Первый шаг – составление четкого представления о том, как условия труда на самом деле влияют на состояние человека. Все начинается с признания того, что существует какое-то другое объяснение происходящего, отличное от того, которое мы уже пытались навязать миру. Просто представьте это. Существуют другие варианты функционирования рабочих отношений, совершенно не похожие на те, что были у нас все предыдущие годы. Кроме того, оказывается, существует Высшая Сила, которая уже давно пытается убедить нас в том, что принятие реальности как она есть находится в рамках наших личных и общественных интересов. Поэтому давайте повернем нашу драгоценную свободную волю от отрицания к свету реальности.

Если вы со мной не согласны, то считайте, что установили мировой рекорд по упрямству и сопротивлению вашей Высшей Силе, которая пытается передать вам мудрость. Как коуч, я делаю все возможное, чтобы избежать навязывания собственного невежества своим ученикам, поскольку это никак не поможет им решить и (или) преодолеть как личные, так и профессиональные проблемы. Вместо этого я стараюсь создать безопасную среду, в которой мои ученики получают доступ к мудрости, которой они и так уже обладают, и могут непосредственно обращаться к высшей истине. С позволения учеников я всегда стараюсь содействовать им в том, чтобы они нашли самую эффективную согласованность между тем, что лучше работает на них, и тем, что лучше работает на их компании. Короче, я пытаюсь совместить то, что люди лучше всего умеют делать, с максимальными потребностями организации, в которой они трудятся. Здоровое партнерство между сотрудником и работодателем, между боссом и подчиненным становится настоящей нирваной как для первых, так и для вторых.

Но не все так просто. Подобные отношения легко не выстраиваются, разве что только на этапе «медового месяца», когда отношения не имеют ничего общего с реальностью. Следует перемотать ситуацию вперед до точки, когда розовые очки соскакивают, прачечную корзину начинают заваливать грязные носки и нижнее белье, а нереалистично оптимистические ожидания между людьми в личных и профессиональных отношениях начинают исчезать в потоке мутной воды. Прежде чем вы осознаете ситуацию, некогда гармоничные отношения превратятся в шторм, и шансы его пережить, оставшись в полной сохранности, ничтожны. Скорее всего шторм изменит вас навсегда. Вы выйдете из него в синяках, весьма помятым и, что хуже всего, циничным и вечно обиженным за то, что вы, стремившиеся к идеальной карьере, стали в итоге Губкой Бобом Квадратные Штаны на дне морском.

Для танца со звездами нужна пара. То есть сама звезда плюс один настоящий танцор равняются одному действию. «Станцевать» в одиночку не получится. В книге «The Coaching Connection», которую я написал в соавторстве с Полом Дж. Горелом, говорится о недопустимости рассматривать тех, кто проходит тренинг, и организацию, которая это финансирует как со-клиентов. Это – неотъемлемая часть всей концепции Пола о контекстном коучинге. Точно так же, изучая брак и семейную терапию в аспирантуре университета Азуса-Пасифик, я узнал, что ни муж, ни жена по-отдельности не могут быть моими клиентами. Только пара, поскольку связь между ними – их брак – я, по сути, и должен вылечить.

Как вы увидите дальше, поносить своего босса – один из самых распространенных способов снятия напряжения на рабочем месте, к которому мы с вами прибегаем, однако от такого отношения следует отказаться, если мы действительно надеемся получать чувство полного удовлетворения от исполняемой работы. Когда мы с вами испытываем трудности какого-то рода во взаимодействии с человеком, перед которым мы отчитываемся в процессе поиска универсального решения, ругать его не имеет никакого смысла – и тем более не имеет смысла это делать в любой ситуации, когда босс недоволен. Кроме возникновения икоты, рассогласованности и, вероятно, стремления достичь двух противоположных целей это ни к чему не приведет. Истинное решение (пишу это на вашей ладони, чтобы потом вы запечатлели на лбу) придет только тогда, когда вы овладеете искусством принятия и понимания.

