Книга: Мотивационное консультирование. Как помочь людям измениться
Назад: Глава 25 Применение мотивационного консультирования
Дальше: Часть VII Оценивание мотивационного консультирования
Глава 26
Интеграция мотивационного консультирования
Если хочешь идти быстро – иди один. Если хочешь идти далеко – идите вместе.изречение на языке Сото-Тсвана, Южная Африка
Изменения, которые мы хотим видеть в мире, сначала должны произойти в нас самих.Махатма Ганди
Как МК может быть интегрировано в существующие услуги? Возможности здесь разнообразны во всем спектре: от его использования несколькими практикующими специалистами, через помощь всем сотрудникам, желающим изучить МК, до его более широкого применения в клиентоцентрированной службе. Мы не имеем в виду, что это последовательность или идеал, это просто континуум возможностей для использования МК в системе обслуживания. Умеренное использование МК несколькими практикующими специалистами может вполне удовлетворить притязаний вашей организации. Можно помогать сотрудникам изучать МК, но это требует гораздо больше усилий, чем провести несколько обучающих семинаров, полагая, что работа сделана. Более широкая интеграция МК будет фокусироваться на вовлечении клиентов и их перемещениях в рамках оказываемых услуг, а также на том, как сотрудники обмениваются информацией и говорят друг с другом об изменении. МК может занять место в составе оказываемых услуг любым из этих способов.
Ограниченная реализация с небольшим числом сотрудников
Иногда первое применение МК в системе направлено на решение определенной проблемы или на конкретный этап в потоке предоставления услуг. Например, если процент потери клиентов при первичном приеме и процедуре оценки недопустимо высок, может иметь смысл интегрировать МК в начальное звено оказания услуг. Можно повысить вовлечение и лояльность клиентов, если они встретятся с высокопрофессиональным МК на начальном этапе контакта с программой. Чтобы внедрить МК в определенный этап оказания услуг, потребуется подготовка тех сотрудников, которые проводят первичный прием и начальную оценку, в вопросах использования МК в ходе выполнения их обязанностей. Как уже говорилось в Главе 24 и как будет обсуждаться далее в этой главе, начальной подготовки будет, скорее всего, недостаточно без постоянного мониторинга и поддержания качества.
Другим умеренным вариантом было бы обучение МК отдельных сотрудников. Мы считаем, что лучшим для программы является обучать нескольких сотрудников одновременно, таким образом, чтобы они смогли вместе работать над продолжением совершенствования своих навыков. Пробный подход заключался бы в обучении МК определенной команды практикующих специалистов для определения того, улучшает ли это услуги и результаты клиентов, которым они оказываются. Хорошими кандидатами для такого обучения будут клиницисты, которые особенно заинтересованы в изучении этого подхода, возможно, после участия во вводном семинаре. Помните, что эффективность МК зависит от безукоризненной точности практики. Так, пользы для клиента не будет до тех пор, пока персонал не выработает и не сможет поддерживать достаточный уровень мастерства в предоставлении МК. Преждевременная оценка до того, как сотрудники выработают достаточное мастерство, вряд ли покажет положительный результат.
То, что мы, как правило, не рекомендуем, так это отправка одного или более сотрудников только на обучающий семинар, это вряд ли окупит затраченное время и ресурсы. Небольшой тренинг может убедить сотрудников, что они способны предоставлять МК (или уже это делают), но это вряд ли улучшит практические навыки и вряд ли принесет пользу клиентам. Мы также не рекомендуем посылать одного сотрудника для первоначального обучения с ожиданием того, что он или она вернется, и будут учить других сотрудников, так как (1) обучающий семинар сам по себе крайне редко бывает достаточным для развития собственной компетенции и понимания МК, не говоря уже о способности преподавать его другим; и (2) он или она будут лишены общества коллег с одинаковым уровнем подготовки, с которыми могла бы вестись работа по развитию профессиональных навыков.
Обучение всех сотрудников
Некоторые программы и менеджеры решили, что было бы желательно для всех своих практикующих специалистов (а в некоторых случаях, – и для всех сотрудников) развивать профессиональные навыки МК. Хотя люди будут отличаться своим потенциалом к овладению МК, обычной целью для персонала здесь является включение этого метода в свой клинический набор навыков.
