Пэт Уоллер недавно начал работать в должности руководителя продаж в Сан-Франциско. Он переживает по поводу проблем, доставшихся ему от предшественников. Несмотря на хорошие показатели в его регионе, текучесть кадров настолько высока, что Уоллер не может понять, как продажи вообще могли расти в последние несколько лет. Он с удивлением узнал, что сотрудники Valley Winery в подразделении Сан-Франциско не задерживаются в компании дольше семи месяцев и текучесть кадров в отделе продаж составляет почти 100 % в год. На самом деле всего один сотрудник имеет стаж работы в компании больше двух лет. Пэт в курсе, что высокая текучесть – это проблема всего рынка, но он не ожидал таких показателей по Сан-Франциско.

Уоллер руководит двумя менеджерами районов, у которых, в свою очередь, в подчинении девять окружных менеджеров, а у тех – по пять-шесть торговых представителей, всего из них к подразделению Сан-Франциско относятся 50 человек. Каждый год на работу устраивается примерно новых 50 продавцов, но размер отдела продаж остается относительно постоянным. Уоллер понимает, что в дальнейшем в связи с обострением конкуренции на рынке продажи будет наращивать труднее. Проблемой чрезмерной текучести кадров необходимо заняться немедленно.

The Valley Winery, основанная в 1933 году в Напе, Калифорния, – крупнейший американский производитель вина. Компания, созданная после отмены сухого закона в США, при начальных вложениях всего в $7500 превратилась в ведущего производителя недорогого вина со стабильным уровнем качества. Среди популярных марок – столовые вина Santo Rey и Valley premium, игристые Astral, бренди Valley и линейка винных коктейлей под маркой Cool Valley. Как и многие другие винные заводы, Valley выпускает дешевое крепленое вино – Sneaky Pete, как называют такие напитки в обиходе. Этот продукт адресован небольшой рыночной нише и практически не получает маркетинговой поддержки. Даже наименование Valley, как это принято и у многих других винных предприятий, в маркировке не используется. Среди наименований в этой низшей категории – Snake-Eye, 20/20 и Ace-Deucy. Valley также производит линейку дешевых сладких вин, которые никогда не пользовались большим спросом. В этой категории представлены California Dream и Mile-High. На долю The Valley Winery приходится более 40 % вина, производимого в США каждый год.

Кроме того. The Valley Winery является одной из крупнейших частных компаний в США. Ввиду своего статуса она не обязана раскрывать финансовую информацию. В 2012 году, по оценкам финансовых аналитиков, специализирующихся на вине и алкогольной продукции, объем продаж The Valley Winery, по всей видимости, превысил $1,8 млрд. Среди всех производителей вина и алкогольных напитков эта компания считается самой эффективно управляемой и инновационной.

Источник: по материалам Нила М. Форда.

Феноменальный рост и успех The Valley Winery может быть связан с двумя основными факторами. Во-первых, как упоминалось выше, предприятие выпускает продукцию стабильно высокого качества по довольно низким ценам. Во-вторых, отдел продаж Valley, применяющий стратегию проталкивания товара, многие считают самым активным и инновационным в отрасли. Как выразился менеджер одного из магазинов в Сан-Франциско: «Стоит только повернуться спиной к торговому представителю Valley, и ваш магазин превратится в склад его компании». Возглавляет отдел продаж Карл Роман, славящийся своей дотошностью и стремлением к успеху.

Valley Winery распространяет свою продукцию через дистрибьюторов вина и пива в городских агломерациях (крупных городах с прилегающими к ним районами). Компании принадлежит примерно половина этих дистрибьюторов, в основном более крупных и прибыльных. Внешняя служба сбыта берет на себя остальных, не принадлежащих The Valley Winery оптовых поставщиков вина и пива по всей стране. Предприятие использует систему ключевых клиентов, и ее продавцы работают с представителями крупных сетевых магазинов.

Подразделение в Сан-Франциско организовано по стандартному принципу, особенно в тех областях рынка, где Valley является собственником дистрибьюторов: есть три торговые группы. Первая ведет магазины алкогольной продукции и бары – к ней преимущественно относятся профессионалы старшего возраста, обладающие большим опытом. Они получают вознаграждение в размере 6 % от объема продаж. Почти все из них (95 %) мужчины. Вторая группа занимается ресторанами, курортами, гостиницами и мотелями. Это преимущественно женская группа, работающая на фиксированном окладе ($41 508–48 544 в год), имеющая служебные автомобили. Третья группа – подразделение по работе с розничными сетями – на 99 % состоит из мужчин. Ее представители получают оклад, служебный автомобиль и премию по итогам года. Ставки оклада – от $47 841 до $54 876 в год. Группа сетевиков считается главной кузницей кадров для будущих руководителей отделов продаж.

