Глава 9
HR в будущем

В главе 1 мы сделали вывод о том, что, несмотря на развитие информационных технологий и прочих инноваций, в обозримом будущем (5–10 лет) профессия HR в России изменится не очень сильно, так как прогресс будут тормозить консервативный Трудовой кодекс, стандарты бухгалтерского учёта и практики делопроизводства. На рисунке 13 показано, что распределение рабочего времени специалистов HR не соответствует важности того или иного процесса для успеха бизнеса. Больше всего времени уходит на управление транзакциями, хотя их приоритет для достижения стратегических целей компании – самый низкий. А на самые важные процессы (управление талантами, организацией и корпоративной культурой), от которых зависит будущее компании, времени остаётся мало. По моему субъективному мнению, только управление производительностью, куда входят целеполагание, обучение и социальные льготы, получает временной вклад, адекватный важности.

В этой главе мы рассмотрим, как будет меняться это соотношение в будущем и как будет выглядеть HR через двадцать лет. Когда я пришла на работу в компанию Coca-Cola в 1993 году (двадцать три года назад), не было электронной почты (все документы в американскую штаб-квартиру мы отправляли по факсу), не было Интернета (всю информацию надо было искать в бумажных справочниках, энциклопедиях или спрашивать у умных людей), не было мобильных телефонов (когда сотрудник выходил из офиса, найти его было невозможно), не было социальных сетей (для поиска кандидатов и бездельничанья в офисе) и даже не было электронных проекторов (поэтому, когда я уезжала в регионы проводить тренинги, в одной руке я несла кодоскоп весом семь килограммов, а в другой – папку с «прозрачками», на которых были напечатаны слайды презентаций). С тех пор мир изменился драматически, но мне кажется, что это было вчера.

Так что следующие двадцать лет пролетят как один миг, и мир работы полностью изменится. Агентство стратегических инициатив (АСИ) составило Атлас новых профессий, где предсказывается, что на горизонте 2030 года (в связи с развитием роботов и искусственного интеллекта) исчезнут такие работы, как бухгалтер, сметчик, оператор колл-центра, статистик, документовед, библиотекарь, юрисконсульт, нотариус, переводчик и многие другие. Зато появятся такие, как разработчик образовательных траекторий, тренер по майнд-фитнесу, разработчик инструментов обучения состояниям сознания, медиатор социальных конфликтов, корпоративный антрополог, специалист по краудсорсингу, тайм-брокер, трендвотчер и персональный бренд-менеджер.

Кадровая служба там не упоминается, но мне кажется, что она уйдет вместе с юристами и сметчиками. Чем же тогда будет заниматься департамент HR? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понимать, что в принципе будет происходить с работой. Об этом подробно написано в отчёте PWC о будущем работы (“The future of work: a journey to 2022”) и книге Линды Граттон «Будущее работы» (“The shift”). Не буду подробно пересказывать их содержание, остановлюсь на основных тезисах, которые важны для понимания роли HR.

В следующие 10–15 лет характер работы людей существенно изменится под влиянием следующих движущих сил (причём воздействие этих сил будет носить как позитивный, так и негативный характер):

– Технологии, к которым относятся развитие Интернета и виртуальной (дополненной) реальности, свяжут миллиарды людей в единую сеть, дадут им мгновенный доступ к информации и позволят работать дистанционно (например, нейрохирург, находящийся в Сан-Франциско, сможет провести операцию пациенту, живущему в Калькутте). Но при этом люди будут чувствовать себя разобщёнными, а трудовые коллективы ждёт фрагментация.

