвое больше, чем я и Александр вместе, и его опыт мог оказаться полезным для нас. Оппортунисту, в свою очередь, просто нечем было заняться. Приближалось время распределения премиальных, и ему ужасно хотелось в чем-нибудь отличиться, так что наша сделка была ему как манна небесная.

Если совсем начистоту, Оппортунист был не вовсе бесполезен. Мы забыли, что нужно получить разрешение правительства ФРГ, и здесь Оппортунист избавил нас от затруднений. На еврорынках правительство Германии не имело права голоса. В том-то и была прелесть еврорынка, что он не подпадал под юрисдикцию ни одного национального правительства. В принципе мы могли бы просто проигнорировать и правительство Германии. Но мы хотели быть вежливыми. Salomon Brothers намеревалась открыть отделение во Франкфурте, и меньше всего на свете нам были нужны обиженные и сердитые немецкие политики.

Так что Оппортунист стал нашим эмиссаром в Министерстве финансов Германии. Он убедил власти, что наша сделка не ослабит их способность контролировать предложение денег (и это было правдой) и не спровоцирует спекуляции на процентных ставках (а это было ложью, потому что вся идея состояла в том, чтобы облегчить спекуляции). Надо отдать ему должное, он сыграл свою роль безупречно. Приезжая во Франкфурт, он надевал камуфляж: долгосрочный инвестор, весь в коричневом. Коричневые костюмы, коричневые туфли и коричневые галстуки. Никаких ярко-красных подтяжек с золотыми знаками доллара. Никаких золотых запонок. Скромный, трезвый, ответственный бюргер. Он завоевал доверие всех важных чиновников министерства – наверное, вплоть до самого министра финансов.

За несколько недель переговоров нам только разок слегка икнулось. Как нам сообщили, на одной из встреч немцы выразили обеспокоенность, что сделка может привлечь внимание прессы. Не понимая в полной мере значения нашего варранта, они боялись, что их добрая репутация пострадает от чрезмерной близости к операции. Мы поклялись, что сведем публичность к минимуму. Они спросили, что будет на могильной плите, – что мы опубликуем в финансовой прессе в конце сделки. Мы сказали, что публикация нужна, конечно (просто как сувенир, на память), но никакой рекламы, избави Бог. Они согласились на публикацию, но только чтобы наверху не было германского орла. Мы в шутку предложили заменить орла свастикой. Видимо, эта идея не показалась им забавной. Это был наш единственный прокол, когда рассудительность немножко отказала.

Когда сделка наконец прошла, получился оглушительный успех. Salomon Brothers и мой клиент вели себя просто как бандиты. Александр и я заслуживали почестей. Оппортунисту тоже причитались аплодисменты. Вот тут и начались неприятности. В тот же вечер, когда сделка состоялась, в Лондоне и Нью-Йорке появился меморандум с описанием нашей сделки (конструкция получилась очень умная, и ею можно было похвастать). Но при этом в меморандуме не было ни словечка ни про меня, ни про Александра, ни про нашего клиента. Единственная подпись – Оппортунист.

Трюк получился очень удачный. Посторонним трудно в это поверить, но ни один из наших боссов, ни в Лондоне, ни в Нью-Йорке, толком не понимал смысла того, что мы сделали. Всякий, кто знаком с бизнесом, знает, что это норма. Оппортунист описал схему операции, объяснил ее руководству и тем самым присвоил все лавры себе.

Это было такой несправедливостью, такой дикой и предательской ложью (до сих пор не понимаю, как он мог рассчитывать, что это ему сойдет с рук?), что стоило бы просто посмеяться над ним. Но в тот момент мне было не до смеха. Я метнулся к его столу, чтобы вздуть как следует. Швыряться телефонными трубками – это было нормально. Выкрикивать оскорбления – нормально. Но вмазать коллеге в пятак – это не допускалось. Я надеялся, что до мордобоя дело не дойдет, а если я все-таки ему вмажу, он мне ответит. Тогда нас обоих уволят.

Но тут выяснилось, что Оппортунист сумел меня опередить. Как только его меморандум отксерокопировали, он рванул в аэропорт и первым же «Конкордом» махнул в Нью-Йорк. Вряд ли он сделал это, чтобы избежать встречи со мной. Думаю, ему даже в голову не пришло, что теперь меня нужно опасаться. Насколько он знал, я не был знаком ни с одной шишкой в нашей фирме и не смог бы испортить ему удовольствия. Но если бы он просто хотел исчезнуть, ему вполне хватило бы билета в первый класс на стандартный коммерческий рейс.

В тот самый миг, когда я остолбенело стоял перед его пустым креслом на лондонском торговом этаже, Оппортунист исполнял то, что Александр удачно обозвал «кругом победы», по всему 41-му этажу в Нью-Йорке. По пути он останавливался и рассказывал всяким вроде Штрауса и Гутфренда, как здорово прошла сделка. Он, естественно, при этом не говорил: «Я это все провернул, и, когда придет время, меня нужно наградить как следует», хотя именно это имел в виду. Не было нужды опускаться до столь вульгарных подробностей. Его меморандум все уже получили. Раз он появился в Нью-Йорке, все и так поняли, что он провернул эту сделку, а раз он никого при этом не помянул, значит, то была только его заслуга.

Скорее всего, каждый знаком с яростью, возникающей, когда тебя ограбили. Но настоящая горечь знакома только тому, кого уделала система в целом. Именно это и происходило со мной. Никто из начальства даже не подозревал всей правды. Председатель Salomon Brothers International подошел к моему столу со злосчастным меморандумом в руке. «Я хочу поблагодарить вас за помощь, – сказал он. – Оппортунист не смог бы провернуть эту свою сделку, если бы не ваши контакты с этим клиентом».