Пока мы писали эту книгу, с нами связалось правительственное агентство, которое планировало обучать МК всех тех, кто предоставляет определенную психиатрическую помощь. Целью было, конечно, не просто посещение тренингов МК практикующими специалистами, а то, что они смогли бы развивать мастерство в практике данного похода, которое позволит улучшить результаты их клиентов. Первоначальный план заключался в том, что все работники будут обязаны пройти два семинара: введение в МК, а затем семинар продвинутого уровня. Потратив определенное время, усилия и деньги, все работники смогут посетить такие семинары и пометить галочкой, что они сделали это, но будет ли это достижением поставленной цели?
Роль семинаров
Как и большинство людей, которые преподают МК, мы оба начинали с предложения клинических семинаров продолжительностью один или два дня. Предполагалось, что после участия в таком семинаре люди будут готовы практиковать МК. В оценочных анкетах после обучения наши участники в целом оценили семинары достаточно хорошо и выразили уверенность в своих способностях использовать МК. Как говорилось в Главе 24: более тщательная оценка нашего собственного тренинга, основанная на образцах практики до семинара и после него, показала, что изменения в навыках, как правило, довольно незначительны, и вряд ли сильно повлияют на результаты клиента.
Обучающий семинар является хорошим началом, но это только начало. В среднем то, что можно ожидать от хорошего семинара по МК, – это ознакомление с целью, сутью и основными понятиями (узнать что-то про МК), некоторого ощущения того, как МК звучит и ощущается в действии, и небольшого улучшения в способности распознавать и практиковать соответствующие навыки. Улучшение навыков посредством обучающего семинара существеннее, чем от самообразования: чтения книг или просмотра записей МК, но все равно это улучшение невелико (Miller et al., 2004). Возможно, хорошей аналогией было бы аудиторное вводное занятие о том, как летать на самолете. Некоторые полезные знания могут быть получены и отражены в тесте на теорию вождения, но никто бы не хотел быть пассажиром в самолете, пилотируемом кем-то, кто освоил лишь одно аудиторное занятие или обучался самостоятельно. Этого просто не достаточно для того, чтобы приобрести или поддержать профессиональные навыки.
В Главе 24 мы описали содержание, которое, как мы считаем, должно быть включено в начальную подготовку по МК. Для этой цели мы добавляем несколько рекомендаций о выборе преподавателей. Во-первых, мы считаем, что любой, кто стремится помочь другим в изучении МК, сам должен для начала быть достаточно опытным в этом. Учитель, преподающий что-то «про» МК в рамках курса колледжа может иметь лишь базовые знания о нем, но тот, кто претендует на то, чтобы помогать людям изучать практику МК, должен быть в состоянии продемонстрировать это грамотно и на месте. Существует мало учителей скрипичной игры, которые не могут хорошо играть на скрипке. Во-вторых, для способствования обучению других требуется больше, нежели профессиональные навыки в определенной практике. Блестящий гитарист не обязательно обладает навыками или терпением, необходимым для того, чтобы учить других. Сеть преподавателей мотивационного консультирования (Motivational Interviewing Network of Trainers, MINT) была создана, чтобы помочь преподавателям развивать и продолжать совершенствовать навыки для того, чтобы облегчить процесс обучения МК (). Опытный преподаватель делает гораздо больше, нежели просто говорит и демонстрирует МК. Мы, краснея, вспоминаем наш первый тренинг для преподавателей МК в 1993 году, в котором мы прописали фиксированный набор и последовательность упражнений без особого учета различий обучающихся, контекстов практики и проблемных областей. Это было начало, но искусное обучение МК требует гибкого использования различных стратегий обучения, которые сочетают «скажите, покажите и попытайтесь» (опишите, продемонстрируйте и обеспечьте возможность для практики с обратной связью). В-третьих, исследования МК и практика развиваются довольно быстро, и для компетентного преподавателя важно идти в ногу с текущими событиями. Основная мотивация для нас при написании данной книги была именно такой: существенные новые знания и развитие МК, которые возникли с момента нашего второго издания.
Обучающий семинар является хорошим началом, но это только начало.