– Геоэкономические сдвиги (глобализация, сдвиг центра тяжести в страны «третьего мира») приведут к вовлечению всего мира в инновационный процесс и позволят перейти от общества потребления к обществу креативного производства и накопления знаний. Но из-за перераспределения производства в Азию в развитых странах может вырасти безработица, и появятся так называемые «новые бедные». «Новыми бедными» называют, как правило, квалифицированных и хорошо оплачиваемых в прошлом работников, а также молодых людей из сравнительно обеспеченных семей, не находящих работы после окончания школы или высшего учебного заведения и живущих за счет родителей. «Новые бедные» заметно отличаются от традиционных безработных. Они обычно легче переносят безработицу в материальном отношении и тяжелее – в психологическом.

– Дефицит природных ресурсов, удорожание энергоносителей и изменения климата могут привести к недостаточности энергоресурсов для развития некоторых стран, а борьба с глобальным потеплением может вылиться в ограничения авиасообщения (для снижения углеродного следа). С другой стороны, это заставит государства обращать больше внимания на энергосберегающие и «зелёные» технологии, что в итоге сделает условия жизни людей более комфортными и экологичными.

– Демография, а именно рост продолжительности жизни, урбанизация, глобальная миграция и реорганизация семьи дадут новые возможности для карьеры женщин и талантов из развивающихся стран, но могут привести к разобщённости семей и к тому, что уходящие на пенсию представители поколения беби-бумеров состарятся в бедности, так как пенсионная система развитых стран не справится с ростом их количества и продолжительности жизни. Из-за увеличения продолжительности жизни до 100 лет и улучшения состояния здоровья у людей появятся 20–30 продуктивных лет после выхода на пенсию, так называемая «вторая карьера», которые они, возможно, захотят провести, работая в своё удовольствие, то есть делая не то, что приносит деньги, а то, что им реально нравится.

По мнению специалистов PWC, в результате воздействия этих движущих сил все компании разделятся как минимум на три типа, и появятся «три мира» работы. «Миры» отличаются степенью индивидуализма или коллективизма работников и тем, насколько они интегрированы или фрагментированы (рисунок 14).

В «синем мире», куда движутся большие корпорации, фокус сместится в сторону индивидуальной эффективности отдельного работника, работающего в одной большой команде. Благодаря сенсорным датчикам будет анализироваться производительность труда каждого работника, и его вознаграждение будет напрямую связано с выработкой. Продвинутая аналитика big data позволит очень точно спрогнозировать потребность в персонале в количественном и качественном разрезе. Несмотря на тотальный контроль и жесткий фокус на эффективности, многие люди будут готовы работать в таких компаниях в обмен на стабильность и возможность хорошо заработать. Роль HR-директора трансформируется в Chief Performance Officer (Директора по эффективности), который будет хорошо разбираться в IT и финансах и проактивно заниматься оптимизацией бизнес-процессов и управлением эффективностью.

В «зелёном мире», где окажутся компании, ориентированные на сохранение окружающей среды и экологию рабочего места, упор будет сделан на коллективизм и интеграцию сотрудников в корпоративную среду с едиными ценностями. Сотрудников в такие компании будут привлекать бренд (корпоративная «семья») и культура, а также возможность интеграции профессионального и личного развития через волонтерство и благотворительность. Репутация компании и корпоративная социальная ответственность будут иметь такое значение, что вознаграждение работников будет учитывать стандарты их поведения и социальную ответственность. HR-директор в таком случае становится Chief Sustainability Officer (Директор по устойчивому развитию), который «хранит бренд» и отвечает за предотвращение рисков для репутации компании и для устойчивого развития.

В «оранжевом мире», куда попадают компании «экономики знаний», каждый работник будет работать с организациями как контрактор, которого нанимают на определенный срок для выполнения проекта. Сотрудники будут работать в виртуальных командах, объединённых общей задачей, но разобщённых географически. Оплата будет производиться только за результат, а не за рабочее время, на контрактной основе. Выбор работников на проект будет происходить на базе рейтингов, рекомендаций и результатов прошлых проектов. Повысится роль профессиональных сообществ (гильдий) и индивидуальной сертификации компетенций. Роль HR-директора будет заключаться в том, чтобы подобрать контракторов (скорее всего, дистанционно), провести с ними переговоры и адекватно рассчитать их вознаграждение исходя из эффективности работы и экономики проекта. Таким образом, он превратится в Chief Purchasing Officer (Директора по закупкам), занятого главным образом организацией транзакций, причём функционал HR в основном будет передан на аутсорсинг.

