Чтобы выбрать правильное решение, у вас должно быть достаточное число вариантов. Процесс генерации идей и дивергентное мышление (особенно если в процессе задействовано несколько групп) быстро приносят хорошие результаты. Мне приходилось руководить обсуждениями, в ходе которых удавалось сэкономить до 90 % запланированного бюджета просто потому, что кто-то из участников предлагал абсолютно новую идею, позволяющую достичь того же эффекта. Но чтобы получать подобные результаты, вы должны облегчить процесс обсуждения альтернатив, даже если большинство из них никогда не будет реализовано. Слишком ранняя критика может убить дискуссию прежде, чем люди успеют выдать интересные варианты решений. Даже казалось бы глупая идея может вдохновить кого-либо из участников придумать прекрасное и вполне жизнеспособное решение.

Я часто подчеркиваю, что у дивергентной и конвергентной фаз совершенно разные цели и что цель фазы дивергентного мышления – предложить как можно больше идей, исключив всякую критику.

Как правило, в группе есть лидер. Если этим лидером является какой-либо чрезмерно самоуверенный руководитель, он постарается направлять дискуссию в нужном ему ключе. Поэтому собрать всех участников в одну группу – отличный вариант, как убить креативность и обратную связь. Разделите людей на несколько команд, и вы сможете снять риски, связанные с тем, что в дискуссии доминирует один человек, а также воспользоваться преимуществами метода отложенного принятия решений.

Мне не раз приходилось выступать модератором в ситуации, когда члены команды уже знали, что им делать, или по крайней мере так им казалось. Мы начинали с длиннейших «списков покупок», зачастую состоявших из сотен позиций. Несмотря на это, за пару дней работы над impact map нам удавалось находить гораздо более эффективные решения. Конечно, предложение на старте отбросить вообще весь «список покупок» может вызвать массу возражений, поскольку в совещании, скорее всего, участвуют те самые люди, которые потратили массу времени на его составление. Кроме того, в этот перечень могли попасть некоторые хорошие идеи. Я часто использую «список покупок» просто для начала обсуждения, поскольку это более эффективно, чем начинать вообще все с нуля. Я применяю некоторые ключевые пункты списка, чтобы нарисовать «скелет» карты, а затем подталкиваю людей к поиску альтернатив.

Безусловно, реверс-инжиниринг всего списка – чудовищно пустая трата времени, особенно если в совещании принимают участие старшие менеджеры. Поэтому, если вы являетесь модератором дискуссии, попытайтесь уловить тот момент, когда в самой первой версии карты уже достаточно информации, чтобы вдохновить людей на разработку альтернатив.

Хороший прием – разделить группу на небольшие подгруппы, каждая из которых должна заняться какой-либо частью первоначального списка и найти способ отобразить его в базовой версии карты. Через 15–20 минут соберите всех вместе и обсудите результаты. Сотрудничество в отдельных группах должно психологически подготовить участников к следующему шагу. Карты, где скомбинировано несколько вариантов, представленных разными группами, должно быть достаточно, чтобы склонить участников к обсуждению альтернативных действующих лиц и влияний.

Все, что нам нужно в начале итеративной разработки, которой мы собираемся управлять при помощи дорожной карты, – понимание общей картины и ближайших запланированных действий. Попытки с первого же момента расширить охват карты до такой степени, чтобы в нее вошло максимальное количество деталей, включая тонкости, обычно отображаемые на третьем уровне карты, являются излишеством. Заставлять людей идти по всему длинному «списку покупок», расставляя приоритеты, – пустая трата времени. Если в совещании участвуют руководители, принимающие решения, то их энергию лучше направить на что-нибудь более ценное.

Обычно я прошу участников для начала сфокусироваться на действующих лицах и желательных влияниях. При этом я контролирую, чтобы под видом бизнес-задач они не пытались протащить свои задумки о том, какая функциональность должна присутствовать в готовом продукте. В результате к тому моменту, когда надо сравнить и приоритизировать накопившиеся идеи, этих идей бывает на порядок меньше, чем когда мы с самого начала пытаемся детально зафиксировать границы проекта.