Разумеется, учащиеся отличаются тем, как легко они развивают компетентность в практике МК. Как мы уже отмечали в Главе 24, меньшинство становятся профессионалами только лишь с помощью вводного семинара. Суть заключается в том, чтобы обеспечить достаточно возможностей для учащихся в том, чтобы достичь удовлетворительного уровня компетентности в практике и затем поддерживать эти навыки в течение долгого времени. Очень редко, когда семинаров достаточно для этого. Мы больше не предполагаем, что люди, которые посещают наши семинары, получат на них все необходимые навыки, но если мы сделали нашу работу хорошо, они будут знать достаточно о том, что такое МК, чтобы решить, хотят ли они освоить его и понять, как они могли бы это сделать.
Содействие постоянному коучингу и взаимной поддержке
Для правительственного агентства, которое упоминалось ранее, мы рекомендовали, чтобы они отказались от своего плана по посещению всеми практикующими специалистами двух семинаров.
Вводные семинары были уже в стадии реализации, и с этим все было в порядке, но мы рекомендовали использовать ресурсы, которые были отведены на продвинутые обучающие семинары, на то, чтобы помочь каждому поставщику программы развить внутриорганизационные навыки и знания МК. В идеале каждая программа получила бы одного или двух человек в штате с достаточными навыками, чтобы помогать другим изучать и продолжать развивать навыки МК.
Это привлекательно по многим причинам. Местный преподаватель обладает более глубоким пониманием услуги, нежели преподаватель со стороны, и может реагировать на текущие потребности обучения и проблемы. Даже если весь персонал будет хорошо обучен, может произойти реорганизация штата или придется обучать новых сотрудников. Кроме того, изучение МК – это не разовое дело, а постоянный процесс. Сторонний преподаватель может обеспечить некоторые отдельные события, в то время как тренер из числа персонала будет на месте в долгосрочной перспективе. Обучению также способствует увлеченность преподавателей и учащихся, и этого легче достичь при непрерывных коллегиальных отношениях. Навязывание сотрудникам стороннего преподавателя может создать трудности с обеих сторон. Эта проблема может быть особенно острой в больших системах, где решения принимаются в относительной изоляции от повседневной практики, и благие намерения по подготовке всех сотрудников могут не оказывать предполагаемого воздействия. Клей, который часто связывает процесс обучения воедино – это непрерывный коучинг и взаимная поддержка.
Как тогда программа может развивать профессиональный опыт МК на месте? Вместо того чтобы сторонний преподаватель пытался привести всех к высоким стандартам практики, ресурсы должны быть направлены на развитие опыта местных преподавателей. Во время начальных фаз обучения (например, вводных семинаров) надо следить за людьми, у которых, кажется, есть перспективы для самостоятельного изучения МК в силу существующих навыков (например, рефлексивного слушания), энтузиазма, понимания, и/или стремительных успехов. Люди, которые показывают такую раннюю способность в профессиональных навыках МК, могут быть особенно хорошими кандидатами для того, чтобы помочь другим сотрудникам в изучении навыков МК. Также следует обратить внимание на внутригрупповую динамику персонала. Кого среди клинического персонала или руководителей особенно уважают и кому доверяют? Если такие лидеры общественного мнения также демонстрируют способности в изучении МК, они могут стать ключевыми ресурсами в развитии профессионализма в данной программе. После того как они сами достигнут приемлемого уровня профессиональных навыков практики, их можно подготовить, чтобы тренировать других в изучении МК (Ball et al., 2006).
Таблица 26.1.
Личная рефлексия: Недостатки иерархического стиля в обучении
Несколько лет назад я охотно объединил усилия с Карлом Оке Фарбрингом (Carl Åke Farbring), который играл важную роль в службе исполнения наказаний по всей Швеции. Мы разработали тщательно продуманную программу обучения МК, начиная с небольшой группы старших преподавателей МК и сосредоточились в основном на том, как обучать других. В свою очередь, они проводили обучающие семинары по всей иерархии исправительной системы, вплоть до персонала тюрем, работающих на переднем крае. Несколько лет спустя стало ясно, что эти нисходящие дозы обучающих семинаров имели мало желаемого эффекта. На самом деле, было трудно найти достаточное количество свидетельств применения МК на практике.Затем мы задались целью преподавать в манере сотрудничества, используя тренеров и оставаясь ближе к ежедневным проблемам работников тюрем. Вместо того чтобы пытаться преподавать метод МК как таковой, мы сосредоточились на «повседневных коридорных разговорах об изменении». Мы создали компьютерную программу, DVD, насыщенный видеоматериалами, чтобы помочь всем сотрудникам использовать более гибкие стили общения при попытке способствовать изменению. Материалы были показаны непосредственно до того, как сотрудники собрались в формате небольшого семинара с целью обсудить, как представленный материал может быть применен в их тюремной среде. Отзывы были полны энтузиазма, и в одной из тюрем наблюдалась ощутимо лучшая атмосфера. Как сказал доктор Фарбринг: «Должностные лица отметили, что мы были заинтересованы также и в их собственном благополучии и что работа с заключенными по-другому может помочь им чувствовать себя лучше на своей работе».С.Р.
