Книга: Мотивационное консультирование. Как помочь людям измениться
Назад: Часть V Планирование: мост к изменению
Дальше: Глава 20 Разработка плана изменения
Глава 19
От побуждения к планированию
Наши планы обречены на провал, потому что у них нет цели. Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.Луций Анней Сенека
Действия говорят громче, чем слова, но не так часто.Марк Твен
Когда же настает это время, когда нужно перейти от побуждения к планированию? Как вы поймете, когда клиент готов приступить к обсуждению не только того, почему надо меняться, но и того, как измениться? Это вопрос вкуса, но, как правило, клиент сам скажет вам об этом. В этой главе мы опишем некоторые признаки, за которыми надо следить, так как они сигнализируют о готовности к планированию, и как «пробовать воду», чтобы узнать, действительно ли деле человек готов двигаться вперед, обсуждая с вами, как могло бы произойти изменение.
Пробуждение мотивации, достаточной для изменения (которую мы ранее именовали Фаза 1 МК), может ощущаться как подъем в гору. Иногда все происходит быстро, но вовлечение, фокусирование, и побуждение могут быть медленным процессом, словно вы шаг за шагом поднимаетесь на снегоступах вверх по склону горы. Прогресс может идти без остановок, но требовать значительных усилий. Здесь весьма возможны откаты назад, и вы должны следить за тем, куда вы движетесь.
Планирование, напротив, может ощущаться как потеха в сравнении с этим. Оно больше похоже на горные лыжи (вспомните диаграмму «холма» в Главе 12). Все еще существует опасность врезаться в дерево, выбрать неверный путь, или даже слететь в пропасть, так что вам все еще надо следить за происходящим, но процесс ощущается по-другому, по сравнению с подъемом на гору. Важно помнить, что это все еще МК, все еще совместный процесс, где вы вызываете к жизни собственные идеи клиентов, и помните, что в конце концов, это их выбор: сделать и воплотить в жизнь.
Здесь надо избежать ловушки-мысли: «Теперь, наконец, мы закончили эту мотивационную чушь! Теперь я могу принять руководство на себя и начать управлять». Существуют, по крайней мере, две проблемы. Одна из них в том, что вопросы мотивации ни в коем случае не заканчиваются на данном этапе. Амбивалентность вероятно появится вновь, особенно если план изменения таков, что клиент его не принял. Другая проблема: планирование все еще включает в себя побуждение, вопросы о собственном опыте клиентов в отношении того, какие стратегии работают для них, и его выслушивание. Планирование представляет собой процесс переговоров и сотрудничества с опорой на опыт и знания клиента, а также и на ваш собственный опыт, потому что в конечном счете это клиенту предстоит (как вы надеетесь) выполнять план изменения.
При достаточной готовности разработка плана изменения улучшает результат (Lee et al., 2010). Тем не менее, если вы попытаетесь разработать план изменения до того, как клиент будет в достаточной мере готов к этому, вы можете свести на нет весь прогресс, который был достигнут путем вовлечения, фокусировании и побуждения. В Главе 13 (Таблица 13.1) мы продемонстрировали график интенсивности использования языка готовности в течение курса сессий МК с двумя третями клиентов, которые впоследствии перестали употреблять запрещенные наркотики. (Та же самая сплошная линия показана на графике в Таблице 19.1.) Теперь мы обратимся к оставшейся трети клиентов, которые оказались не столь успешными, но, тем не менее, их употребление наркотиков снизилось в среднем наполовину. В Таблице 19.1 также демонстрируется (пунктирной линией) что происходило с изменяющими высказываниями (в особенности с интенсивностью языка готовности к действиям) для тех клиентов, которые не прекратили принимать наркотики (Amrhein et al., 2003). Почему же их графики настолько отличаются? Это не значит, что они никогда не проявляли мотивацию к изменениям. Скорее их готовность к изменению существенно колебалась во время сессии.