Свою сделку? «Ты идиот, – хотелось мне выкрикнуть. – Тебя одурачили». Но вместо этого я только улыбнулся и сказал спасибо.

Как рассказывал потом Александр, в Нью-Йорке все говорили только о том, что за умница наш Оппортунист. У Александра было не меньше моего оснований злиться из-за этого. Но он был настроен философски. «Не стоит злиться, – урезонивал он меня. – За ним такое и прежде водилось. Что делать!» Мое участие было отмечено хотя бы на местном уровне, а у Александра и этого утешения не имелось. Его вклад в финансовую историю фирмы остался незамеченным. Мы стояли перед выбором: обозлиться или махнуть рукой и оставить как есть. Решение я предоставил Александру. Настроение у нас было – колесовать негодяя. Что за радость быть большим хоботом, если потом ты стоишь и покорно терпишь, что какой-то паскудный вице-президент швыряет тебе в лицо песком? Но затевать скандал и войну в корпорации, даже такой неандертальской, как Salomon, – дело непродуктивное. Может, мы и смогли бы скрутить мерзавцу голову, но какой ценой? Он входил в семью Войта. Мы – в семью Штрауса. Если устроить скандал, вонь поднимется до небес, по меньшей мере до нашего председателя. Всё замнут ради мира между семьями. Мафиозные войны – это грязное дело. А как добраться до Оппортуниста, не перенося войну на высший уровень? Как удалить опухоль, не разрушая здоровые клетки?

Александр выслушал мою тираду и решил быть взрослым, то есть не реагировать. Он держался той точки зрения, что неприлично карабкаться вверх, наступая на головы других; если Оппортунист перешагнул через нас, следует отряхнуться и забыть. Он был, конечно, прав. Но мне это не подходило. Я решил, что буду вести себя как ребенок и поквитаюсь. Я решил, что, раз я попал в джунгли, нужно действовать как партизан.

Здесь наконец пригодилась моя степень по истории искусства. О подделках я знал все. Спросите себя: что сделает художник, у которого соперник спер работу и подписал на ней свое имя? Он напишет копию и предложит сопернику сделать свою. Именно так я и поступил. Аналогия, конечно, хромает, потому что большинству людей скопировать варрант намного проще, чем полотно Рембрандта или даже Джексона Поллока. Но мне и не нужно было юридически однозначно доказать, что он меня обокрал. Достаточно было бросить тень сомнения на его достижение. Оппортунист представил себя в качестве единственного носителя технологии варранта, и, если удастся доказать, что это не так, он окажется до некоторой степени дискредитированным. Мы (на моей стороне было если не одобрение, то поддержка Александра) подготовили еще одну сделку, настолько схожую с первой, что ни у кого не возникло бы сомнения в авторстве обеих. На этот раз предметом были правительственные облигации не Германии, а Японии. Были еще мелкие различия в деталях, но здесь нет смысла их касаться.

Когда сделка была подготовлена, я не пошел к Оппортунисту с просьбой о посредничестве в отношениях с правительством. Я ему сказал только то, что ему следовало знать, – ни слова. Прежде чем запускать сделку, я сам протанцевал по 41-му этажу в Нью-Йорке. Можно считать, что это был маленький разогрев. А для разогрева все можно было проделать и по телефону.

Я сделал несколько звонков. Хотя Оппортунист и любил рассказывать, что он отчитывается перед самим Джоном Гутфрендом, на самом-то деле у него был свой босс. Его босс сидел на 41-м этаже и все еще грелся в лучах славы, свалившейся на его любимца. И вдруг этот самый босс попадает в паскуднейшую ситуацию. Люди его ранга высмеивают его в связи с новой японской сделкой. В сущности, они ему говорят: «Похоже, что все это придумали чьи-то другие мозги, а не те, что в голове у твоего умника». Босс позвонил Оппортунисту и спросил, почему он не был поставлен в известность об этой сделке. Оппортунист и сам об этом ничего не знал и даже не смог показать, что он понимает, как все было сделано. Моя телефонная бомба накрыла цель.

Я уже был сыт этой подковерной войной и готов был остановиться. Он – нет. Примерно через час после моих звонков в Нью-Йорк надо мною навис свирепый Оппортунист. Меня поразила его ярость. Я едва удержался от смеха. Должно быть, так же выглядел я после того, как прочитал его меморандум. Думаю, он убедил себя, что всю операцию с немецкими варрантами он придумал один – от и до. Я изобразил на лице нечто максимально похожее на улыбку, хотя боюсь, что получился скорее угрюмый оскал.

– Выйдем-ка на минутку, – хмуро предложил он.

– Виноват, сейчас занят, – солгал я. – Придется перенести на потом.

– Я буду здесь до восьми вечера. Задержись, пожалуйста, – потребовал он.

Мне следовало бы слинять, но случилось так, что всякие другие дела задержали меня на месте как раз до восьми. Так что, к сожалению моему, мы встретились.

– Пройдем в кабинет Чарли, – Оппортунист объявился точно в восемь.

Чарли – это был наш председатель. Одна из прелестных особенностей Оппортуниста заключалась в том, что, будучи всего лишь одним из паршивых вице-президентов, он пользовался кабинетом председателя как своим собственным. Ну, и он не упустил возможности занять кресло хозяина за столом. Мне оставалось только сесть по другую сторону стола, где я сразу почувствовал себя нашкодившим школьником. Пришлось напомнить себе, что передо мной – вор.

