На первый взгляд Scrum – очень простой процесс: это техника управления разработкой программного обеспечения, которая имеет относительно небольшой набор взаимосвязанных методов и правил, не слишком предписывающего характера, которым можно быстро научиться и получить возможность почти сразу повысить производительность.

Scrum естественным образом фокусирует всю организацию на создании успешных продуктов. Он обеспечивает создание через регулярные промежутки времени полезных функций, таких как требования, архитектура, дизайн, даже при использовании нестабильных технологий. Вы можете применять Scrum в начале проекта или в середине, он поможет сэкономить усилия при разработке.

Scrum эффективен, потому что оптимизирует атмосферу разработки, устраняет организационную надстройку и непосредственно синхронизирует рыночные требования со скоростью доставки необходимых функций. Scrum, основанный на современной теории контроля, производит лучшее из возможного программного обеспечения при помощи доступных ресурсов, приемлемого уровня качества и в требуемые сроки. В своей основе Scrum – итеративно-инкрементальный процесс разработки любого продукта или управления любой деятельностью. Он производит потенциально готовый к выпуску набор функциональности к концу каждой итерации.

Отличительные черты Scrum:

• инструмент, который может быть использован для достижения гибкости;

• гибкий процесс для контроля и управления разработкой;

• упаковка для существующих инженерных практик и методов;

• командный метод разработки систем в условиях, когда требования меняются быстро;

• контролирует хаос в условиях конфликта интересов и потребностей;

• улучшает коммуникации и обеспечивает максимальное сотрудничество;

• обнаруживает и устраняет все препятствия, стоящие на пути разработки и выпуска продукции;

• представляет собой способ добиться максимальной производительности;

• масштабируется от отдельных проектов до целых организаций и может управлять разработкой множества взаимозависимых продуктов и проектов с командой из более чем тысячи участников;

• позволяет каждому получать удовольствие от своей работы, вклада в общее дело и осознания, что сделал максимум возможного.

Подробное описание методов Scrum выходит за рамки этого документа (см. Швабер, 2004, и Швабер, 2002). В двух словах метод можно описать созданием бэклога продукта, где все требуемые функции организованы в список по их приоритетности (рис. А3.1).

Рис. А3.1. Модель эмпирического процесса для Scrum

Владелец продукта отвечает за утверждение изменений в бэклоге продукта. Реализация происходит после 30-дневных итераций, называемых спринтами, которые фокусируются в верхних пунктах списка в бэклоге продукта. Цель каждого спринта – поставка потенциально готового к выпуску инкремента продукта. В течение спринта контрольные точки разработки обсуждаются на совещаниях, называемых Scrum-митингами. На них сообщается прогресс и деятельность каждого члена команды и определяются проблемы, которые могут блокировать этот прогресс. Это позволяет Scrum-мастеру контролировать прогресс в отношении общих обязательств спринта и давать советы по корректировке процесса разработки для обеспечения успешного завершения спринта. Процесс разработки показан на рис. А3.1.

Помимо освоения механизмов работы Scrum, для руководителей важно понимать, что Scrum руководствуется несколькими основными принципами:

• верой, что эффективная разработка программного обеспечения лучше осуществляется через эмпирический процесс, а не через процесс планирования;

• убеждением, что после устранения организационных препятствий самоорганизованная и самоуправляемая команда естественным образом будет создавать лучшее программное обеспечение, чем было бы в противном случае;

• допущением, что вы можете получить наиболее ценное программное обеспечение в отведенное время и в рамках выделенного бюджета и все же вы не можете окончательно спрогнозировать точную функциональность, которую команда будет в состоянии предоставить.

Scrum заявляет, что признание этих ключевых принципов освобождает организацию от многих ограничений, препятствующих эффективной разработке программного обеспечения. Тем не менее высшее руководство должно признавать, что применение этих ключевых принципов предполагает значительные изменения в организации, которая сделала выбор по их внедрению. Так как эти принципы составляют основу Scrum, каждый заслуживает некоторого дополнительного обсуждения.

1.2.1.1. Эмпирический процесс против процесса планирования. Scrum основан на убеждении, что сегодня большинство систем разработки имеют неправильную философскую основу, а именно что через все более и более эффективное планирование мы можем достичь более предсказуемых и более качественных результатов. Scrum определяет процесс разработки приложений как непредсказуемый и необычайно сложный (подумайте о сотнях тысяч созданных вручную строк программного кода). Ценность такого процесса может быть измерена только эмпирически. В конце концов каждое ваше приложение, разработанное другой командой в другом месте и при других обстоятельствах, будет отличаться от созданного вашей командой и в вашем контексте, поэтому готового рецепта, основанного на процессе пошагового планирования, не может быть.

Scrum определяет процесс разработки систем как свободный комплекс мероприятий, который сочетает в себе известные, эффективные инструменты и методы под управлением команды разработчиков в тесном сотрудничестве с владельцем/потребителем продукта. Так как многие из этих видов деятельности неточные, применяются средства контроля, такие как постоянный осмотр и демонстрация, чтобы управлять рисками в реальном времени и предоставлять эмпирическое подтверждение состояния проекта в любой момент времени.