Еще один полезный ресурс в сложной рабочей среде – это постоянный контекст для конструктивной дискуссии о том, как продолжать развивать клинические навыки и сохранять их полноценными. Возглавить этот процесс может местный тренер или супервизор с опытом работы в МК, но также это осуществимо в относительно неформальной и органичной маленькой группе коллег, работающих вместе с целью укрепления своих навыков. Некоторые службы отводят плановое рабочее время для того, чтобы сотрудники работали вместе над клиническими проблемами, с которыми они сталкиваются: потенциально идеальный сценарий для улучшения навыков МК. Проект «Семейная медсестра» (Family Nurse Partnership) в Великобритании, например, обеспечивает непрерывность обучения, начиная с вводных семинаров МК путем частых сессий взаимной поддержки, используя руководство, содержащее сценарии клинических случаев и рекомендации для имитируемой практики. Если такое обучение включено в долговременные группы супервизии, то важно оставить время для отработки навыков, так как данные встречи часто затрачиваются на обсуждение административной стороны дела.
Как уже обсуждалось в Главе 24, главным условием обучения является непосредственное наблюдение практики, обычно с помощью записей. Такое наблюдение может быть предоставлено супервизором или тренером, а также развитию навыков способствует, когда клиницисты могут наблюдать за практикой друг друга и учиться в поддерживающей друг друга группе при наличии адекватного преподавания МК. Клиницисты, за которыми не наблюдали во время практики в течение некоторого времени, могут по вполне понятным причинам почувствовать потенциальную угрозу. Это важно, и в связи с этим следует направлять любое обсуждение наблюдаемой практики таким образом, который облегчает изучение и поддерживает безопасность (см. «Обучающееся сообщество» в Главе 24). Построение атмосферы, которая способствует безопасности вокруг демонстрации чьих-либо клинических навыков коллегам – это инвестиция, которая принесет много плодов. Имитируемая практика также может быть использована в контрольной сессии для создания мастерства МК, хотя способность продемонстрировать навык в имитации не гарантирует, что он используется на практике.
Улучшение разговоров об изменении на уровне организации
Помимо проведения тренингов по МК для сотрудников, некоторые программы стремятся предоставлять услуги в более общем, человекоцентрированном ключе, который согласуется с сутью, лежащей в основе МК, описанной в Главе 2. Это охватывает не только то, что происходит в рамках клинических консультаций, но и весь опыт клиентов с момента их обращения в службу: по телефону или онлайн, записавшись на прием и с помощью административного персонала, в форме любой корреспонденции, даже в проектировании пространства на физическом уровне. В какой степени все эти взаимодействия выражали уважение, желание сотрудничать и принятие? Создание системы оказания услуг, которая передает эту суть, включает в себя то, как сотрудники разговаривают с клиентами, а также друг с другом. Имеет значение, как сотрудники думают об этом, говорят друг с другом об этом и готовы измениться, что является одной из причин, почему иерархическая доставка доз обучения может сильно не дотягивать до желанного воздействия. Не желая уходить далеко в мир изменения в организации, темы, искусно описанной многими другими, мы обратимся к тому, как коммуникация внутри и вне клинических консультаций могла бы быть лучше отлажена, при этом позволяя МК и другим подходам процветать в рабочей среде, в которой все участники подхода изменятся к лучшему.