Может быть, я недооцениваю себя и преувеличиваю роль фирмы, но думаю, что мне нигде и никогда в других обстоятельствах не пришло бы в голову то, что меня осенило, когда я уселся в кресле над торговым этажом. Короче, я решил его сделать. Во мне неожиданно открылись ресурсы макиавеллизма, о которых я прежде и не подозревал. Меня охватило радостное предчувствие мести. Исчезли малейшие следы нервозности, тревоги или злости. Я наслаждался предвкушением расчетливой схватки. Мне было ясно, как следует себя вести: самому говорить как можно меньше и дать ему возможность сказать что-то такое, чего произносить не следует.

У Оппортуниста была возможность собраться и успокоиться, но он с самого начала был в болезненно напряженном состоянии. Он был человеком разумным и здравым во всех отношениях, кроме непристойно разбухшего самомнения. Должен отдать ему должное, он был ловок и силен. Но при этом не допускал и мысли, что остальные не хуже. Он забросил одну ногу на стол и пристально уставился на что-то, что было у него в руке. Думаю, он крутил в руке карандаш. В глаза он не смотрел.

– Я был о тебе лучшего мнения, – начал он. – Большинство других здесь тупицы. Думал, ты получше.

Большинство людей в Salomon никак не были тупицами, но это был его стиль. Он, вероятно, и в самом деле так думал.

– Что ты имеешь в виду? – спросил я.

– Мне позвонил босс и сказал, что ты распускаешь слухи о японском варранте, – ответил он.

– Ну и что?

– А почему ты мне ничего не сказал? Как по-твоему, кто ты здесь на самом-то деле? – Он начал напирать. Выдержав секундную паузу, он продолжил: – Тебе ведь без моей помощи не провернуть эту сделку. Мне достаточно разок позвонить, и все застопорится…

Тут он пустился в воспоминания о миллиардных сделках, которые прошли или не прошли только потому, что он решал, что и как будет.

– Но чего ради мешать моей сделке, если она обещает приличную прибыль? – недоуменно спросил я.

Я точно знал ответ. Я знал, почему он готов помешать прибыльной операции. Если лавры за нее достанутся не ему, то лучше, чтобы ее вовсе не было. Иначе разрушится выстроенная им иллюзия, что он один владеет новой логикой использования варрантов. Но если он сумеет эту иллюзию удержать, то в конце года его ждет очень большая премия. Все это я прекрасно понимал. И он знал, что я все понимаю. Из-за этого он злился. И злость была его самой большой ошибкой.

– Один мой звонок, – мрачно пригрозил он, – и тебя уволят. [По всему видать, телефон был любимой декорацией его интриг] Достаточно позвонить моему [боссу] или Джону [Гутфренду], и тебя здесь не будет.

Я выиграл. Я вытащил из колоды четвертого туза. Оппортунист блефовал, и это было написано у него на лице. Когда целые дни проводишь на торговом этаже, приобретаешь особую чувствительность к блефу. Здесь почти всегда все прозрачно. И стоит поймать кого-то на блефе, он твой, как рыбка, плотно севшая на крючок. После этого можешь спустить ее с крючка либо подцепить сачком. В этом случае я уже понимал, что буду делать дальше. Оппортунист заигрался. Он не мог меня уволить. Он не мог даже остановить мою сделку. Более того, многие очень разозлятся, узнав о его угрозах. Он попал в беду, хотя такого поворота я и не ожидал. Никогда прежде мне не удавалось так эффектно кончить интригу и расстроить чьи-либо планы. Впрочем, никогда прежде мне и не приходилось расстраивать чьи-либо планы.

Не было смысла продолжать наш разговор. Я принял озабоченный вид. Я сказал ему – да, никогда впредь, а если в будущем мне опять придет в голову хорошая идея, я мигом прямо к нему. Похоже, что он поверил мне.

В своей схеме Оппортунист не учел только всезнающего, всемогущего и всепожирающего Присутствия. Нет, речь не о Боге. Речь о человеке, которого на торговом этаже называют синдицированным менеджером. На Уолл-стрит и в Сити синдицированный менеджер отвечает за координацию всех операций. В Лондоне эту роль исполняла энергичная и влиятельная дама – одна из редких женщин, работавших в Salomon, которая среди прочего надзирала и за проведением нашей операции с германскими варрантами. Для инвестиционных банков синдицированный менеджер то же, что глава администрации президента в Белом доме или генеральный менеджер в профессиональной спортивной команде. Джон Гутфренд сделал себе репутацию именно в качестве синдицированного менеджера. Человек на этом посту должен быть мастером реальной политики, иезуитом, Макиавелли в точном смысле этого слова. Он все видит. Все слышит. Все знает. С ним не ссорятся и не спорят. Тот, кто это делает, – конченый человек.

На следующий день я рассказал лондонскому синдицированному менеджеру о моем разговоре в предыдущий вечер. Она знала, как на самом деле прошла операция с германскими варрантами, потому что помогала нам добиться успеха. Она рассердилась даже сильнее, чем я рассчитывал. К тому же она была гораздо глубже, чем Оппортунист, заинтересована в успехе Salomon Brothers. Я безжалостно вручил его судьбу в руки этой дамы. Это было как доверить аквариумную золотую рыбку заботам милой кошечки. И только когда изменить ничего уже было нельзя, я почувствовал некоторое раскаяние. Не слишком сильное. Даже моя совесть стала расчетливой, и если допускала чувство стыда, то не слишком острое, чтобы я не утрачивал способность действовать.