Мы думаем, что произошло следующее. Консультанты в данном исследовании следовали руководству, обеспечивающему согласованность в проведении одной сессии МСТ (мотивационно-стимулирующей терапии), так как клиенты начинали лечение от наркотической зависимости. Они начали с короткого периода МК (сегменты 1–2 в таблице 19.1). Затем психотерапевт обеспечил структурированную оценочную обратную связь (сегменты 3–5), как это предписано в MСT (Miller, Zweben, DiClemente, & Rychtarik, 1992). Когда это задание было закончено, консультант возвращался к свободной манере МК (сегменты 6–9). В заключение все консультанты должны были разработать с клиентом конкретный план изменения в конце сессии (сегменты 9–10). Для двух третей клиентов (сплошная линия) эта последовательность работала хорошо. Но посмотрите на пунктирную линию тех клиентов, которые были менее успешны в результатах. Они начинали с такого же (низкого) уровня готовности, как и преуспевшие клиенты. В ходе процесса обратной связи изменяющее высказывание в успешной группе укрепило свои позиции, но не в отстающей группе. Как только данный этап заканчивается, они реагируют на МК, и их сила готовности возрастает до того же уровня, как и у другой группы. Затем следует план изменения. Видимо, эти клиенты не были готовы взять на себя обязательство по выполнению конкретного плана, но в пособии говорилось, что это так или иначе необходимо было сделать (фактически «готов ли клиент или нет»), и их уровень готовности вновь резко упал до нуля.
Таблица 19.1.
Интенсивность языка готовности к действиям на протяжении сессии МК для клиентов с успешным и менее успешным результатом
Примечание. Отрицательные значения демонстрируют готовность продолжать употребление наркотиков; положительные значения демонстрируют готовность прекратить употребление наркотиков. Данные: Амрайн и др. (Amrhein et al., 2003).
Любой проницательный практикующий консультант, который начал давать обратную связь или обсуждать план изменения, и видит что клиент начинает идти на попятную и обороняться, должен прекратить то, что он делает, и вернуться к процессам побуждения (или даже вовлечения). Проблема, как мы считаем, заключается в том, что мы не позволили консультантам в данном исследовании применять такую клиническую оценку, а вместо этого потребовали от них приступить к планированию. Если бы консультант мог сделать паузу в точке 9, а не продолжать двигаться вперед, мы считаем, что изменение, с большей долей вероятности, произошло бы. Уделять больше внимания пособию, а не клиенту – это плохое МК. В одном метаанализе мы обнаружили, что клинические испытания, в которых МК проводилось без пособия (но, предположительно, с хорошей подготовкой) демонстрировали в два раза больший эффект, чем такие же испытания, где с целью стандартизировать практику использовалось пособие (Hettema et al., 2005). Даже краткий стратегический план может отвлечь консультантов от эмпатического фокуса на клиенте (Wahab, Menon, & Szalacha, 2008).
Итак, как же узнать, когда пришло время приступать к планированию? Мы предлагаем две рекомендации. Сначала мы опишем набор знаков, которые мы наблюдали на практике, и которые сигнализируют о возможной готовности к процессу планирования. Эти подсказки для консультанта, что состояние мотивации клиента подходит для того, чтобы начать обсуждать, как может произойти изменение. Затем мы предлагаем процедуру (рекапитуляцию и ключевой вопрос) чтобы «проверить воду» и определить: следует ли вам продолжить. В этот момент реакция клиента является ключом к пониманию, стоит ли приступать к планированию или вернуться к побуждению. Клиент всегда прав на этот счет.
Признаки готовности
Конечно же, существует интуитивный аспект в понимании того, когда стоит продолжить. Здесь мы описываем признаки, на которые мы осознанно обращаем внимание, решая, стоит ли пытаться перейти от побуждения к планированию.
