86

Исследование истории моего университета на эту тему можете найти в статье Strategic Management Upside Down («Стратегическое управление вверх тормашками») [2003] или в главе 10 моей книги Tracking Strategies («Отслеживание стратегий») [2007]. На протяжении всех 150 лет существования альма-матер невозможно определить момент резкого изменения стратегии, несмотря на то, что специфические стратегии обучения и исследований на профессиональном и факультетском уровне менялись постоянно. (Подробнее о формировании стратегии в профессиональной организации см. главу 11 и [2007, с. 356–361], а также Харди и др. [1995]. Противоположной точки зрения придерживаются Портер и Тайсберг, для которых стратегия в здравоохранении должна быть центральной движущей силой, подобно тому, что Портер обнаружил в традиционном бизнесе:

«Любая организация нуждается в ведущей стратегии, которая определяет ее задачи и цели; тот вид (или виды) бизнеса, что будет работать внутри нее; услуги, предоставляемые ею; и способы, позволяющие выдвинуться среди себе подобных. Без стратегии у организации никогда не будет ясности, как добиться истинного превосходства. Без направления и фокуса трудно даже наладить повседневную деятельность. Поставщики медицинских услуг остро нуждаются в стратегии, определяющей цены, шкалу ценностей и сложность задач. Больницам и практикующим врачам требуются ясные цели, особенно при воздействии такого количества разнообразных сил. Они должны четко знать, какой набор услуг будут предлагать. Помня, что на кону жизни их пациентов, поставщики услуг должны стремиться к совершенству. Четкие цели и стратегии определят и организационные структуры, и систему учета, и использование льгот» [2006, с. 151].

Но почему все должно быть именно так? Есть ли у авторов доказательства правоты этих требований? Возможно, все наоборот? В Америке так много стационаров, причем большинство из них как раз больницы общего профиля, и они получили признание благодаря отличной работе, а не стратегиям. Или на Портера так подействовала собственная позиция «общих стратегий» в бизнесе [1980]? «Больницы (а также многие другие поставщики услуг) совершают классическую стратегическую ошибку, стараясь подражать соперникам вместо того, чтобы утверждать свою уникальность. Широкополосные стратегии приносят мало выгоды и ценности» [1980, с. 49]. Но кому: совладельцам или пациентам? Что плохого в старании быть на своем месте – иными словами, поставлять какой-то набор услуг жителям этого региона?