Только потом я узнал, чем кончилась эта история. Женщина, с которой я говорил, непосредственно определяла, сколько будут платить Оппортунисту. Оппортунист рассчитывал на кучу денег и на производство из вице-президентов в директора. Это повышение имело критическое значение для его будущего. Женщина сделала пять или шесть звонков по телефону и разрушила все его планы. Результат я увидел только в конце декабря, когда пришла пора премиальных. О служебных перестановках объявляли за неделю до распределения денег. Оппортунист остался вице-президентом. Когда премиальные легли на его банковский счет, он уволился.

Осенью 1986 года наши судьбы разошлись – моя и моей фирмы. Деньги по-прежнему валили через мой телефон, но, похоже, не попадали на баланс фирмы. Подъем на рынке облигаций выдохся. В ноябре рынок уже начал соскальзывать вниз, и тогда в финансах началась эпоха дарвинизма. Многие слабые маклеры, а с ними и некоторые клиенты взлетели на воздух. Сокращение числа маклеров и клиентов означало сокращение числа операций. Продавцы все меньше времени тратили на телефонные разговоры с нетерпеливыми игроками, и все чаще им приходилось изображать занятость. В конце года предстояла выплата премиальных. Впервые за многие, многие годы перспектива Рождества для служащих Salomon Brothers казалась безрадостной.

На лондонском торговом этаже начало разворачиваться множество локальных войн. Прежде тихие и незаметные типы с прусскими именами теперь открыто держали на столе томик Клаузевица «О войне». Обычно инвестиционные банкиры читают эту книгу тайком, и не потому, что это постыдное занятие, а чтобы другие не проникли в тайны их приемов и техники. Я порекомендовал одному из моих прусских коллег читать Су Цзы, гениального военного теоретика Древнего Китая, и он взглянул на меня с изумлением, как будто я пытался его одурачить, внушив мысль, что китаезы могут что-то понимать в военном деле.

Когда деньги уходят с торгового этажа, там начинается что-то вроде игры в «музыкальные стулья». Музыка замолкает, и те счастливцы, которым удалось сразу занять свой стул, могут развлекаться, наблюдая, как прочие сражаются за оставшиеся места. Все мысли о росте и процветании фирмы ушли. На повестке дня – самосохранение. Самым популярным делается вопрос: кто вылетает следующим?

Продавец клянет маклеров, а те – продавца. Маклеры хотят знать, почему мы не смогли впарить эти облигации безмозглым европейским инвесторам. Продавца интересует, почему нельзя было найти менее жуткие облигации. Один маклер, безуспешно пытавшийся сбагрить моему клиенту разорительные облигации стиля AT & T, заявил мне, что я больше должен заботиться об общих интересах. Меня так и подмывало ответить ему вопросом: «Общих – это чьих?» Я, может, и мог бы продать его облигации и спасти на этом кое-какие деньги, но мне пришлось бы заплатить отношениями с клиентом. В редкие моменты откровенности я советовал маклерам самим платить за собственные ошибки, и это было не морализаторство, а чисто деловое суждение. На мой взгляд, решить проблему застрявших облигаций типа AT & T можно было одним путем: не впихивать их в портфели моих клиентов, а для начала выставить за дверь маклеров, которые повесили их на фирму. Маклеры, естественно, были со мной не согласны.

Ясно как божий день, что главной причиной неприятностей Salomon Brothers было дурное управление, а рыночные обстоятельства только усугубили эту проблему. Временами казалось, что мы вообще оставлены без руководства. Никто не вмешивался, чтобы прекратить внутренние склоки; никто не задавал направление; никто не пытался остановить чрезмерно быстрый рост; никто не брал на себя принятие трудных решений, которые обязательны не только в армии, но и в бизнесе.

На торговом этаже случился странный обмен позициями, и он делался тем нагляднее, чем настойчивее руководство уклонялось от понимания ситуации. Любая хрюшка лучше понимала проблемы нашего бизнеса, чем наши генералы. Обычный продавец день-деньской вел телефонные переговоры с нашими кормильцами – европейскими институциональными инвесторами. И в декабре 1986 года продавцы уловили новые интонации в голосе своих клиентов и заметили изменения, к которым руководство оставалось слепым и глухим.

Во-первых, у инвесторов накопилось раздражение от нахрапистой безответственности в отношениях к клиентам, которую проявляли Salomon Brothers и другие американские инвестиционные банки. Люди, контролировавшие гигантские денежные средства (французские и немецкие инвесторы, например), отказывались покупать у нас нужные им акции и облигации. «Вы должны понять, – объяснила мне однажды потерявшая терпение французская дама, принявшая решение больше не иметь дел с нами, – мы устали от того, что нас постоянно грабят Drexel Burnham, и Goldman Sachs, и Salomon Brothers, и все остальные американцы».

Существует или существовало фундаментальное различие между европейскими и американскими институциональными инвесторами. Это различие известно каждому нью-йоркскому маклеру, которому случилось хоть недолго поработать в Лондоне. В Америке инвестиционные банки – это традиционная, устойчивая олигополия. За право вести операции по привлечению капитала конкурирует считанное число «именитых» инвестиционных банков. Американские инвесторы (те, кто ссужает деньги) привыкли думать, что они могут иметь дело только с горсткой крупных инвестиционных банков. Так что в целом интересы кредиторов в Нью-Йорке находятся на заднем плане по сравнению с интересами корпоративных заемщиков. Там судьба акций и облигаций зависит не от того, хотят ли их купить инвесторы (кредиторы), а от того, нуждаются ли заемщики в деньгах.