Возрастающее количество изменяющих высказываний
Одним из признаков возможной готовности является увеличение частоты и силы подготовительных изменяющих высказываний. Чем больше люди описывают свои желания, способности, причины и необходимость перемен, тем больше они открываются для рассмотрения вопроса о том, как это может произойти. Вам не нужно слышать изменяющие высказывания, касающиеся всех этих категорий, да в этом и нет необходимости (хотя это помогает), при работе с людьми, которые говорят конкретно, что они хотят или что им нужно изменить. Вам нужно только достаточное количество изменяющих высказываний, и в этом заключается вопрос клинической оценки. Услышали ли вы достаточно изменяющих высказываний, на которые человек может опираться, продвигаясь по направлению к изменению? На языке транстеоретических стадий изменения, звучит ли это как их переход от созерцания к стадии подготовки?
Уделять больше внимания руководству, а не клиенту – это плохое МК.
Чем больше подготовительных изменяющих высказываний вы слышите, тем больше вероятность того, что вы начнете слышать также и мобилизующие изменяющие высказывания, и это чрезвычайно хороший показатель. Самое важное здесь – не упустить сигнал низкой интенсивности. Готовность высокой интенсивности или язык активации достаточно легко распознать:
«Я готов сделать это!»«Да, я хочу это попробовать».«Я собираюсь сделать это, я обещаю».«Я буду делать все, что нужно».
Но также вслушивайтесь в готовность низкой интенсивности и активацию:
«Я мог бы это сделать».«Я подумаю об этом».«Я, вероятно, найду время для этого».«Я надеюсь».«Я думаю, я мог бы попробовать».
Выпрямительный рефлекс может явиться причиной обесценивания или реакции конфронтации, такой, как эта: «Что вы имеете в виду, когда говорите, что вы «могли бы» сделать это? Как вы можете сидеть здесь и говорить, что вы будете лишь «думать об этом»? Вы что, шутите?» Ожидаемым результатом всего этого, естественно, будет сохраняющее высказывание и несогласие. Когда вы слышите даже немного мобилизующих изменяющих высказываний, радуйтесь и интересуйтесь этим, но не делайте это слишком рьяно. Если вы ухватитесь за пробное изменяющее высказывание и будете добиваться твердой готовности, человек, скорее всего, даст задний ход. Не опережайте уровень готовности вашего клиента.
В любом случае, изменяющее высказывание – это один из признаков готовности. В особенности мобилизующее изменяющее высказывание является признаком умственной подготовки: готовности, активации и поэтапного продвижения.
Таблица 19.2.
Личная рефлексия: продажа самолетов представительского класса
Во время маршрутного полета в 1990-е годы я сидел рядом с общительным парнем, который оказался продавцом. А если более конкретно, то его работа заключалась в том, чтобы отбирать и обучать менеджеров по продажам продавать частные самолеты представительского класса топ-менеджерам. Я расспрашивал его в течение всего полета над штатами Среднего Запада. Как вы продаете самолеты людям, которые даже не думают, что они нуждаются в них? Что отличает успешных продавцов от тех, кто не преуспевает в этом бизнесе? Что вы ищете при найме торговых представителей? То, что он сказал мне, звучало до странного знакомым: «Вы узнаете, о чем беспокоятся топ-менеджеры и с какими проблемами или расстройствами они сталкиваются в своей повседневной жизни». Это постепенный процесс – связать то, как продукт, который будет продаваться (в данном случае самолеты представительского класса), поможет клиенту легче достигать своих целей. Здесь неуместна агрессивная манера продажи: «Иначе вы можете немедленно потерять клиента». И еще один аспект: успешный менеджер по продажам нуждается в хорошем чувстве времени. «Вы должны быть способны увидеть, когда клиент в глубине души решил купить самолет. Если вы продолжаете продавать после этого, то, скорее всего, упустите контракт, но если вы подтолкнете слишком настойчиво еще до того, как приблизитесь к этой точке, вы тоже провалите сделку». Я все время думал над тем, что я говорю людям, которые изучают МК: не позволяйте вашей жажде перемен опередить жажду клиента. Некоторые советы, которые он дал мне по поводу того, как узнать, когда кто-то «решил купить самолет», совпадают с моей собственной клинической интуицией и отражены в данной главе. В любом случае, это напомнило мне, что межличностные процессы вовсе не являются эксклюзивной областью знаний консультантов.В.Р.М
Шаги
Иногда люди, как только они начинают склоняться к изменению, делают небольшой шаг или два в этом направлении. Эти действия могут показаться нерешительными, осторожными, но, тем не менее, это шаги. Любой шаг, сделанный в правильном направлении – это причина для оптимизма, любопытства и аффирмации. Выпрямительный рефлекс на данном этапе может выражаться в изречении: «И это все, что вы сделали?!»
