Глава 3. Побочные эффекты: как разобраться с убийцами креативности
Представьте себе, что в один прекрасный день вы услышали стук в моторе вашего автомобиля. Это немного раздражает, но вы не замечаете никаких других признаков неисправности: машина все еще отлично едет, останавливается и поворачивает, так что вы решаете просто игнорировать этот стук. Но в какой-то день на загруженной автомагистрали ваша машина глохнет прямо на полосе скоростного движения, где нет съезда на безопасную обочину. Вы неожиданно для себя оказываетесь в крайне опасной ситуации. И хотя кажется, что это произошло абсолютно внезапно, все началось за несколько недель до этого, когда вы решили проигнорировать предупреждающие сигналы.
Аналогичным образом всякий раз, когда мы решаем игнорировать предупреждающие сигналы о нарушении естественного ритма креативного процесса — по собственному ли выбору или в связи с обстановкой на работе, — мы подвергаем себя воздействию нездоровых побочных эффектов. Мы можем на протяжении нескольких недель продолжать работать, не замечая их, но в конце концов негативные последствия — апатия, недовольство, скука, изнеможение, разочарование и отсутствие идей — дадут о себе знать. Работая в мире «креатива на заказ», когда от вас ждут постоянного участия в работе, вы, скорее всего, регулярно подвергаетесь воздействию всех этих побочных эффектов. Так же, как ваша машина может еще какое-то время продолжать ездить с неисправностью, вы можете эффективно выполнять свою работу в краткосрочной перспективе, даже несмотря на нарушение своих естественных ритмов, но в конце концов негативные побочные эффекты настигнут вас в форме этих симптомов.
Хотя креативная работа крайне сложна и связана с многочисленными одновременными процессами, существует всего три наиболее разрушительных побочных эффекта, которые включают в себя все остальные. Мне нравится называть их наемными убийцами креативного процесса, потому что они, будучи незаметными, эффективно нейтрализуют наши креативные способности. Они могут тайком прокрасться в наш рабочий ритм и лишить нас способности качественно выполнять свою работу. Как только вы познакомитесь с этими убийцами и научитесь оперативно обнаруживать признаки их деятельности, вы сможете начать систематически избавляться от них.
Три убийцы вашего креативного процесса — это диссонанс, страх и растущие ожидания. Хотя каждая из этих сил в той или иной мере присутствует в любой организации, для некоторых креа- тивщиков и их команд они стали образом жизни. В конечном счете мы получаем организацию, в которой рациональность и посредственность превращаются в норму. Инновации — это редкие проблески, а «бант ради сингла» — ежедневная реальность.
Итак, давайте встретимся с врагами лицом к лицу.
ДИССОНАНС: КОГДА ПРОСТО НЕ СКЛАДЫВАЕТСЯ
У вас возникало когда-нибудь такое чувство при просмотре фильма, что с героем должно вот-вот произойти что-то плохое? Часто это ощущение предстоящей беды мало зависит от визуального ряда фильма и создается при помощи саундтрека. Еле слышная музыка, звучащая на протяжении всей сцены, дает нам понять: здесь что-то не так. Один из способов, которым композиторы достигают подобного эффекта, — диссонанс. Диссонанс — это музыкальный термин, описывающий сочетание двух нот, которые звучат одновременно, но воспринимаются так, будто они просто не должны быть вместе и не могут ни во что разрешиться. Возникает специфическое музыкальное напряжение, и, поскольку человеческий разум жаждет разрешения неразрешенных моделей, вы с нетерпением ждете этого разрешения, которое так и не наступает. Если эффективно использовать диссонанс, он может превратить совершенно спокойную на первый взгляд сцену, когда женщина идет по коридору, в сцену из триллера, которая заставит вас приподняться с кресла.
Иногда вопросы очень сложны, а ответы на них просты.