Никогда не мог понять, почему так происходит. Я имею в виду, что было бы логично, если бы посредники так же тиранили и грабили заемщиков, как и кредиторов. Но этого не происходит. Уолл-стритовские олигополисты, которые сурово обдирают кредиторов, не позволяют себе такого же отношения к заемщикам. Может, дело в том, что последние достаточно ловки и сталкивают между собой интересы небольшой группки инвестиционных банков, а может, они просто меньше зависят от Уолл-стрит. Ведь если их не устраивают условия размещения облигаций, они всегда могут взять ссуду в банке. В любом случае никому и в голову не приходит пытаться надуть, скажем, IBM на цене акций или облигаций. Компанию IBM считают слишком важным клиентом, которого нельзя обижать, а потому ее выпуски акций и облигаций всегда оцениваются по высшей шкале. Потом уже уолл-стритовским продавцам приходится обхаживать и уламывать инвесторов, чтобы те купили чрезмерно дорогой товар.

Европейские кредиторы (мои клиенты) не приучены подставлять другую щеку. Их можно облапошить разок, но после этого они уже к тебе не придут. В отличие от своих американских коллег они и не догадываются, что без услуг Salomon Brothers им не обойтись. Один наш маклер как-то сказал мне: «Проблема лондонского отделения в том, что у вас необученные клиенты». Но им-то это зачем? Если мы им не нравимся, они могут иметь дело с нашими английскими, французскими или японскими конкурентами. Я не знаю, были ли наши конкуренты более обходительны и любезны со своими клиентами, чем мы. Но совершенно ясно, что нашу работу способны взять на себя сотни фирм.

Абсолютно невозможно убедить наше руководство в том, что это так, да я и не буду пытаться. Гонца с таким известием они просто немедленно бы расстреляли. («Ты хочешь сказать, что мы не отличаемся от всех других? Если так, значит, это ты не умеешь работать как следует!») Мне вспоминается короткая поездка в Женеву, где человек, контролирующий всего лишь 86 миллионов долларов, продемонстрировал мне реальное положение вещей. Мы беседовали в его кабинете, когда вошел один из бухгалтеров, помахивая листком бумаги. «Двести восемьдесят пять», – сказал он и вышел.

Немедленно выяснилось, что двести восемьдесят пять – это число различных инвестиционных банкиров, с которыми он имел дело в предыдущий год. Если весь эпизод был разыгран, чтобы меня потрясти, что ж, у них получилось. Я с замиранием признался, что и не знал, что в мире столько инвестиционных банкиров. «Их не столько, – возразил он. – Их намного больше. И они все одинаковы».

Иными словами, вся идея глобализации была обречена изначально. Отважный новый мир передовых коммуникаций и единый общемировой рынок капитала вовсе не предполагают, что горстка гигантских инвестиционных банков вроде Salomon Brothers получит господство над этим миром. Просто деньги теперь свободнее прыгают по миру.

Но в управлении деньгами не возникает экономия от масштабов производства, как в случае, скажем, с производством замороженной фасоли.

Эмиссия и торговля облигациями перестали быть монополией одной фирмы. Этим занимались сотни компаний. Многие из новичков, в отличие от нас, не страдали завышенной самооценкой. Японские банки, такие как Nomura, американские коммерческие банки вроде Morgan Guaranty и европейские гиганты вроде Credit Suisse были готовы взять в Европе функции Salomon Brothers на себя и за куда меньшую плату. Даже крошечные фирмы из шести человек, сидящих в обшарпанных помещениях, с мизерными накладными расходами смогли, срезав прибыль до самых костей, конкурировать с нами. Они располагали той же информацией, что и мы. Благодаря новым коммуникационным каналам стоимость информации непрерывно падала, а ее доступность росла. Нас вытесняли с рынков дешевые иностранные производители, так же как раньше оттуда выставили производителей стали и автомобилей.

На наших руководителей взвалили невыполнимую задачу. Приказы, которые они получали из нью-йоркской штаб-квартиры, совершенно не учитывали условий местности. Джон Гутфренд и Том Штраус навязали лондонскому отделению порочную, обреченную на провал стратегию. Гутфренд и Штраус все еще были в плену у идеи мирового господства. Они отчаянно бранили своих подчиненных за скверную реализацию блестящих планов, но даже не пытались заново проанализировать качество самих планов. Подчиненные отвечали дружным исполнением местного гимна, звучавшего примерно так: «Это не моя вина!! Я здесь новый человек!»

И это было правдой. Руководители лондонского отделения, подобно гекам, пока еще настолько плохо знали новый рынок, что не могли самостоятельно оспорить стратегию. Майлз Слейтер, генеральный директор лондонского отделения, 43-летний американец, занял свой пост только в июне 1986 года, через полгода после моего появления в Лондоне. Американцу Брюсу Кепгену, главе отдела продаж, было 34 года, и он впервые попал в Лондон в 1985 году, за полгода до меня. Американцу Чарли Маквею, руководителю операционного отдела, было 45 лет. Он был очень опытен, но скорее играл роль дипломата фирмы, чем ее менеджера. В лондонском отделении Salomon Brothers ни разу не было среди директоров человека, который бы знал какой-нибудь из европейских языков, кроме английского.

В ноябре 1986 года наш офис переехал из центра финансового района Лондона на простор. Теперь мы располагались на площади Виктории, непосредственно над одноименной станцией метро. Новое помещение по размерам не уступало самой станции подземки и отражало не столько потребности фирмы, сколько надежды на будущее. «Побывав на открытии нового лондонского офиса, – рассказывает Уильям Соломон, – где торговый этаж вдвое больше нью-йоркского, я понял, что такое настоящая расточительность».