КЛИЕНТ: Я два дня на этой неделе не пил.
СООТВЕТСТВУЮЩАЯ МК РЕАКЦИЯ: Да ладно! Молодец. Как ты этого добился?
ПРОТИВОРЕЧАЩАЯ МК РЕАКЦИЯ: Таким образом, ты пил 5 дней на этой неделе.
КЛИЕНТ: Я взял газету на этой неделе и просмотрел списки вакансий.
СООТВЕТСТВУЮЩАЯ МК РЕАКЦИЯ: И что из увиденного вас заинтересовало?
ПРОТИВОРЕЧАЩАЯ МК РЕАКЦИЯ: Все, что вы сделали, – это прочитали газету?
Наше намерение – праздновать все шаги, сделанные в верном направлении и отвечать на них аффирмацией. Это как воспринимать стакан наполовину полным, нежели видеть, будто он наполовину пуст.
Сокращение сохраняющих высказываний
Наряду с возрастающим количеством изменяющих высказываний прослеживается сокращение числа сохраняющих высказываний, аргументов против изменения и в пользу статус-кво. В некотором смысле именно соотношение этих двух аспектов сигнализирует о готовности. Одинаковое количество изменяющих и сохраняющих высказываний – это амбивалентность. Как только число изменяющих высказываний начинает превосходить число сохраняющих – это движение по направлению к изменению. Это может ощущаться, как будто пойманная рыба перестала бороться, когда с вашей стороны требуется все меньше усилий по реагированию на сохраняющие высказывания или на несогласие. Человек постепенно перестает защищать статус-кво. Если это происходит в то время, пока число изменяющих высказываний остается стабильным, соотношение изменяется.
Разрешение
Этот признак относится к клинической интуиции, и его трудно измерить, но когда люди прорабатывают амбивалентность и начинают разрешать ее, в них селится своего рода умиротворение. Это может ощущаться как твердость или обреченность, задумчивость или пассивность, но прежде чем люди непосредственно произнесут мобилизующее изменяющее высказывание, мы часто ощущаем этот тихий вид решимости. Может быть, просто сходит на нет обсуждение проблемы. Иногда присутствуют вздохи и слезы. Создается впечатление, что происходит осознание, и ум перестраивает себя.
Образ будущего перед глазами
Описания будущего показывают, что человек думает о том, как выглядит его жизнь после изменения. Представляя возможное будущее, клиенты могут называть положительные, отрицательные или оба типа аспектов одновременно. Позитивные образы будущего могут звучать как подготовительное изменяющее высказывание: «Представьте себе, сколько всего я смогу сделать со всеми деньгами, которые сэкономлю, если брошу!», звучит как причина для изменения, и это так и есть, но здесь содержится и что-то большее. Человек представляет себе это. «Хотел бы я знать, примет ли меня обратно моя семья» – это не просто возможность, но и вопрос. Ум воображает возможные положительные исходы. И не пропускайте образы, если воображаемые результаты звучат негативно:
«Как же я буду зарабатывать на жизнь?»«У меня не будет друзей, если я брошу пить».«Что если я попытаюсь, а они отвергнут меня?»