Доктор Сьюз
Разрешение диссонанса — это одна из основных функций креативного мышления. Мы быстро замечаем, когда что-то не складывается. Хотя навык разрешения неразрешимых ситуаций обычно полезен при преодолении креативных проблем в вашей жизни и работе, эта же способность может внести смятение в сам креативный процесс. Вам дан лишь определенный запас мощности для обработки информации, и если вас окружает слишком много диссонансов, то уровень ваших способностей может стремительно упасть. Вы можете потратить много времени в попытках разрешить то, что в принципе не поддается разрешению.
Организационный диссонанс присутствует во многих креативных сферах деятельности. Наиболее ощутимо он проявляется, когда ответ на вопрос «зачем?» в нашей работе перестает соотноситься с ответом на вопрос «что?». Когда такое случается, наш мозг пытается преодолеть эти нестыковки прямо в рабочее время, и значительная часть наших способностей, необходимых для решения креативных задач, расходуется впустую. Такие точки диссонанса приводят к постоянному ощущению тревоги, и нам становится все сложнее полностью погружаться в работу. Например:
«Мы создаем инновационные решения для наших клиентов!» (Но просто дайте клиенту то, что он просит.)
«Мы ценим командную работу и сотрудничество!» (Но просто делайте, что вам говорят, и не задавайте лишних вопросов.)
«Мы высоко ценим наших сотрудников!» (Но мы попросим вас снова поработать на выходных.)
В своей книге «Как гибнут великие» («HowtheMightyFall») писатель и исследователь Джим Коллинз утверждает, что одним из первых признаков спада во многих крупных компаниях является неспособность определенно ответить на вопрос «зачем?» в своей ежедневной деятельности. Как только организация теряет из виду эту важную связь, она неизбежно начинает скатываться к посредственности. Он пишет: «Когда организация не видит различия между своей нынешней деятельностью и нерушимыми принципами своего успеха и по ошибке закостеневает в своей деятельности, она обеспечивает себе упадок».
Одна из важнейших обязанностей, лежащих на плечах креативного руководителя, — как можно чаще устранять подобные зоны диссонанса. Необходимо убедиться, что ответы на вопросы «зачем?» и «что?» взаимосвязаны друг с другом и понятны сотрудникам организации. Этого можно достичь, постоянно напоминая членам своей команды, какова общая стратегия и как она соотносится с их ежедневной работой. Такие шаги помогают креативным сотрудникам оставаться сфокусированными и полными энергии, а также позволяют смягчить скрытый диссонанс, который сразу выходит наружу, как только работа приобретает тяжелый характер.
Итак, где же возникает этот диссонанс? Всего существует три наиболее значительных источника. Отслеживая каждый из них, мы можем эффективно снизить влияние диссонанса на креативную эффективность.
ИЗЛИШНЯЯ СЛОЖНОСТЬ
Здравствуйте. Меня зовут Тодд, и я борюсь с зависимостью от усложнений. Когда я чувствую себя некомфортно или неуверенно, мне хочется все усложнять. Это защитная мера: я готов на что угодно, лишь бы не выглядеть неуверенным. Несколько лет назад один из моих коллег открыл мне глаза на мою зависимость, и с тех пор на моей двери висит вот эта распечатка:
1 +1 =[[(9хЗ)/3]/3]-1
Обратите внимание, что, хотя уравнение корректно, правая его часть добавляет множество ненужных действий и лишней сложности. Этот лист бумаги напоминает мне, что лучше всего начать с наипростейшего подхода, и это уравнение — первое, что я вижу каждое утро, приходя на работу.
Излишняя сложность — это негативный, но естественный результат роста организации. На ранних этапах развития собственного бизнеса все крайне просто. В процесс вовлечено небольшое количество человек, и каждый из них должен разбираться в нескольких областях одновременно. Каждый занимается своим делом и при этом находится в непосредственной близости к тому, что наиболее важно для компании. Достаточно легко оценить, какой вклад вносит каждый сотрудник в достижение глобальных целей организации. Успевать делать все и сразу может оказаться сложной задачей, но правила достаточно просты: выполняй свою работу, чего бы это ни стоило.