Жизнь внутри клинической консультации часто определяется действием сил за ее пределами. То, как люди общаются друг с другом об изменении является нитью, которая проходит практически через все отношения. Стили общения могут переходить из контекста в контекст, параллельно с процессами коммуникации, которые проходят красной нитью через различные уровни службы. Рассмотрим, например:
«То, что вам нужно делать на данном этапе, это…» (Это руководитель говорит консультанту или консультант обращается к клиенту?)«Я говорил ей это много раз, но она, похоже, меня вообще не слушает». (Это кто-то говорит о коллеге или о клиенте?)«Позвольте мне сказать, как добиться этого…» (Это менеджер говорит сотруднику или клиницист говорит клиенту?)«Этот человек невыносим. Он упрям и не будет сотрудничать». (Это о коллеге, руководителе или о клиенте?)
Конечно, иногда важно передать четкую информацию как при клинической консультации, так и в рамках службы в целом, и у менеджеров действительно есть иерархические отношения между начальником и подчиненным, так же, как и обязанности перед людьми, которыми они руководят. Мы также готовы признать ограниченность стиля МК в работе клиники, службы или системы, и возникающую время от времени потребность в директивном стиле. МК начиналось как клиническая консультация, а отношения «руководитель – подчиненный» не являются терапевтическими условиями. Существует руководящая роль и ответственность при осуществлении руководства. Если, например, сотрудник практикует в манере, которая является неэффективной или наносящей вред клиенту, и не реагирует на вмешательство в рамках ориентирующего стиля, существует управленческая функция для более директивного вмешательства, как было бы в случае с теми, кто осуществляет надзор за хирургами или пилотами самолетов.
Тем не менее, обычно существуют возможности для совершенствования манеры, в которой происходит коммуникация в рамках определенной организации, оказывающей услуги. Поиск лучшего способа провести беседу об изменении было одним из первоначальных устремлений МК. Как могли бы эти и другие особенности МК улучшить взаимодействие вне контекста клинических консультаций?
Идеи об оказании содействия изменению
Ряд сведений, основанных на МК, могут помочь провести ознакомительную беседу об изменении в рамках службы по оказанию услуг в целом.
1. Каким образом люди говорят о вопросах изменения? За конкретным содержанием существуют стилистические аспекты коммуникации, которые несут предсказуемые последствия для результата и могут способствовать диссонансу или гармонии.
2. Сообщения, которые побуждают или усугубляют сохраняющее высказывание и разногласия, вряд ли способствуют изменению.
3. Чья-то автоматическая реакция исправить, закрепить или добиться изменений может оказаться не лучшим выбором.
4. Слушание является мощным инструментом, который сам по себе может способствовать изменению. Обращение к людям с уважением и интересом, а не в авторитарно-директивном стиле, скорее всего, приведет к взаимодействию и изменению.
5. Амбивалентность является повсеместной и нормальной. Сотрудники, так же как и клиенты, часто чувствуют себя амбивалентно по отношению к изменениям, с которыми они сталкиваются.
6. Вовлеченность важна и является основой для всех других совместных коммуникаций.
7. Собственные потребности и мотивы людей обеспечивают основу для активной заинтересованности и лучшего результата изменения.
8. Связывание всего этого вместе является качеством межличностных отношений. Если улучшить коммуникацию по поводу изменения, снизятся разногласия, повысится толерантность к амбивалентности и двусмысленности, изменения будут выполняться более плодотворно.
Эти представления о межличностных аспектах изменения возникли не только благодаря МК. Они опираются на исторически сложившийся фундамент мудрости в таких сферах деятельности как образование, воспитание детей, коучинг, клиническая практика и управление.
Таблица 26.2.
Параллельные положительные коммуникации в разных ролях
Рассмотрим в Таблице 26.2 примеры параллельных позитивных процессов в коммуникации с целью проведения изменения. В каждом из этих сценариев к изменению подходят в одинаковой манере. Поддержка медсестры перекликается с навыками развивающего обучения, описанными родителем, помогающим ребенку освоить саморегулирование. Люди из этого списка работают сообща, рассматривают другого как источник мудрости и проницательности, выражают уважение автономии, опираются на сильные стороны и сдерживаются от привнесения собственного неоспоримого опыта. Многие из качеств отмечены в Главе 2 про суть МК. Более того, если эти разговоры были продолжены, скорее всего, изменяющие высказывания возникли вполне естественно. Какие последствия могли бы иметь такие установки на изменение, будь они жизнеспособными и распространенными в условиях организации?