Здесь происходит следующее: человек рисует в воображении осуществленные изменения с учетом тех проблем, которые могут возникнуть. Существуют препятствия, которые надо обсудить, но здесь важно то, что человек представляет себе изменение, даже если это звучит как сохраняющие высказывание.
Вопросы об изменении
И, наконец, для клиентов является типичным задавать вопросы в процессе рассмотрения возможного изменения. Человек может представлять его или нет или даже испытывать трудности с тем, чтобы представить себе изменение, но вопросы свидетельствуют о поиске вариантов.
«Что происходит в ходе данной программы лечения?»«Как мы могли бы сделать наш брак лучше?»«Что люди делают, чтобы бросить курить?»«Насколько вероятно, что я буду в состоянии снизить сахар крови без лекарств?»
Расчет времени, а также искусство предоставления информации и совета обсуждались в Главе 11, и вам необязательно (или даже вредно) дать ответы на все вопросы. Дело здесь в том, что когда клиент задает вопросы об изменении – это сигнал возрастающей открытости по отношению к возможности.
Проба воды
Когда вы чувствуете, что клиент уже готов говорить о плане изменений, вы сталкиваетесь с важной точкой принятия решения. Это на самом деле подходящее время для того, чтобы начать процесс планирования? Один способ выяснить это – спросить клиента напрямую (Magill, Apodaca, Barnett, & Monti, 2010):
«Имеет ли смысл подумать о том, как вы могли бы приняться за ___?»«Хотите поразмышлять о том, как вы могли бы__ или так мы опережаем события?»
Другая процедура, с помощью которой мы предлагаем пробовать воду, – это рекапитуляция и ключевой вопрос.
Рекапитуляция
Рекапитуляция, по существу, это промежуточный краткий отчет обо всех изменяющих высказываниях, которые клиент озвучивал до этих пор. Она представляет собой большой букет: коллекцию всех «цветков» изменяющих высказываний, которые вы собрали (Глава 14). Это может предваряться несколькими словами, указывающими на начало переходного резюме, с последующим осторожным воспроизведением изменяющих высказываний. Здесь нет необходимости в редактирующем комментарии. Вы обобщаете мотивы изменения, которые человек вам уже предоставил. Может быть, это первый раз, когда человек увидит букет целиком, и это бывает впечатляющим опытом.
Это означает, естественно, что вам нужно не только распознавать, но и запоминать изменяющее высказывание, когда вы его слышите. У некоторых людей это получается очень хорошо, по крайней мере, в рамках одной и той же беседы, а после сессии можно сделать заметки, чтобы затем вспомнить изменяющее высказывание, который вам встретилось. Другие люди предпочитают делать заметки во время сессии, чтобы использовать их как памятку. Мы рекомендуем не делать заметки во время МК, таким образом, вы сможете уделять все ваше внимание клиенту, но если вам необходимо их сделать, существует несколько общих советов.
• Скажите кратко и в сухой манере, что вы планируете делать заметки: «Если вы не имеете ничего против, я предпочитаю иногда делать записи, которые помогают мне запомнить, что вы говорите». Это простое утверждение полезно по нескольким причинам: оно определяет ваше ведение заметок как установившийся порядок, уважительно спрашивает разрешения, и сообщает, что: «То, что вы говорите, является очень важным для меня, и я хочу это запомнить».
• Делайте ваши заметки краткими – всего лишь несколько слов, чтобы вы могли вспомнить позже. Запись не должна прерывать ваш визуальный контакт больше чем на несколько секунд.
• Никогда не позволяйте заметкам отвлекать вас от настоящего момента. Слушание, переживание и реакция на то, что происходит, является более важным, чем ведение подробных заметок.