Таблица 1. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (декабрь 2011)

Таблица 2. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами (январь 2012)

Таблица 3. Подразделение Сан-Франциско: организационная модель работы с сетевыми магазинами Региональный (декабрь 2012)

Классификация сетевых клиентов в Сан-Франциско несколько раз подвергалась изменениям. Исторически у компании существовали подразделения вин и винных напитков (таблица 1). В начале 2012 года Карл Роман пересмотрел эту структуру и создал подразделения, отвечающие за продуктовые линейки премиальных и винтажных вин. К премиальному направлению были отнесены вина Valley, аперитивы и игристые Astral. Подразделение винтажной продукции занималось винами Estate, Santo Rey, линейкой Cool Valley и бренди Valley (таблица 2). Менее чем через полгода Роман еще раз модифицировал структуру и перераспределил продавцов между самыми важными покупателями, относящимися к категории ключевых клиентов (таблица 3). Продавцы, которым было поручено вести важных клиентов, представляли им всю линейку вин и спиртосодержащей продукции Valley. Кроме того, следует учесть, что подразделение в Сан-Франциско осуществляет продажи всем основным офисам ретейлеров, таких как Safeway, Albertson’s и Cala Foods.

Решения об интеграции с дистрибьюторами зависят от того, насколько эффективно тот или иной из них покрывает рынок, а также от потенциала рынка. Романа уже некоторое время очень беспокоят результаты продаж в регионе Сан-Франциско. Прежний дистрибьютор выделил для работы с сетевыми магазинами 15 торговых представителей и не откликался на предложения Valley увеличить их число до 30–35. После того как Valley Winery купила этого дистрибьютора в Сан-Франциско, продажи вин Valley резко выросли, в основном за счет расширения штата торговых представителей, ведущих сетевые магазины, с 15 до 50 сотрудников. После покупки дистрибьютора в штате не оставили ни одного из сотрудников, работавших с прежним собственником.

Процесс закупки у всех ключевых клиентов в целом стандартный. Каждый из продавцов Valley отвечает за определенное число магазинов, относящихся к сетям всех крупнейших розничных супермаркетов. Скажем, один продавец занимается магазинами Safeway, Albertson’s и Cala, в совокупности они составляют его территорию сбыта. Он должен ежемесячно выполнять квоту по наполнению полок для каждой линейки продукции. Например, в одном месяце ему может быть установлена квота – выставить 50 ящиков вина Santo Rey в полутора– и четырехлитровой таре, в другом – 50 ящиков Santo Rey в трехлитровой таре, и так весь год. В таблице 4 показана схема определения ежемесячных квот для продавцов. По ней можно увидеть масштабы проблемы, связанной с текучестью кадров.

Таблица 4. Количество ящиков с продукцией для размещения в магазинах. Квоты и фактические результаты по каждому из продавцов

Продавцы работают с менеджером магазина или служащим винного отдела, используя подготовленный план. Работники магазина затем должны заказать напитки со склада Valley. Продавец отвечает за выкладку, обслуживание и все связанные с ними функции в сетевом магазине.

Об агрессивном подходе торговых представителей в алкогольной отрасли ходит много слухов, в особенности этим славятся представители Valley Winery, обвиняемые в том, что они переставляют продукцию конкурентов, стремясь получить более выигрышное место для вин своего предприятия. Продавцам других винзаводов не нравится дух соперничества, демонстрируемый коллегами из Valley, которые, по их словам, опрыскивают витрины и бутылки с продукцией других производителей лаком для волос, чтобы на них больше садилась пыль и это отталкивало бы потенциальных покупателей.