Все это выглядит «теплым и пушистым», не так ли? Даже не думайте так. Работа с идиотом требует реального изменения поведения с нашей стороны. Однако опыт показывает, что подобное «просветление» носит позитивный характер. Спросите моих читателей, которые восприняли содержание первого издания этой книги как шутку. Теперь они пишут мне со всего мира о том, что если бы применили «смешные» знания, то не потеряли бы – причем совершенно «неожиданно» – свои рабочие места. А как много могут рассказать некоторые отзывы читателей на Amazon.com. Насколько мне известно, «Как работать на идиота» стала бестселлером практически во всех электронных списках. Людям понравились юмор и едкая сатира. Выступления на NBC в Today, на CNN в Fox and Friends, более сотни интервью для других телеканалов и по радио, статья в New York Times тоже стали частью шутки. Несмотря на то, с каким невероятным размахом разошлось первое издание, люди слишком часто пропускали кажущиеся им слишком очевидными советы о том, как успешно работать на идиота (или другого начальника) и при этом не быть идиотами самим.

Читая дальше, вы, вероятно, обратите внимание на то, что я буду ссылаться на растиражированное понятие «внутренний ребенок». Конечно, это может показаться созвучным душещипательной чепухе из психологии 1980-х. Как бы то ни было, мой внутренний идиот оказывал огромное влияние на мои карьерные устремления. Забудьте про внутреннего ребенка. Каждый раз, когда на работе я не ладил с руководством, с равными или с подчиненными, мой внутренний идиот неизменно ускользал с поводка и, гордо игнорируя большую истину и Высшую Силу, пытался навязать мне все, что он считал независимостью, незыблемостью, несговорчивой мудростью и т. д. Приводило это к плачевным последствиям.

Я полностью принимаю своего внутреннего идиота. Я хочу держать его рядом с собой. Держите и вы своего, крепко. А потом, прихватив потверже за шею, придушите. Думаю, не проходит и дня, чтобы он не поставил вас, как и мой меня, в неловкое положение тем или иным способом. Я гарантирую, впрочем, что он никуда не денется, однако он перестанет беспокоить вас предложениями вступить в дружбу. Этот маленький нелицеприятный горгулий отлично умеет выбирать подходящий момент – например, когда у меня стресс, когда мне тревожно или страшно, он высунет сзади свою уродливую маленькую голову и выпалит за меня какое-нибудь ненормальное замечание. Если вдруг на встрече я начинал молоть всякую чушь и говорил такие вещи, о которых сильно сожалел позже, то это значило, что мой «мини-я», мой внутренний идиот выбрался из клетки и попытался мне помочь найти выход из напряженной ситуации. Начальнику не оставалось ничего другого, кроме как убить нас обоих – и меня самого, и мое идиотское alter ego. Я не хочу пропагандировать насилие; фактически, я не могу сделать что-то большее, чем просто шутить про своего внутреннего идиота, поскольку насилие в отношении него будет одновременно насилием и против меня. Мне лишь нужно содержать горгулия так, чтобы он думал, что находится в безопасности и был уверен в себе. Только в этом случае он будет достаточно хорошо себя вести. Прямо как с вашим боссом-идиотом, не так ли?

Я не хочу формулировать из всего этого некую притчу или басню. Нужно признать, что подобную информацию трудно переварить сходу, поэтому нам следует сначала ее тщательно пережевать и проглотить, прежде чем приниматься за новую порцию. Реальных жизненных и безумных бизнес-сценариев достаточно и без моих аллегорий. Просто замечу, что в данной книге иногда попадается сложный символизм, который я придумываю на ходу, и это помогает мне в ликвидации пробелов, которые я не могу ликвидировать фактическими историями. Так что не судите меня строго. Я всего лишь автор, корпоративный преподаватель и коуч, которой руководит исполнительной тренинговой практикой в Partners International в Нью-Йорке. Но обо всем, что я говорю, у меня есть собственные глубокие представления, которые я должным образом трансформирую и доставлю по адресу. Пристегните ремни. Мой внутренний идиот реален. Так же, как и ваш. И в нашей поездке, они, вероятно, проявят себя, хотим мы этого или нет.