Какое количество сохраняющих высказываний клиента должно быть включено в рекапитуляцию? Это вопрос клинической оценки, но наш общий совет таков: не слишком много. Конечно, мы не рекомендуем рекапитулировать все аргументы клиента против изменения. Если имела место какая-либо особенность сохраняющего высказывания, которую клиент подчеркнул, вы можете включить его в цветочный букет, как несколько листьев (имея в виду, что слишком много листьев могут все закрыть и отвлечь внимание от цветов). Основным содержимым рекапитуляции должны быть собственные изменяющие высказывания клиента.
Ключевой вопрос
Собрав большой букет, задайте короткий и простой вопрос, того типа, который мы называем ключевым. Ключевой вопрос задается о поступках, об обратной стороне мотивационного холма в Главе 12 (Таблица 12.2). Есть бесчисленное множество способов, чтобы спросить о сущности происходящего: «Итак, что же дальше?» Типичный ключевой вопрос, который мы часто используем, это: «Как вы думаете, что вы будете делать?» Вот некоторые другие примеры:
«И к чему это все приводит вас?»«Так что вы думаете о (проблемном вопросе) на данный момент?»«Интересно, как вы могли бы поступить».
Обратите внимание, что ключевые вопросы не требуют готовности. Это придет позже. Вопросы, требующие готовности, оказывают давление на клиента, которое может оказаться критическим и побудить защитную реакцию и откат назад в мотивационной динамике. Не спрашивайте: «Что вы собираетесь делать?» Это в большей степени давит, чем «Как вы думаете, что можно было бы сделать?». Закрытые вопросы, как правило, не очень хорошая идея для ключевых вопросов: «Так вы собираетесь делать что-нибудь с этим или нет?»
Глубинная подоплека рекапитуляции и ключевого вопроса заключается в следующем: «Здесь собраны все мотивы для изменения, о которых вы мне уже рассказали. От вас зависит, что вы решите делать или не делать. Что вы думаете об этом?» Вы собрали все собственные желания, возможности, причины и нужды человека, завели мотор изменения, а затем отошли в сторону, задав ключевой вопрос.
Многозначительная пауза
До сих пор мы почти ничего не говорили о молчании, хотя оно может быть важным инструментом в МК. Многие люди чувствуют потребность говорить, чтобы заполнить пространство тишины, когда беседа замолкает на 5–10 секунд. Клиницистам не стоит реагировать на это давление и чувствовать необходимость начать разговор, если клиент молчит какое-то время. Позволяя молчанию занять какое-то время, мы предоставляем клиенту время для раздумья и увеличиваем вероятность того, что он озвучит результат своей рефлексии. Люди также отличаются тем, как долго они должны анализировать что-то, прежде чем заговорить. В юнгианской традиции экстраверты анализируют путем разговора, в то время ка интроверты предпочитают анализировать до того, как заговорят (Quenk, 2009). Доверьтесь процессу и дайте вещам время уложиться в голове, а клиенту – время поразмышлять над ними. Не стоит ощущать спешку, когда вы занимаетесь МК, даже если у вас мало времени. Мышление без спешки – это ценное качество для МК. Некоторые клиницисты говорят нам: «У меня нет времени, чтобы заниматься этим». Мы часто отвечаем, что, когда вам необходимо изменение поведения клиента, и у вас мало времени, вы не можете позволить себе не делать этого (Rubak, Sandbaek, Lauritzen, & Christensen, 2005).
Здесь мы подумали о молчании, о многозначительной паузе, потому что бывает особенно полезным немного подождать в переходный момент после рекапитуляции и ключевого вопроса. Некоторые клиенты дадут ответ сразу. Другие будут рефлексировать какое-то время. Время для рефлексии очень ценно в такой момент.
Рекапитуляция Юлии
И снова мы продолжим пример Юлии. В последний раз мы слышали о ней в Главе 13, когда демонстрировали процесс побуждения. Что клиницист мог бы включить в рекапитуляцию процесса, чтобы проверить воду: насколько Юлия готова заняться конкретным планированием изменения? Ближайшей целью, на которой сейчас сфокусировался клиницист, являются действия Юлии, направленные на облегчение депрессии.