Раздумывая над проблемой текучести кадров, Уоллер пришел к нескольким выводам. Во-первых, расходы на привлечение и обучение персонала в пересчете на одного торгового представителя достигли $33 000 в год. Пэт понимает: если удастся снизить текучку, рентабельность Valley Winery, и в частности подразделения в Сан-Франциско, повысится. Во-вторых, Уоллер уверен, что возрастут и продажи. В этой сумме – $33 000 – не учтены упущенные возможности в результате приостановки работы с клиентами, а также не учитывается время, требующееся для того, чтобы новый продавец смог выстроить хорошие взаимоотношения со своими покупателями. Принимая во внимание эти факторы, Уоллер сделал вывод, что снижение текучести кадров поможет повысить продажи и увеличить прибыль компании. В то же время он знал, что Карл Роман доволен ростом показателей его подразделения.

Пэт Уоллер решил по крайней мере прояснить ситуацию. Для начала он изучил два возможных источника проблем, чтобы понять, в них ли дело. Уоллер подумал о процессе привлечения и найма персонала, а также о характере должности. По первому вопросу Пэт связался с кадровой службой; стремясь же разобраться со вторым, он решил съездить с несколькими продавцами к клиентам.

Майк Венер, кадровый менеджер подразделения в Сан-Франциско, отвечает за наем всех сотрудников в данном подразделении, включая работников склада, водителей грузовиков, офисных служащих и специалистов отдела продаж. Венер использовал несколько методов поиска и найма специалистов по продажам и часто прибегал к рекрутингу выпускников университетов региона Сан-Франциско. Обычно таким образом можно было нанять 10–15 новых торговых представителей в год. По объявлениям в газетах и на специализированных сайтах удавалось найти еще около 10 новых сотрудников в год. 15–20 человек приходили на работу в компанию благодаря шести местным кадровым агентствам, которым выплачивалась комиссия примерно в $3500 за одного нового сотрудника. И наконец, каждому сотруднику, порекомендовавшему друга или знакомого, который впоследствии тоже устраивался в компанию, выплачивалось $500 за полезную рекомендацию. При этом Венер призывает не нанимать персонал, работающий у клиентов или конкурентов. Он предполагает, что успешнее всего продажами занимаются те, кого порекомендовали кадровые агентства, однако доказательств данного утверждения у него нет.

Процесс найма почти всегда одинаков. Отобранные кандидаты заполняют простую анкету и затем проходят получасовое собеседование с Венером либо с его ассистентом. Если за время разговора у кадрового менеджера складывается впечатление, что претендент мотивирован, проявляет энтузиазм и заинтересован в работе в отделе продаж, его приглашают на дополнительные собеседования. Затем соискатель не более 10 минут разговаривает с высшим руководством дистрибьютора. Компания-дистрибьютор в Сан-Франциско является дочкой Valley, и новый продавец поступает туда на работу. Valley может перенаправлять продавцов для работы в принадлежащих ей на 100 % компаниях-распространителях. Все торговые представители взаимодействуют с компанией-распространителем в регионе и часто посещают обучающие программы с другими командами службы сбыта. Уоллер понял, что компания-дистрибьютор отдает предпочтение молодым кандидатам с определенными физическими данными.

Следующий этап найма сотрудника – собеседование с предшественником Уоллера Джоном Рупертом, которого впоследствии назначили менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем новобранца отправляют в поле, чтобы он один день проработал вместе с опытным сотрудником. Уоллер сомневается, что такая практика, когда новичка потчуют и привечают, помогает последнему составить точное представление о будущей работе. Если все этапы пройдены, то соискателю предлагают должность.

Прежде чем получить назначение на пост руководителя отдела продаж по Сан-Франциско, Уоллер прошел все ступени карьерной лестницы начиная с работы торгового представителя в Сиэтле. На этой должности он выступал преимущественно в представительском качестве, посещая магазины алкогольной продукции и пабы. Затем Уоллер занял пост окружного менеджера по Сиэтлу, а после перешел в подразделение Феникса уже в качестве регионального менеджера и в дальнейшем получил назначение в главный офис как ассистент менеджера по продукту. Такой путь типичен для кандидата на руководящий пост в службе сбыта, равно что за тем исключением, что многие будущие руководители являются выходцами из отделов по работе с розничными сетями. На своем новом посту Уоллер впервые столкнулся с задачами управления работой с ключевыми клиентами.

8 сентября 2012 года Пэт отправился на встречу вместе с Марвом Флениганом, проработавшим в компании девять месяцев. Они договорились встретиться в семь часов утра, но Марв опоздал, утверждая, что его поездке помешала авария. Флениган сказал, что после очередной смены территории ему приходится дольше добираться до места. Из-за опоздания они приступили к работе сразу, отказавшись от чашки кофе, которую Уоллер планировал предложить Фленигану для разминки, собираясь обсудить с ним его планы на день. Уоллер и Флениган почти все утро провели в магазине Albertson’s (№ 561), размещая там 50 коробок вина Valley и наводя порядок на полках и в холодильнике. После 15-минутных переговоров со служащим винного отдела они отправились на следующую встречу.