Рекламный слоган Scrum прост:

1.2.1.2. Устранить препятствия, чтобы команда могла делать свою работу. С годами организационные процессы и методы разработки программного обеспечения в каждой компании, как правило, накапливаются до тех пор, пока создание программного обеспечения не становится довольно сложной задачей. Когда Scrum начинает применяться, эти «организационные препятствия» на пути выпуска эффективного программного обеспечения становятся очевидными, потому что влияют на способность команды соответствовать быстрому, итеративному, пошаговому характеру Scrum. Удаление или изменение этих процессов и методов работы может выявить необходимость начала крупного проекта изменений на предприятии под контролем и управлением высшего руководства (более подробно эта тема раскрывается далее).

Более того, в Scrum команда – главное звено. В конце концов члены команды – те, кто реально проектирует, разрабатывает и предоставляет программное обеспечение, поэтому оптимизация производительности команды за счет устранения препятствий оптимизирует коммерческую производительность всего предприятия по доставке ценного продукта клиентам. Управляющий персонал делает свою работу, когда устраняет препятствия. Команда делает свою работу, когда выполняет свои обязательства, описанные в каждом бэклоге спринта.

Другими словами, в Scrum команда одновременно наделена и полномочиями, и обязанностями по доставке продукта. Команда хорошо делает свою работу, когда она самоорганизованна, самоуправляема и самостоятельно добивается выполнения целей спринта. Для многих организаций это переворачивает все с ног на голову. Иерархический, директивный стиль управления при применении Scrum естественным образом устраняется. Владелец продукта теперь только устанавливает набор задач и приоритеты, а члены команды решают, как этого добиться, и никто не должен указывать, как им это делать в процессе работы.

1.2.1.3. Лучший, хотя и не такой предсказуемый, результат против фальшивой уверенности. Scrum начинается с допущения, что создание программного обеспечения – сложный бизнес, существующий в изменчивом специализированном техническом пространстве, и никто не в состоянии надежно предсказать или точно спланировать, что команда сможет произвести, когда она сможет это сделать и какими в итоге будут качество и стоимость. Scrum считает, что только команды могут оценить эти вопросы, просчитать стоимость, договориться о ближайшем плане работы в зависимости от различных рисков и потом скорректировать этот план в процессе работы. Соглашение состоит в том, что команда предоставит лучшее из возможного в данных обстоятельствах программное обеспечение. Следование любому другому подходу, основанному на пошаговом выполнении плана, не способствует «улучшению» и только мешает команде отзываться на сложности реального мира и на его непредсказуемость.

Исторически сложилось, что пренебрежение этой философией создает ряд организационных проблем:

• руководство на самом деле считает, что может предсказать стоимость, срок выпуска и функциональность, которые будут предоставлены на основании планирования;

• разработчики и руководители проектов вынуждены жить во лжи: они притворяются, что могут планировать, прогнозировать и выполнять планы; они движутся своим путем, но делают вид, что идут по другому пути; в конце концов они, по существу, работают без контроля;

• к моменту релиза система часто оказывается неподходящей или требует существенного изменения; ключевая причина – то, что долгий процесс разработки и высокая стоимость повторной работы ограничивают нашу видимость полезности того, что команда на самом деле разрабатывает.

Признание этих реалий не происходит без проблем. Например, какой менеджер захочет сказать своему руководству, что он точно не знает, что ему предоставит команда разработки к определенной дате. Но у такого подхода имеются и преимущества: организация получит то, в чем действительно нуждается, – способность создавать лучшие продукты для конечных пользователей и делать это быстро и четко, обеспечивая себе конкурентное преимущество для ведения бизнеса.

Scrum используется начиная с середины 1990-х годов и в настоящее время применяется в тысячах проектов по всему миру. Наряду с ним за этот период получили признание несколько новых итеративных методологий. Как и Scrum, каждый метод представляет собой комбинацию старых и новых идей, но все они подчеркивают, что необходимо следующее:

• тесное взаимодействие между командой разработки и бизнес-экспертами;

• общение лицом к лицу (это более эффективно, чем документальная переписка);

• частое предоставление готового к развертыванию, представляющего ценность для бизнеса программного обеспечения;

• прозрачность целей, прогресса и артефактов;

• создание крепких, самоорганизованных команд;

• создание способов программирования и команды разработки, позволяющих обеспечивать непрерывную адаптацию к изменяющимся требованиям.

В 2001 году многочисленные основатели и последователи таких методологий, включая лидеров, использующих Scrum, встретились, чтобы понять, что у них всех есть общего.

Они выбрали слово «гибкий» в качестве объединяющего термина и создали Манифест гибкой разработки программного обеспечения, в котором заявили общие ценности.

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

• работающее программное обеспечение важнее исчерпывающей документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Манифест инициировал тысячи новых гибких проектов. Результаты и опыт этих проектов дали дальнейшее развитие практическим способам применения многочисленных форм гибких подходов к разработке программного обеспечения. Как и в любой деятельности, некоторые из них оказались успешными, а другие потерпели неудачу. Но самым поразительным было то, что и бизнесмены, и технический персонал относились к работе в этих проектах с любовью. Это был именно тот способ разработки программного обеспечения, о котором они мечтали, и конечные пользователи и клиенты также были с ними согласны. Успешные проекты порождали больше последователей, и, как и при успешном спринте, этот гибкий цикл продолжается по настоящее время.