Если вы полагаете, что руководители-идиоты встречаются намного чаще, чем их коллеги других типов, то вы совершенно правы, особенно когда речь идет о крупных компаниях. В них процесс размножения идиотов является наиболее распространенным. Стоит ли удивляться, что назначение идиота на руководящую должность не кажется чем-то из ряда вон выходящим другим идиотам, для которых компетентность никогда не служила основным фактором?

Назовем это микро– и макрогрибными эффектами размножения идиотов. Когда идиот обнаруживает, что не в состоянии выполнять то, что от него требуется, он начинает искать того, на чьи плечи можно переложить свои обязанности. Он, конечно, не хочет терять выгоды, извлекаемые им из своего положения. Ведь во всех традиционных, погрязших в бюрократизме, компаниях единственный способ получить больше – это забраться выше. В современных инновационных компаниях эти вещи не связаны, а их руководители стараются найти способы поощрить продуктивность и вклад сотрудника в общее дело, избегая при этом институционализации некомпетентности.

Микрогрибной эффект, как правило, проявляется внутри отдела. Идиот-руководитель низшего звена или, возможно, босс-неумеха получает повышение, к которому оказывается совершенно не готов. В результате он становится невыносимой обузой для свой команды. Разумеется, сам он остается в неведении о собственной некомпетентности в вопросе лидерства и управления живыми существами.

А что же обычно происходит с по-настоящему компетентными людьми, обладающими навыками и способностями, в классической крупной фирме, где процветают врожденная бюрократия и иерархичность? (Вы, должно быть, уже поняли, с какой пламенной любовью я к этим фирмам отношусь.) Для опытного и талантливого сотрудника здесь продвижение по служебной лестнице является единственным способом заработать больше денег и приобрести больше власти. Тем не менее повышение обычно никак не связано с желанием руководства поощрить такого сотрудника. Причина его кроется в обобщении: высокие начальники считают, что если человек делает что-то хорошо, он и остальных сможет сделать специалистами в этой области. Конечно, объективно такая логика, извините за тавтологию, совершенно нелогична. Чтобы вести за собой людей, обеспечивая их профессиональный рост и мотивированность, требуется весьма специфический набор навыков, определенный склад ума, склонность к служению другим. Ничем из этого новоиспеченный руководитель скорее всего не обладает и совершенно не желает эти качества развивать.

Создание продукции, написание программ, осуществление «холодных» звонков или построение финансовых моделей для компании – все это весьма важные функции. Вы же не станете заставлять мастера производства заниматься обзвоном клиентов (разумеется, если вы не идиот). Только идиот может пересадить программиста за прилавок. Такие перестановки приводят к краху всего предприятия. Вы не попросите бухгалтера встать на должность начальника технического отдела, а инженера возглавить бухгалтерию, несмотря на высокие способности обоих к математике. Даже человек, обладающий лишь одним полушарием мозга, понял бы, что сотрудник, проявляющий огромную компетентность в каких-то специализированных навыках и, по всей вероятности, большую часть сознательной жизни потративший на достижение и оттачивание своего мастерства, лучше всего будет делать именно то, чем занимается сейчас.

Невзирая на здравый смысл, в организациях с жесткой иерархической структурой очень часто распространены практики отделения сотрудников от задач, которые они любят и умеют выполнять, заменяя их менее талантливыми кадрами. Самих же новоиспеченных руководителей этот традиционный подход к повышению вынуждает учить летать тех, кто рожден ползать. При этом, будучи редкой птицей весьма высокого полета, такой босс начинает раздражать своих подчиненных, совершенно не желающих овладевать его искусством. Результатом всех этих кадровых переворотов является целый отдел разъяренных сотрудников и обиженная на весь мир птица-руководитель с подрезанными крыльями.

Не позволяйте моему самоуверенному и несколько витиеватому тону ввести вас в заблуждение. Несмотря на все пренебрежение, с которым я говорю о неписаных, негласных правилах кадровой политики, они на самом деле имеют огромное значение. Я призываю вас стать частью решения этой проблемы, несмотря на всю нелепость ситуации и идиотизм тех, из-за кого она сложилась. Мне приходится постоянно напоминать себе, как теперь я напоминаю и вам, что выбор, быть ли мне жертвой, пособником или победителем, остается за мной. Вместе мы с вами, вооруженные знаниями, можем изменить расстановку галочек в таблице из Главы 3. Желание приложить усилия, научиться чему-то, вырасти способно свести на нет многие недостатки характера.