Когда Уоллер поздравил Фленигана с тем, что им удалось организовать выкладку на 50 коробок, тот усмехнулся: «Спасибо, но этого недостаточно, чтобы выполнить план. Никто никогда его не выполняет. Нужно еще 25 ящиков, хотя этот магазин – один из моих лучших клиентов. А вы видели план по Santa Rey – 90 ящиков, это просто невозможно!»

Во второй половине дня Уоллер наблюдал довольно напористую презентацию Фленигана в разговоре со служащим винного отдела магазина Safeway (№ 724). Впоследствии он засомневался в странных цифрах, которые его коллега называл покупателю. Флениган ответил на это следующее: Джон (бывший менеджер подразделения) и Рик (непосредственный региональный руководитель Марва) говорили мне, чтобы я завышал оценки продаж. Они утверждали, что это единственный способ выполнить количественные нормы. Рик даже советовал накачивать показатели в отчетах для главного офиса, которые я отправляю в Напу. Это означало, что продавец должен был заявлять о размещении на полках 50 ящиков продукции, тогда как магазин заказывал лишь 25–30. Выкладка только внешне выглядела так, как если бы в ней было 50 коробок, на деле же в центре размещали пустые коробки.

23 сентября 2012 года Уоллер ездил на встречи с Биллом Мерфи, проработавшим в компании уже шесть месяцев. Мерфи пришел на встречу недовольный. По его словам, накануне в 22.30 ему позвонил окружной менеджер с жалобами по поводу магазина Safeway № 507. После получасового инструктажа Мерфи согласился рано утром съездить в этот магазин и исправить недоработки. Он добавил, что окружной менеджер звонит ему поздно, бывает, по два-три раза в неделю, часто только для того, чтобы проверить, как у него продвигаются дела, причем звонит в те самые два часа, которые он уделяет подготовке.

За ланчем Мерфи говорил о желании самому перейти на позицию менеджера. «Хотя окружных менеджеров считают няньками продавцов, я на самом деле думаю, что у меня отлично бы получилось. Меня даже зарплата не волнует. (Окружные менеджеры получают на $7000–8000 долларов больше). Хочу сказать, что если бы я получал комиссию с учетом всех проданных ящиков, то я бы уже разбогател. Думаю, я на самом деле способен обучать новых продавцов, как написано в инструкциях».

Работа с торговыми представителями дала Пэту Уоллеру много полезной информации. Теперь Уоллер думает, что лучше представляет себе ситуацию. Что, на ваш взгляд, происходит в Valley Winery?

Грег Брейвер, вице-президент по продажам Effective Law Office Solutions, Inc. (ELOS), несколько недель готовился к сегодняшнему совещанию. После звонка от Джона Марстона, основателя и исполнительного директора ELOS, он две недели изучал общую маркетинговую и коммерческую стратегии компании. Марстон, Брейвер и все высшее руководство ELOS устраивают совещание, чтобы наметить маркетинговую стратегию на следующие несколько лет. Как вице-президент по сбыту Брейвер является ключевым участником обсуждений и хочет быть готовым к любым вопросам, которые могут возникнуть сегодня. Для проведения стратегического анализа ELOS привлекает консалтинговую компанию Strategic Marketing Specialists (SMS), которая работает с юридическими фирмами над формированием эффективных стратегических бизнес-планов. Грейс Джонсон, исполнительный директор SMS и пользующийся уважением в отрасли консультант, будет вести беседу во время совещания.

Основанная в Лондоне Джоном Марстоном, ELOS в 1985 году начинала свою деятельность как полиграфическая компания Printing Solutions, Inc., которая работала с самыми разными клиентами в нескольких отраслях. Несмотря на высокую конкуренцию, Printing Solutions благодаря качественному обслуживанию заработала репутацию на рынке и в течение пяти лет открыла еще четыре офиса в Соединенном Королевстве. Тем не менее спустя всего пару лет в компании поняли, что многие ее лучшие клиенты – это юридические фирмы. У небольших и средних компаний этого профиля, в которых работают от двух до 15 юристов, есть особые потребности ввиду необходимости ведения внутренней картотеки по клиентам и прочей юридической документации. В результате в 1990 году компания приняла стратегическое решение сосредоточиться исключительно на адвокатских конторах, особенно на небольших и средних, а также на юридических консультациях, не имеющих возможности печатать документацию самостоятельно. Благодаря первоклассному обслуживанию и пониманию требований к печати документов в сфере права компания заслужила известность на местном, региональном и даже общеевропейском рынке.