Новый грандиозный центр располагался совсем рядом с шоссе Букингем-роуд, ведущим к резиденции королевы-матери. Длинный эскалатор поднимал вас прямо от самого низа через сверкающий никелем и зеркалами холл на ошеломляющий своими размерами торговый этаж. Но на торговом этаже эскалатор не обрывался. Это было бы слишком экономично и просто. Он полз дальше вверх. На самом верху располагался подавляющий чувственной роскошью громадный балкон, заставленный мягкими диванами, цветами и пальмами в кадках, с огромной бронзовой скульптурой бегущего кролика. Кролик был совершенно нелогичным. Фигура никак не могла символизировать Уолл-стрит, бесстрашно скачущую в будущее. Перед Рождеством к его хвосту пристроили большие яркие елочные шары, чтобы у него были яйца. Позднее рядышком с шарами подвязали под хвостом и зонтик.

Функциональные особенности нового помещения были продуманы не менее тщательно, чем отделка. Сверхсовременный эскалатор и сверкающее металлом фойе соседствовали с деревянной лестницей, спиралью уходящей вверх и украшенной гравюрами старых мастеров. Это был не столько офис, сколько изображение истории развития Голливуда, смесь «Космической Одиссеи: 2001» и «Унесенных ветром». На приходивших к нам британских клиентов все это производило ошеломляющее впечатление пародии на американский стиль. И еще прежде, чем они успевали добраться до пушистых обоев, которые у нью-йоркцев и лондонцев ассоциируются с дешевыми закусочными и индийскими ресторанчиками, в них зрела веселая уверенность, что подобный бред они уже видели где-то в Нью-Йорке.

Однажды мой француз, к этому времени уже ставший владельцем облигаций Olympia & York на сумму 86 миллионов долларов (позднее ему удалось сбагрить их с небольшой прибылью, но он так и не простил мне, что я втянул его в этот кошмар), пришел ко мне на ланч и критически провел ладонью по резной дубовой балюстраде лестницы. Затем он внимательно осмотрел красно-кремовые обои, похожие на мех какого-то гигантского зверя. «Полагаю, за все это заплатили мы, а?» – спросил он. В его голосе было не столько недовольство высокими комиссионными, сколько тем, как были использованы эти неправедные деньги.

Новый торговый этаж в два с лишним раза превосходил размерами нью-йоркский 41-й и был оборудован всеми новомодными техническими штучками. Там было достаточно просторно, чтобы играть вчетвером в футбол, что иногда и проделывалось. Но сам простор превратился в помеху, как бывает с обувью, когда она на пять размеров больше нужного. В этом громадном пространстве не возникало высокого напряжения, характерного для атмосферы нью-йоркского 41-го этажа. Вся энергия рассеивалась в пустоте. Тишина расслабляла, а пространство провоцировало людей прятаться. Что делают люди, когда им нечем заняться? Они прячутся. Иногда меня так и подмывало выйти в центр этого гигантского зала и прокричать: «Отбой! Выходи! Салить не буду!» – просто чтобы посмотреть, кто вообще сегодня решил появиться на работе. Ощущение пустоты морочило менеджеров. Получив воспитание на 41-м этаже в Нью-Йорке, менеджеры привычно ассоциировали шум и гам с прибылью, а тишину и молчание – с убытками.

Быстро дай мне денег, пока еще хоть что-то осталось. Такое общее настроение носилось в воздухе в конце 1986 года. В момент переезда в Нью-Йорке уже создали из директоров групп комиссии для раздела добычи. Окончательная дележка денег происходила 21 декабря, и до самого этого дня все думали и говорили только о премиальных. Вся деловая активность замирала, что было вполне понятно и предсказуемо. Ведь именно этого момента все напряженно ждали целый год.

По решению Гутфренда премии тех, кто работал не более двух лет, вне зависимости от успехов не могли превышать установленной величины. Соответственно, новослужащие в предпремиальный период традиционно погружались в обсуждение шансов на то, что планка премиальных будет поднята. В последние шесть недель года значительная часть моих телефонных разговоров представляла собой обсуждение перспектив с однокашниками, теперь рассеянными по всем углам империи Salomon Brothers. Мы не говорили ни о чем, кроме верхнего предела премий. Было две схемы обсуждений. Можно было говорить о верхнем пределе премий именно для нашей группы.

– В прошлом году премии были от 65 до 85 [тысяч долларов], – говорил один из собеседников.

– Я слышал, было от 55 до 90.

– Неважно, в этом году планка будет ниже.

– А как они намерены платить забойщикам?

– А ты не думал, что им плевать на забойщиков? Им только одно – оставить себе сколько можно.

– Мда, боюсь, ты прав. Ну, я побёг!

– Пока!

А кроме того, можно было обсуждать границу премиальных в применении к одному из собеседников.

– Если они не выдадут мне 80, я ухожу к Goldman, – говорит один.

– О-о, тебе-то дадут 80, ты один из лучших забойщиков в нашем классе. Мать их, они тебя уже грабят.

– Goldman гарантирует не меньше 180. Эти люди просто обдирают нас.

– Да, матерь их!

– Да!

– Да!

– Да!

– Ну, разбежались!

– Пока!