КОНСУЛЬТАНТ: Так, спасибо за все, что вы рассказали мне, Юлия. Вы перенесли много потрясений в свей жизни, и я ценю, как вы честны и открыты со мной. (Аффирмация.) Позвольте мне просто собрать вместе то, что вы мне рассказали, и тогда мы увидим, что будет нашим следующим шагом. (Ориентация на переход.) Вы очень хотели бы почувствовать себя лучше в общем, и в том, что касается вас самой, и вы хотите снова ощутить интерес к действительности. (Изменяющее высказывание (желание). Когда вы чувствовали себя настолько плохо, что резали себя, это ошеломило вас и захватило ваше внимание. (Изменяющее высказывание (причина). Это помогло вам решить, что наступило время что-нибудь с этим сделать. (Изменяющее высказывание (активация). Вы чувствовали себя по-настоящему плохо, словно таскали на себе большой груз, и вы порядком от ощущения, что ваши друзья вас сторонятся. (Изменяющее высказывание (причина). Друзья очень важны для вас. В долгосрочной перспективе вы также хотите обрести открытые, теплые и любящие отношения с мужчиной. (Изменяющее высказывание (причина) и дальнейшее фокусирование.) Вы довольно изобретательный человек. Вы переехали сюда из Ирландии, все сделали сами и обустроили для себя новую жизнь. (Аффирмация.) Вы также человек упрямый и настойчивый. Как только вы решите что-нибудь сделать, это, как правило, происходит. (Изменяющее высказывание (возможность). Вы хотели бы понять, что было не так в ваших отношениях, так как в будущем вы бы хотели выйти замуж, а также вы упоминали в качестве долгосрочной цели, что хотели бы найти работу получше. (Изменяющее высказывание (желание). Вы прошли через большое количество эмоциональной боли, и вы стремитесь к более спокойной и счастливой жизни. (Изменяющее высказывание (причина). И что бы вы хотели сделать? (Ключевой вопрос.)
ЮЛИЯ: Я не уверена в том, что надо делать, но я знаю, что не могу продолжать оставаться в этом состоянии. Что-то должно измениться. (Изменяющее высказывание (потребность.)
КОНСУЛЬТАНТ: Это звучит так, словно вы готовы сделать все что угодно, чтобы чувствовать себя лучше и жить новой жизнью. (Рефлексия и проба воды.)
ЮЛИЯ: Да. Я не хочу продолжать жить так, как раньше. (Изменяющее высказывание (желание).
КОНСУЛЬТАНТ: Хорошо, тогда могли бы мы поговорить о некоторых возможностях?
ЮЛИЯ: Да, пожалуйста.
В этом случае очевидно, что Юлия сигнализирует о готовности приступить к планированию. Но это, разумеется, происходит не всегда. Можно предложить рекапитуляцию и ключевой вопрос курильщику, только для того, чтобы человек сказал вам: «Я не знаю. Я не совсем уверен, что хочу бросить. Курение – это существенная часть моей жизни». Это сигнал того, что человек еще не готов к разговору о планировании, и здесь нужно продолжить работу по побуждению. Это возможно и в том случае, когда фокус консультации может измениться. «Я думаю, что на самом деле мне нужно поговорить о…». Рекапитуляция и ключевой вопрос – это проба воды: вашей гипотезы о том, что человек может быть готовым обсудить, как ему меняться. Независимо от того, какой сигнал дает вам клиент, следуйте ему.
Мышление без спешки – это ценное качество для МК.
Ключевые моменты
• Время перехода от побуждения к планированию – это момент клинической оценки, учитывающей сигналы готовности, исходящие от клиента.• Рекапитуляция и ключевой вопрос являются процедурой распознания, настало ли время для планирования.• Неразумно приступать к планированию изменения до того, как клиент будет готов.