Оказание содействия личностному и профессиональному росту других относится к врожденным способностям некоторых людей. Такие люди подходят на роль лидеров как нельзя лучше (и именно из них получаются самые лучшие боссы). Им не нужно объяснять, что именно они должны быть первопроходцами, вырубающими джунгли, чтобы у их сотрудников появилось пространство, ресурсы и кислород для продуктивной работы, – для них это естественно. Как и их коллеги – профессионалы в различных узкоспециальных областях прирожденные лидеры обладают страстным желанием учиться, совершенствовать свои врожденные навыки, и их профессиональный рост никогда не заканчивается.

Если крупные компании действительно хотят доминировать в своих отраслях, они должны продвигать на руководящие должности только таких одаренных лидеров и позволить им прорубить тропы для суперграмотных мастеров продаж, продвинутых программистов, гениальных рекламщиков и отличных финансистов. К сожалению, подобное случается редко. Гораздо чаще случается обратное: главы компаний наделяют мастеров продаж, программистов, рекламщиков и финансистов управленческими полномочиями, подразумевающими ответственность за профессиональный рост и развитие других людей. Трижды неправильно. Становясь руководителями, такие назначенцы теряют возможность заниматься тем, что по-настоящему любят. Им приходится иметь дело с вопросами человеческих мотиваций и основными вопросами повседневной деятельности – другими словами, решать чужие проблемы. В результате у вас появляется кучка озлобленных и/или неуверенных в себе начальников, которые вовсе не являются идиотами. Да, они плохие руководители, но далеко не идиоты. Однако теперь, когда они получают хорошие деньги, подавать в отставку они вряд ли соберутся. Ну, может быть, один из миллиона решится, абсолютное же большинство променяет свое профессиональное счастье на высокую зарплату и бонусы. Эти люди оказываются заложниками иерархической структуры.

Шляпка гриба переполнена такими людьми, получающими огромные деньги, не внося при этом никакого существенного вклада в общее дело. Грибная ножка состоит из тружеников, поддерживающих жизнь на верхушке. 80 % полезной работы выполняется ножкой, а 80 % ресурсов получает шляпка. Шляпка увеличивается в размерах по мере того, как начальниками становятся люди, не имеющие для этого необходимых навыков и даже желания; они окружают себя дополнительными людьми, чтобы с их помощью оградиться от ежедневных проблем своих подчиненных. Также на этой шляпке поселяется босс-идиот и все те, кого он приближает к себе, чтобы ощущать себя максимально комфортно в своей глупости. В следующий раз, прочитав в Wall Street Journal, что кто-то получил большое повышение в крупной корпорации, отложите газету и мысленно представьте себе, как шляпка этого корпоративного гриба только что раздулась еще сильнее, как и шляпки ее грибков-отделов.

Конечно, по законам физики, ножка гриба не может выдерживать бесконечно много веса, и рано или поздно гриб опрокинется целиком. Мы все наблюдали за развитием новых компаний, появлявшихся вследствие возникновения новых технологий или по постановлению правительства. Находясь в руках недобросовестных руководителей, они становились на ноги, добивались успеха и даже праздновали первые победы. Однако все это время корпоративная верхушка потихоньку высасывала из компаний ресурсы. У большинства топ-менеджеров и чиновников есть такая же лицензия на воровство, как у Джеймса Бонда на убийство. Когда деньги со счетов этих организаций оказались на личных счетах руководства, которое испарилось со скоростью шелухи, сдуваемой ветром, все пришли в негодование и начали взывать к справедливости. Но было слишком поздно: упущенного не вернуть. Преданная работа невидимых героев ножки поддерживала жизнедеятельность всего гриба. Они делали все, принимая основной удар на себя. Но какими бы сильными ни были труженики ножки, рано или поздно шляпка корпоративного гриба все равно достигнет таких размеров, что удержать ее они не смогут. Сколько таких сломавшихся корпоративных грибов вы встречали в своей жизни? Хотя бы за последние 10 лет? Как гласит древняя китайская мудрость, если мы не изменим направление своего движения, то скорее всего окажемся именно там, куда направлялись.