Премиальный день был радостной передышкой в утомительной рутине ежедневных разговоров с инвесторами и размещения ставок на рынке. Наблюдение за лицами тех, кому уже объявили о величине премии, стоило тысячи лекций о роли денег в нашем маленьком обществе. Можно было наблюдать одну из трех видов реакций или их смесь: облегчение, радость или гнев. Некоторые умудрялись испытывать все три чувства одновременно: облегчение оттого, что наконец-то они точно знают величину премии, радость при мысли о том, что удастся купить на эти деньги, и гнев от сознания того, что кто-то, занимающий равные позиции, получил существенно больше. Но независимо от величины премии выражение лиц было одинаковым – как при расстройстве желудка у человека, объевшегося шоколадным тортом.

Премиальный день для многих был чистым орудием пытки. Уже 1 января 1987 года забудется все, что было в 1986 году, кроме одного числа – величины премиальных. Это была ваша итоговая оценка. Вообразите, что вам назначено через год встретиться с божественным Создателем и он оценит, чего вы стоили как человек и тварь божья. Такая перспектива никого не оставит равнодушным, не так ли? Что-то в этом роде и мы переживали. Целый год напряженной гонки за удачей эмоционально изматывал людей буквально до тошноты. Что еще тяжелее, все эти эмоции следовало скрывать, чтобы не портить игры. Открыто торжествовать – грубо. Показать недовольство и гнев – унизительно. Легче всего было тем, кто испытывал чистую радость оттого, что вот, кончилось напряженное ожидание. Такое удавалось тем, кому заплатили примерно столько, на сколько люди рассчитывали. Никаких сюрпризов. Никакой реакции. Все чудесно. Это помогало сохранить мину бесстрастности.

О величине собственной премии я узнал только к концу дня. В одном из ресторанчиков в стиле «Унесенные ветром» я встретился с Уиллкером, моим проводником по джунглям, и Брюсом Кепгеном. Первый просто слушал и улыбался. От имени организации говорил Кепген, 34-летний директор группы, которому в Salomon Brothers прочили великую карьеру.

Мне хотелось бы предстать в этой сцене холодным и расчетливым, как профессиональный убийца, который является к крестному отцу доложить об удачной ликвидации. Но было не совсем так. Я был напряжен в большей степени, чем считал для себя приличным. Я, как и все другие, хотел только одного – немедленно узнать величину премии. Но по причинам, которые я понял не сразу, мне пришлось перед этим выслушать довольно длинную речь.

Директор порылся в бумагах, лежавших перед ним на столе, и заговорил.

– На моих глазах многие начинали здесь карьеру и блестяще проявляли себя в первый год, – тут он назвал имена нескольких молодых директоров групп. – Но еще никто не добивался таких успехов, как ты. Ни Билл, ни Рич, ни Джо, – перечислял он. И вдруг: – Ни даже [Человек-пиранья].

Ни даже Человек-пиранья? Ни даже Человек-пиранья!!!

– Мне нечего добавить, – завершил он свою речь, – кроме поздравлений.

Он говорил минут пять и добился нужного эффекта. Когда он умолк, я готов был заплатить ему за честь работать на Salomon Brothers.

А я-то думал, что уже стал профессиональным и умелым продавцом. Босс показал мне настоящий класс продажи. Он нажал на все нужные кнопки. Почти все накопившиеся за год циничные и горькие чувства по отношению к организации бесследно растаяли. Я испытывал глубокое благоговение перед фирмой, моими многочисленными боссами, Джоном Гутфрендом, маклером по облигациям AT & T – буквально перед всеми, кто имеет отношение к организации, за исключением, быть может, одного только Оппортуниста. Мне стали безразличны деньги. Мне хотелось только, чтобы этот замечательный человек еще раз подтвердил высокую оценку моих достижений. Я начал понимать, почему перед тем, как выдать человеку деньги, ему произносят речь.

При раздаче денег в империи Salomon следовали отработанному, почти церковному ритуалу. Деньги возникали только в самом конце, да еще в виде загадки, которую ты должен был разгадать.

– В этом году ты заработал девяносто тысяч долларов, – услышал я.

Жалованье – сорок пять. Значит, и премия – сорок пять.

– В следующем году твое жалованье составит шестьдесят тысяч долларов. А теперь позволь мне объяснить эти величины.

Пока он объяснял, что мне платят больше, чем кому-либо другому из моих одноклассников (позднее я узнал, что еще трое получают столько же), я переводил 90 тысяч долларов в фунты стерлингов (66 тысяч) и пытался выстроить перспективу. Это было явно больше, чем я, говоря абстрактно, стоил. Это было намного больше того, что я сделал для общества. О Господи Иисусе, если бы оценивали пользу для общества, меня следовало бы оштрафовать. Какая уж тут плата! Это было намного больше, даже с учетом инфляции, чем зарабатывал в 26 лет мой отец. Это было больше, чем у любого известного мне сверстника. Ого! Я богат! Я любил моего нанимателя. И он меня любил. Я был счастлив. На этом наша встреча и окончилась.

Потом я начал размышлять заново и решил, что вовсе не так уж и доволен. Вам кажется это странным? Но не забывайте, что я имел дело с Salomon Brothers. С теми самыми людьми, которые помогали мне взрывать клиентов с помощью небезопасных облигаций AT & T. Они могли с такой же легкостью развернуть огонь на меня. Я целый год выполнял для них эту грязную работу и в конце получил только несколько жалких тысчонок. А ведь мои деньги попали в карман как раз тому, кто вот сейчас пел мне дифирамбы. И он знал это лучше меня. Слова мало что стоят.