Сходство в разговорных стилях внутри и за пределами кабинета врача не случайно. Что является нормативным взглядом на человеческую природу в конкретной организации? Если сотрудники объединяются вокруг важности способствования автономии, сотрудничеству и веры в силы другого человека, чтобы учиться и изменяться, МК не покажется чужеродным. Медсестра и руководитель, возможно, не учились МК, но они, вероятно, восприимчивы к изучению того, как использовать разговорные навыки, чтобы выявить то лучшее, что есть в клиентах. В ходе повседневных взаимодействий люди часто обнаруживают, что подход партнерства более успешен, чем подход требования, когда надо наладить долгосрочное сотрудничество и провести изменения. Почему же тогда этот подход к изменению не очень широко используется в служебных условиях?
Злоупотребление директивным стилем
Директивный стиль иногда необходим в управлении клиникой и для защиты благополучия клиента. Этот стиль может быть реализован с тактом, ясностью и в хороший момент и может быть предложен в более широком контексте поддержки и сотрудничества. Однако им можно злоупотребить и сформировать преобладающий директивный стиль взаимодействия в организации. Нетрудно представить, например, как сценарий в Таблице 26.2 был бы подорван использованием директивного стиля и выпрямительным рефлексом, возможно, обусловленными желанием решить проблемы быстро и ощущением работы под давлением. Родитель будет говорить ребенку, что делать, медсестра – советовать родителям, как организовать жизнь, старшая медсестра предпишет лучше управлять рабочей нагрузкой, и так далее вверх по лестнице. Имеет значение, как вы подходите к вопросам изменения. Спросите поставщиков услуг, что им меньше всего нравится во внедрении изменений в их службу, и основной темой будет: мы часто амбивалентны к изменениям, и мы не любим, когда нам говорят в приказном порядке, что нужно делать. Люди хотят иметь право голоса в изменениях, которые их касаются, и им нужно время, чтобы воспринять, подумать и двигаться дальше. Изменение без вовлечения часто ощущается как принудительное и, скорее всего, приведет к разногласиям.
Большинство организаций находятся где-то между полярными сценариями директивного стиля «сделай это» и ориентирующе-совместного стиля. Мы часто слышим противоречия в сочетании этих стилей от людей, которые осваивают МК. Практикующие специалисты рассказывали нам:
«В клинике по-настоящему тяжело. Мы все очень заняты, и у нас не хватает времени, чтобы встречаться, не говоря уже о практике наших навыков. Затем, когда я нахожусь с клиентом, к тому моменту, как я закончил оценку, которую я должен выполнить с самого начала, уже сложно найти место для МК. Большую часть времени я просто на бегу делаю свою работу».
Мы сознательно выбрали слово «интеграция» для этой главы, чтобы предложить совместное согласование МК в рамках более широкой клиентоцентрированной работы. Иерархический подход к реализации противоречит стилю и сути МК. Одна из наших наименее любимых точек отправления – это когда персоналу говорят: «Вы будете изучать МК, нравится вам это или нет». Совпадение взглядов представителей разных ступеней служебной иерархии с большей вероятностью будет способствовать ощущению причастности к решению и творческому сотрудничеству в реализации. Все руководители знают, что иногда изменения должны произойти, но как и МК, их лучше всего сделать «вместе» и «для» людей, а не «на» людях или «над» ними.
Теперь обратим внимание на вспомогательные средства и практическую помощь, призванную компенсировать избыток директивного стиля, двигаясь в сторону более конструктивных изменяющих бесед в рамках организации в целом и для лучшей интеграции МК в лечение клиентов.
Три области для улучшения
Следующие три области выделяются в качестве благодатной почвы для развития беседы об изменении в консультации и за ее пределами.
Обе ноги опираются на ориентирующий стиль
В Главе 1 мы описали гибкое использование континуума стилей (директивный – ориентирующий – сопровождающий) в отношении коммуникации с клиентом. Существуют моменты, когда управление необходимо и целесообразно, будь то в воспитании детей, управлении, преподавании или в клинических консультациях. Иногда лучше подходит сопровождающий стиль: просто слушать без какого-либо плана действий, присутствуя, поддерживая и понимая. МК находится в золотой середине: ориентирующий стиль с достаточным использованием сопровождающего стиля, и со сдержанным использованием управления. Один специалист, проходящий обучение МК, выразила это следующим образом: «Я оставляю свои ноги твердо стоять на ориентирующем стиле и двигаюсь в обе стороны по мере необходимости». Она рассказывала о своей клинической работе, но эта позиция может применяться более широко для улучшения в организации в целом.