На рисунке 15 в таблицу сведены все характеристики управления персоналом в компаниях, относящихся к «трём мирам». Когда я смотрю на все эти форсайты, у меня возникает много вопросов. Например, насколько эти глобальные тренды мира работы затронут Россию. Компании Yandex и ABBYY, расположенные в Москве и работающие в сфере высоких технологий, вероятно, да. А промышленные компании в регионах, видимо, ещё долго не попадут в «зелёный мир». Или сохранится ли понятие «корпоративная культура», если сотрудники работают дистанционно и лично встречаются с коллегами и боссом раз в год? Думаю, что сохранится благодаря развитию социальных сетей, дополненной реальности и прочих технологий, позволяющих сохранять «эффект присутствия». Ну и, наконец, наиболее интересный для HR-специалистов вопрос: сможем ли мы так же, как сегодня, перемещаться между отраслями, или потребуется специализация по одному из «трёх миров»?

Потребуется специализация, и для работы в «синем мире» HR-специалист должен будет получить образование в области финансов и экономики, а для работы в «зелёном» – в области экологии или устойчивого развития.

Лично мне нравится четвёртый вариант, причём он уже существует, правда, за границей, и не надо ждать 20 лет. В некоторых компаниях появилась должность Head of Employee and Customer Experience (если переводить не буквально – Директор по взаимодействию с сотрудниками и клиентами). Идея этой должности заключается в том, что клиенты и сотрудники – это примерно одни и те же люди. Их впечатления от компании формируются в процессе взаимодействия с её брендом, продукцией или услугами, ценностями, стратегией и руководством. Иногда сотрудники компании видят её генерального директора только по телевидению, когда он даёт интервью журналистам. В этом случае образ первого лица (и самой компании) в глазах сотрудников ничем не отличается от образа в глазах рядового гражданина. Инструменты внутреннего и внешнего брендинга также похожи в эпоху цифровых технологий и соцсетей.

Ещё одна причина объединения заключается в том, что клиенты получают позитивный опыт от взаимодействия с компанией только в том случае, если сотрудники компании вовлечены в работу, гордятся своей компанией и испытывают чувства принадлежности и ответственности. Мы обеспечиваем удовлетворение клиентов через удовлетворённых сотрудников. Логично, что всеми этими вопросами будет заниматься один и тот же человек (хотя под ним, видимо, всё-таки будет определённая специализация сотрудников).

Мне лично всегда был интересен маркетинг, несмотря на то, что я получила экономико-математическое образование и должна была, по идее, хотеть работать в финансах. К сожалению, в восьмидесятые годы, когда я училась на экономическом факультете МГУ, маркетинга в СССР не было, а вот трудовые ресурсы были. Поэтому я выбрала в качестве темы кандидатской диссертации «Трудовые ресурсы как фактор экономического развития», а впоследствии оказалась на работе в департаменте по управлению персоналом. Но, слава богу, работа в тренинге позволила мне погрузиться в темы трейд-маркетинга, мерчендайзинга и поведения потребителей в торговых точках, словом, в волшебный мир энд-айл дисплеев, прайс-промоушенов, воблеров, данглеров, шелвингов, лайт-боксов и прочих рыночных инструментов, для которых даже не было слов в русском языке, так как в СССР все эти вещи также отсутствовали.

С тех пор я читаю много литературы по брендингу, внимательно смотрю на рекламу товаров в СМИ, интересуюсь SMM (Social media marketing) и SEO (Search engine optimization), в общем, чувствую себя вполне готовой заняться и потребителями (помимо сотрудников). Возможно, это будет моей «второй карьерой»?