В конце концов я пришел к выводу что меня обдурили, и до сих пор считаю, что это был совершенно верный вывод. Не знаю точно, сколько миллионов я сделал для фирмы, но по любому счету я заслуживал намного больше, чем жалкие 90 тысяч. По нормам нашего монопольного бизнеса девяносто штук были чем-то вроде пособия на бедность. Меня облапошили, и я был возмущен. А что еще мог я чувствовать? Я мигом вспомнил множество людей, которые не заработали для фирмы ни цента, но получили при этом намного больше, чем я.

«В этом деле ты никогда не станешь богатым, – урезонивал меня Александр, когда я решил поделиться с ним своей обидой. – Ты будешь все время переходить с одного уровня относительной бедности на другой. Думаешь, Гутфренд чувствует себя богачом? Пари держу, что нет». Мудрый мужик, Александр. Он изучал буддизм и любил ссылаться на него для объяснения своей отрешенности. С другой стороны, он работал на фирму уже три полных года, и для него уже не существовало верхней планки премиальных. Фирма как раз в эти дни выплатила ему фантастическую премию. Он мог позволить себе это надменное бесстрастие.

Впрочем, он совершенно точно отметил эту ненасытную жажду получать все больше, которой был отмечен каждый, добившийся успеха у нас, а скорее всего, и в любой другой уолл-стритовской фирме. Неуемная алчность проявлялась в нескольких формах, и некоторые из них в Salomon Brothers были более терпимы, чем в других фирмах. Самым отвратительным и ядовитым было желание получать больше и немедленно – так сказать, краткосрочная алчность. Страдающие краткосрочной алчностью не бывают верны и надежны. В 1986 году люди Salomon Brothers хотели получить свои деньги незамедлительно, потому что было полно признаков того, что фирму ждет крах. Но кто мог знать, что принесет 1987 год?

Вскоре после раздачи премий и в Лондоне и в Нью-Йорке продавцы и маклеры начали уходить ради более высоких доходов в другие фирмы. Другие компании все еще готовы были гарантировать высокие заработки тем, кто покидал Salomon Brothers. Работники со стажем, привыкшие к большим доходам, были горько разочарованы. Человек, скажем, рассчитывал на 800 тысяч долларов, а получал только 450 тысяч. Это был ужасный год для фирмы, хотя каждый в отдельности как-то чувствовал, что у него все неплохо.

Через год после начала работы я уже мог оглядеться, и мне хватило пальцев на руках и на ногах, чтобы сосчитать тех, кто пришел в фирму раньше меня. Из двадцати примерно служащих лондонского отделения, заставших еще эпоху ланчей с двумя бутылками вина, все, кроме троих, подались на более тучные пастбища. Каждого немедленно заместили полудюжиной геков, так что, хотя люди продолжали убегать косяками, фирма неуклонно расширялась.

В волонтерах недостатка не было. К концу 1986 года в британских университетах распространилось американское поветрие. Укрепилось таинственное убеждение, что стоящую работу можно найти только в инвестиционных банках. В конце года меня пригласили выступить в студенческом клубе консерваторов Лондонской школы экономики. Если на земле и было место, способное противостоять как идеям политического консерватизма, так и напору Salomon Brothers, так это была Лондонская школа экономики, традиционный оплот левых.

Темой моего выступления был рынок облигаций. Я рассчитывал, что сама тема распугает аудиторию. Ведь разговор о рынке облигаций – это по определению длинно и скучно. Но в зал набилось более сотни студентов, а когда какой-то потрепанного вида юнец, потягивавший пиво в заднем ряду, завопил, что я паразит, его мгновенно вытолкали. После выступления меня осадили – не для того, чтобы оскорбить, и не с расспросами о рынке облигаций, а с единственным вопросом – как устроиться на работу в Salomon Brothers. Юный британский радикал признался, что выучил имена всех игроков нью-йоркских «Гигантов», потому что слышал от кого-то, что начальник отдела кадров был фанатом этой команды (чистая правда). Другой хотел знать, правда ли, как он прочитал в журнале Economist, что люди в Salomon Brothers не плетут тайных интриг, а нападают на соперников в открытую. Как убедительнее показать, что он достаточно агрессивен? Стоит ли при этом выкладываться, или достаточно просто заявить о себе?

На пике, в середине 1987 года, в здании на площади Виктории работали 900 человек, и заведение было похоже скорее на детский сад, чем на один из центров мировой империи. Дэш Райпрок, щедрый на точные наблюдения, однажды заметил: «Никого, кроме директоров и молодняка». К тому времени я уже научился понимать его раньше, чем он успевал закончить фразу. Средний срок жизни моих коллег в лондонском отделении сократился от шести лет до чуть менее двух лет. Средний возраст сотрудников, который когда-то превышал тридцать лет, снизился до двадцати пяти.

В начале 1987 года у нас стала популярна старая шутка, что над выходом нужно повесить объявление: «Уходящий последним должен выключить свет». Потом ее сменила новая, по крайней мере для меня. Впрочем, новая хохма мгновенно воплотилась в жизнь. Увольняется руководитель группы по торговле облигациями британского казначейства. Директора лондонского отделения падают перед ним на колени (в переносном смысле) и умоляют остаться. Они говорят ему, что он становой хребет нового и пока еще хрупкого направления. Трахал он все становые хребты, отвечает он. Ему предложили в Goldman Sachs намного больше денег, и он спешит перейти, пока сулят так много. Я, говорит он, всего лишь маклер, который продает свои собственные услуги. А вы чего от меня ожидали? А мы ожидали, отвечают ему, что ты хоть на миг забудешь о торговле и вспомнишь о верности.

И знаете, что он им ответил на это? «Если вам нужна верность, заведите коккер-спаниеля».