Однако чем больше становится компания, тем больше востребована узкая специализация. Создаются отделы и подразделения, чтобы руководить различными сферами деятельности компании. У каждого отдела имеется собственная цель, которая является частью общей цели, стоящей перед организацией. Каждый отдел нанимает собственных сотрудников, и у каждого сотрудника имеются свои задачи и своя зона ответственности. Создаются системы, определяются цели и ограничения, и сотрудники погружаются в свою узкоспециализированную работу. Некоторые из этих сотрудников теперь находятся в трех, четырех, пяти ступенях от основных целей и задач организации. Появляются задачи над задачами и системы над системами. Все может сильно усложниться. Становится легко запутаться в том, как следует расставлять приоритеты в работе и какова же конечная цель: даже чтобы просто составить список дел на ближайшее время, приходится управлять целой матрицей приоритетов.
Сделать простое сложным может каждый. Сделать сложное простым, простым до изумления — это и есть творчество.
Чарльз Мингус
Но тенденция излишне все усложнять присуща не только компаниям и командам профессионалов. Создавать хаос — это распространенный защитный механизм на ранних этапах креативного процесса, особенно когда мы сами не уверены в том, что именно собираемся делать. Бывает и хуже: иногда мы начинаем все запутывать на более поздних этапах проекта, внедряя новые идеи или стратегии, которые приводят к чрезмерному напряжению и стрессу. Мы все усложняем, чтобы замаскировать действительность, которая заключается в том, что глубоко внутри мы и сами не имеем точного представления о своих настоящих целях и задачах. Многие из нас (не исключая меня самого) вносят сложность, чтобы замаскировать свою неуверенность. Срабатывает логика: если мы не уверены, что сможем выжать максимум из проекта, так давайте хотя бы запутаем всех и покажем, какие мы умные. Но это бесполезная трата креативной энергии, подобная стратегия никогда не поможет нам подобраться ближе к реализации наших задач.
Несколько лет назад я руководил процессом реструктуризации компании. Помимо прочего в мои обязанности входило принятие членов других подразделений в свою команду. В связи с приходом новых людей это было идеальное время, чтобы пересмотреть наш рабочий процесс и создать новую систему для эффективной работы, но я не был уверен, как все это должно выглядеть. Это был мой первый опыт управления подобным процессом, и я переживал из-за того, что неудача могла отразиться на каждом из нас. В результате я подсознательно создавал проблемы там, где их не существовало, чтобы затем решать их: мне казалось, будто я делаю шаг вперед. Но на самом деле я лишь создавал работу там, где ее не должно было быть, чтобы избежать принятия сложных решений, необходимых для завершения реорганизации. Это сделало весь процесс гораздо сложнее для всех участников и в первую очередь для меня самого.
Но излишнее усложнение ситуации — это не всегда результат неуверенности, иногда это просто одна из функций роста. С ростом организации возникает потребность в создании новых систем, двигающих работу вперед. С течением времени эти системы могут устаревать, но, поскольку они применяются уже достаточно долго, никому не приходит в голову задать вопрос: «Действительно ли это наилучший путь?» Системы накладываются друг на друга, и скоро люди, работающие в организации, чтобы справляться с этими излишне сложными системами, вырабатывают компенсационное поведение. Это значит, что значительная часть креативной энергии расходуется на то, чтобы разобраться с системами, вместо того чтобы заниматься непосредственно основной работой организации.
Вам необходимо честно спросить себя: «Могу ли я сделать этот процесс еще проще?» Вас всегда будет окружать множество сложных систем, находящихся вне вашего контроля. Тем важнее убедиться, что там, где у вас имеются рычаги влияния, вы все предельно упростили и сбалансировали. Также вы должны стремиться избавиться от всего, что мешает внести в вашу жизнь ясность и сфокусироваться. О том, как это сделать, я расскажу в соответствующей главе.
Вопрос. Есть ли в вашей работе и в жизни излишне сложные системы, с которыми вы имеете дело прямо сейчас? Есть ли способы упростить их?