Занятость является палкой о двух концах в рабочих условиях. В лучшем случае это является эффективным и продуктивным, в худшем – вызванная стрессом реакция на давление. Существует склонность верить, что, когда изменение необходимо, а времени мало, директивный стиль необходим для того, чтобы «сделать работу». Хотя логика нам понятна, мы ставим под сомнение достоверность данного предположения, что просто сказать людям, что им делать, является действенным (не говоря уж эффективным) методом стимулирования изменения. Управление, как правило, побуждает разногласие и сопротивление, и может на самом деле уменьшить вероятность того, что изменение произойдет. Как ни странно, использование директивного стиля иногда также оправдывают «деланием своей работы».
«Моя работа в качестве социального работника заключается в защите детей. Я говорю родителям, что они должны делать, а они должны это выполнять».«Как человек, который обучает поведению при диабете, я должен лишь давать конкретные факты людям и предупреждать их о том, что произойдет, если они не будут держать под контролем свой уровень сахара. Я не могу заставить их сделать это».«Я говорю своим сотрудникам, что от них ожидают, и рассказываю о последствиях неподчинения. Я – начальник, и если им не нравится это, они могут работать в другом месте».
Как будто у вас есть список знаний, которые должны быть переданы, и тех вещей, которые люди должны сделать. (Иногда в буквальном смысле существует перечень). «Когда я все им сказал, моя работа закончена». Вопрос, естественно, заключается в том, является ли чья-то работа передачей фактов, или содействием изменению. Чтение нотаций заведомо неэффективно для изменения такого установившегося проблемного поведения, как алкоголизм (Miller, Wilbourne, & Hettema, 2003), и крайне мало обучающих программ для квалифицированных работников опираются только на передачу информации. (Представьте себе: «Я рассказал ему, как работают средства управления самолетом. Теперь это его задача – поднять самолет в воздух».) Будь то клиницист, родитель, инспектор, наблюдающий за условно осужденными, учитель или руководитель: рабочая задача заключается в облегчении процесса обучения и изменения. Ригидная привязанность к директивному стилю обычно неэффективна, если даже не вредна всем участникам. Лидер реализации практики в правительстве сказал нам:
«Реальное разочарование для меня видеть, как некоторые менеджеры говорят с персоналом своего медицинского учреждения. Они были бы шокированы, если бы кто-то стал так говорить с клиентами, так почему же они общаются с коллегами в такой манере?»
Если менеджеры и руководители скопируют предложенные им умения практикующих специалистов, используя в частности ориентирующий и сопровождающий стили при решении проблем, атмосферу совещаний и других встреч можно улучшить. Такая же толерантность к амбивалентности и ограничение на использование директивного стиля, которые полезны для клиентов, могут быть внедрены для получения хорошего эффекта вне клинической консультации. Таким образом, умелая коммуникация не эквивалентна изучению или практике МК, но ориентирующий стиль в рамках организации может сформировать широкую системную платформу, на которой процветает МК и клиентоцентрированная практика. Одним из результатов использования ориентирующего стиля в управлении может быть более активное вовлечение сотрудников, чувство одобрения и уважения той работы, которую они делают.
Толерантность к амбивалентности и ограничение на использование директивного стиля может быть внедрено для получения хорошего эффекта вне клинической консультации.
Вовлечение улучшает результаты
Вовлечение клиента часто является термометром хорошо функционирующих терапевтических отношений или службы (S. D. Miller et al., 2005, 2006). Его противоположность хорошо известна любому практикующему специалисту: это разочарование при виде того, как клиенты уходят от него на разных этапах своего путешествия. Рассмотрим пример, который указывает на многие области для улучшения в вовлечении.