В соответствии со своей новой специализацией компания изменила наименование на Effective Law Office Solutions, Inc. Отчасти оно отражало новую реальность, тогда как все чаще стали звучать пожелания, призывающие ELOS брать на себя не только печать, но и другие функции. Например, юридические конторы были заинтересованы в том, чтобы ELOS осуществляла заполнение, отслеживание и оплату счетов-фактур, вела переписку с клиентами и выполняла другие аналогичные операции. ELOS открыла новое подразделение по работе с такими заказами. В таблице 1 представлены бизнес-задачи, которые сейчас выполняет компания.

Таблица 1. Услуги, предлагаемые Effective Law Office Solutions, Inc.

Таблица 1. Организационная структура ELOS

Как уже упоминалось, ELOS заслужила хорошую репутацию, работая с небольшими и средними по размеру адвокатскими конторами (2–15 юристов плюс другой персонал, в том числе офис-менеджер, ассистенты, секретари приемной и т. д.). Юристы поняли: для управления офисом им необходимы помощники, так как сопутствующие заботы отвлекают их от прямых обязанностей – от встреч и работы с клиентами. Для поддержки адвокатских контор было создано несколько компаний, и ELOS стала одной из них. Она активно стремится к пониманию нужд и требований компаний в данной сфере.

Помимо печати документов ELOS помогает юристам в осуществлении двух важнейших функций:

1. выставление счетов клиентам;

2. маркетинг.

Что касается счетов, юридическая фирма пересылает ELOS данные клиентов, после чего компания готовит все необходимые счета и документацию, отправляет их клиентам и ведет учет документов. Исходя из количества операций она ежемесячно взимает комиссию. Помимо этого ELOS печатает необходимые бланки, что обеспечивает ей второй важный источник прибыли. Компания использует систему работы, предполагающую, что юристы вносят все необходимые данные в программу на базе Excel, которая подставляет полученные сведения в разные формы. Затем они пересылают информацию ELOS, и им больше не нужно беспокоиться о составлении документов и их отправке. Комплексное программное решение расширяет возможности компании.

Маркетинговое подразделение может вести всю маркетинговую кампанию, от разработки до печати и рассылки материалов, отпечатанных ELOS, и осуществлять комплекс других необходимых мер. В компании есть несколько специалистов в области маркетинговых коммуникаций, которые помогают в разработке рекламных материалов. Это направление в последние годы очень быстро растет, поскольку адвокаты признают, насколько важно оставаться на связи с уже имеющимися клиентами, занимаясь поиском новых.

Грега Брейвера взяли в компанию в 1997 году для создания отдела продаж. До этого он работал в нескольких юридических компаниях, и хотя опыт в полиграфической сфере у него был очень ограниченный, Грег знал бизнес-процессы адвокатских контор и юридических консультаций. Брейвер, начинавший свой путь с помощника юриста, заинтересовался направлением работы с клиентами и всего за семь лет быстро поднялся до управленческих позиций в крупной лондонской юридической фирме. На этом этапе ему предложили должность вице-президента по сбыту в ELOS, и он сразу понял, что в этой имеющей хороший потенциал компании у него будет прекрасная возможность создать крупный отдел продаж.

ELOS сформировала штат продаж, насчитывающий 60 сотрудников, работающих в нескольких крупных городах по всему ЕС. Было выделено два региона (Соединенное Королевство и Европейский союз) во главе с Майком Тауэрсом и Джоди Гейгер соответственно. В каждом регионе четыре округа, обслуживаемых примерно шестью-восемью продавцами. В таблице 1 представлена организационная структура отдела продаж. Тауэрс и Гейгер работают в компании более семи лет, оба они начинали с должности продавцов и поднялись до региональных руководителей.