Молодой человек приходит на первую сессию консультирования злым и разочарованным тем, как все винят его за употребление наркотиков и его «плохое поведение». В первый раз он пришел на запланированный послеобеденный прием взволнованным и разбитым и прождал час, сидя напротив других клиентов. Секретарь обменялась с ним парой коротких фраз, затем он кратко встретился с социальным работником и координатором службы. Сейчас второй визит, и консультант проводит стандартную оценку, которая занимает 35 минут, а затем пытается рассказать ему о целях лечения, таких как полностью отказаться от наркотиков. Клиент по-прежнему сопротивляется и злится.
Если правда то, что говорят многие клиницисты, то первые несколько мгновений встречи являются определяющими, и не трудно заметить, как можно улучшить вовлечение в сценарии, приведенном выше. Насколько уважительным по отношению к человеку был опыт часового ожидания на глазах у других людей, когда ему так плохо? Насколько хорошо его выслушали, и проявил ли персонал интерес к его личным проблемам? Это вопрос не только более эффективной коммуникации, но и других вещей тоже: опыт ожидания в приемной может быть изменен, хотя бы перестановкой стульев.
Обмен информацией – это искусство
Одним из наиболее щедрых вкладов МК в улучшение обслуживания может быть изменение порядка обмена информацией. Информационная перегрузка может пронизывать опыт клиента и практикующего специалиста. Записки, протоколы, распоряжения, алгоритмы и данные оценки могут быть составлены, исходя из предположения, что если люди получают данные, а содержание является точным, все будет хорошо. Клиническим эквивалентом может быть карикатура на практикующего специалиста, который верит, что все, что нужно сделать – это поднять крышку на голове пациента, положить внутрь побольше информации, и изменения будут проходить в установленном порядке. Вопрос о том, как давать клиентам обратную связь о результатах оценки был одной из отправных точек МК (Miller & Sovereign, 1989; Miller et al., 1988) и стал толчком для структуры «выявить – сообщить – выявить», описанной в Главе 11: набор навыков, который может довольно легко быть усвоенным менеджерами или руководителями, так же как и практикующими специалистами. Интеграцию информации можно рассматривать не как событие, а как процесс, который требует внимания с обеих сторон.
Акцент на то, как вести обмен информацией, повышает уровень сложности задачи общения с клиентами; например, как оценка может быть интегрирована в увлекательную беседу (см. Главу 9). В более крупных организациях это выльется в призыв избегать информационного «сброса отходов» на сотрудников, и осознавать, что и письменное, и сказанное слово обладают властью способствовать изменению, или нет. Из МК мы узнали, что предоставление информации является вопросом взаимоотношений, а не операцией для выполнения. Таблица 26.3 предоставляет некоторые предложения о том, как улучшить беседы об изменении, как одного из аспектов изменения организационной культуры.
Более широкий взгляд
Здесь мы рассмотрели, как конкретно МК может быть использовано для улучшения беседы об изменении в рамках организации. Очевидно, что существуют более емкие аспекты сферы услуг, которые могут передавать ощущение партнерства, принятия, сопереживания и стремление вызвать к жизни идеи и креативность каждого человека. Какова миссия организации и что за ценности управляют ею?
Таблица 26.3.
Примеры улучшения беседы об изменении
Как определяются и изменяются процедуры? Какое сообщение несет обустройство физического пространства? Нить коммуникации проходит через все аспекты сервиса.
МК не является панацеей или подробным руководством по организационному развитию, но оно может быть интегрировано в услуги. По мере того как МК становится частью хорошей практики, оно также может влиять на коммуникацию в рамках организации. Большинство организаций подвержены постоянным изменениям, которое может быть тяжелым испытанием как для сотрудников, так и для клиентов, которых они обслуживают. Находки МК обеспечивают альтернативу чрезмерному увлечению директивным стилем.
Ключевые моменты
• МК может быть интегрировано в организацию различными способами: от обучения нескольких сотрудников с целью реализации его в конкретном аспекте услуг, до обучения всех сотрудников с целью распространения в службе человекоцентрированного подхода.• Одни лишь семинары обычно обладают небольшим эффектом в изменении практики; сложные навыки, как правило, изучаются с помощью обратной связи и коучинга (супервизии).• Услуги по содействию изменению могут стать лучше от перехода от чрезмерной приверженности директивному стилю к ориентирующему стилю.
Назад: Глава 25 Применение мотивационного консультирования
Дальше: Часть VII Оценивание мотивационного консультирования