Сначала Брейвер старался нанимать сотрудников с опытом в юридической сфере. Он и Марстон полагали, что для торговых представителей важнее понимать процессы и процедуры скорее юридических компаний, чем полиграфических. С учетом прежнего опыта Брейеру было удобно брать на работу помощников юристов и других специалистов в соответствующей области, представляющих себе те сложные задачи, которые возникают с администрированием офиса при ведении адвокатской практики. В итоге им требовалось меньше времени на вхождение в курс дела, причем они больше концентрировались на предлагаемых ELOS товарах и услугах, чем на изучении деятельности клиентов, а значит, быстрее начинали продуктивно работать, и издержки на их обучение были ниже.

Однако у данных кандидатов был недостаток: они зачастую приходили с уже сложившимися представлениями о том, как надо осуществлять продажи и взаимодействовать с клиентами. Брейвер понял, что их нужно переучивать, обращая внимание на важность сотрудничества. ELOS заслужила отличную репутацию благодаря качеству обслуживания, и отношения с заказчиками имели принципиальное значение для успеха компании.

Кроме того, наем опытных кандидатов обходится достаточно дорого. Новые сотрудники компании могут рассчитывать на среднюю зарплату в размере оклада в €60 000 плюс мотивационные выплаты уже в первый год работы. 40 % штата продавцов в ELOS имеют стаж в компании не менее десяти лет и в среднем получают оклады и вознаграждения на сумму €90 000 евро. Мотивационная часть обычно выплачивается в виде премии, определяемой исходя из выполнения квоты на печатные заказы и продажи новых дополнительных услуг, предлагаемых компанией. В таблице 2 показан стандартный компенсационный пакет для новичка и опытного продавца (со стажем не менее 10 лет).

Таблица 2. Компенсационный пакет для новых и опытных продавцов ELOS

Поскольку компания, как правило, не ведет бизнес с крупными юридическими конторами, специальной команды для работы с ключевыми клиентами не требуется. У каждого торгового представителя своя территория, на которой он отвечает за заказы. При этом для различных направлений юридической практики клиентов (например, корпоративное направление и консультации в сфере недвижимости) применяются разные маркетинговые программы. Кроме того, продавцы на своей территории уделяют дополнительное внимание лучшим клиентам. С ростом бизнеса клиентов требования к торговым представителям ELOS становятся все более серьезными. К тому же, когда в ELOS появились дополнительные предложения, такие как пакет маркетинговых услуг, ее сотрудникам потребовалось тратить все больше времени на каждого клиента, особенно на относительно крупных заказчиков.

В результате активной маркетинговой кампании на юридических конференциях, рекламы в специализированных журналах и, разумеется, работы внешнего штата продавцов компания в течение 26 лет росла и развивалась. Благодаря наличию штата торговых представителей в каждом крупном городе у ELOS имеется сложившаяся сеть офисов, которая обеспечивает ее деятельность. По мере развития последней высшее руководство вело подготовительную работу и определило новые географические направления исходя из потенциального объема заказов и возможностей размещения полиграфического оборудования при разумных затратах. Марстон считает – и остальное руководство его поддерживает, – что важно контролировать весь клиентский заказ, от дизайна до печати и доставки. Новые услуги, в том числе по выставлению счетов и почтовой рассылке, были переданы субподрядчикам – местным компаниям, но в ELOS очень внимательно подходят к поиску качественно работающих поставщиков, и в результате клиенты остаются довольны.

Тем не менее в прошлом году Марстон и Брейвер стали замечать перемены к худшему. Хотя компания по-прежнему развивается, темпы роста стали снижаться. Беспокоит еще и то, что ELOS теряет новые заказы с пугающей скоростью. Благодаря высококлассному обслуживанию и вниманию к качеству продукции и услуг компании всегда удавалось успешно противостоять конкуренции. Очень немногие из местных или региональных печатных фирм могут справляться со специфическими задачами юридических контор, и все же в ELOS стали замечать, что конкуренты отбирают у них контракты и, что больше всего беспокоит Марстона и Брейвера, жалобы от имеющихся клиентов теперь поступают чаще. Хотя в компании нет CRM-системы, Брейвер уверен: им выдвигают больше претензий к срокам доставки, качеству и уровню обслуживания, чем раньше. Именно эти проблемы стали поводом для серии совещаний, первое из которых состоится сегодня.

Оцените нынешнюю стратегию ELOS по отношению к самому важному для компании рынку (адвокатские конторы). Можете ли вы предложить пути улучшения отношений ELOS с существующими клиентами и более эффективные способы получения новых заказов?