Неясные цели и задачи
Неподалеку от одного из наших любимых ресторанчиков расположена детская площадка, где наши дети любят побегать и поиграть. После ужина мы обычно даем им возможность порезвиться — потратить перед сном излишек своей энергии. Двое наших младших сыновей любят бегать друг за другом, и наша дочка тоже всегда хочет принимать в этом участие. К сожалению для мальчиков, ей недостаточно просто участвовать, ей хочется еще и судить. Она обычно бегает по кругу с мальчиками, которые гоняются за ней, потом останавливается, поднимает руки и кричит: «Я выиграла!» Наш старший сын всегда строго соблюдает правила, и, конечно же, для него такая ситуация абсолютно неприемлема. В конце концов, как она может объявлять себя победителем, если даже не были установлены правила? После большого количества споров, чуть не перешедших в драки, нам пришлось объяснить детям, что было бы хорошо определить правила до начала игры. Если они этого не сделают, как они смогут определить, что такое победа?
Вы должны стремиться избавиться от всего, что мешает внести ясность в жизнь и сфокусироваться.
В принципе, все кажется очевидным, но подобная ситуация постоянно повторяется в рабочем процессе и является распространенным источником организационного диссонанса. Несмотря на то что о проекте говорилось много и подробно, цели все еще не до конца ясны и мы не уверены, чего же в действительности мы пытаемся достичь. Меня поражает, насколько часто я сталкиваюсь с людьми, которые застряли на решении креативной проблемы, но при этом не могут выразить словами, чего же они пытаются добиться. Они не знают, как должна выглядеть победа. Они просто бегают по кругу и ждут, когда кто-нибудь объявит, что игра закончена.
Эта проблема возникает из-за того, что мы плохо отличаем проектную стратегию от креативной стратегии. Проектная стратегия сводится к пяти вопросам: зачем?кто?что?когда?где? Креативная же стратегия заключается в том, как мы планируем достичь этих целей. Часто, решая проблемы креативного характера, мы сразу перепрыгиваем к тому, как мы собираемся чего-то добиться, то есть к креативной стратегии, не успев даже определиться с конкретным набором целей и задач — с проектной стратегией.
Поступая таким образом, мы серьезно снижаем наши способности эффективно решать проблемы. Если мы хотим настроить себя на успех и избавиться от диссонанса, то обязаны сперва научиться определять цели проекта, отвечая на пять вышеприведенных вопросов. Чем точнее мы определим наши цели и задачи, тем более вероятно, что нас посетит вдохновение. Мы задаем нашему разуму некоторые ограничения, в которых ему предстоит работать.
Чтобы определить стратегии развития каждого проекта, постарайтесь ответить на следующие вопросы.
О Зачем? Зачем мы взялись за эту работу, какую цель она преследует?
О Кто? Чье одобрение нам необходимо получить? Кому необходимо принять участие в работе? К кому мы обращаемся?
О Что? Чего мы действительно пытаемся достичь в этом проекте? (Не лейте воду. Будьте крайне конкретным в своих формулировках.)
О Когда? Каковы жесткие (и более гибкие) сроки выполнения работы? Когда наша задумка будет реализована?
О Где? Где будет выполняться вся работа? Где мы сможем увидеть результаты своей работы?
Наконец, как только мы определили проектную стратегию (но не раньше), мы можем перейти к креативной стратегии.
О Как? Как мы будем достигать своих целей? Какой самый подходящий путь для решения этих задач?
Поскольку многие команды начинают свою работу сразу с выполнения (то есть с креативной стратегии) и пропускают этап постановки целей и задач (проектную стратегию), в работу закрадывается диссонанс. Мы должны убедиться в том, что ответы на вопросы «зачем?» (проектная стратегия) и «как?» (креативная стратегия) связаны друг с другом.
В одной компании, занимающейся веб-дизайном, мне рассказали о типичной проблеме, связанной с клиентами. Многие из них вместо того, чтобы озвучить конкретные задачи, излагают готовые взгляды на реализацию проекта: «Создайте мне сайт, который бы...» или «Мы хотели бы создать такое приложение, которое бы...» В результате разработчикам зачастую приходится отталкиваться от подобных первоначальных ожиданий, чтобы выяснить истинные цели и задачи своих заказчиков. Обычно это кардинальным образом меняет направление работы, потому что как только цели становятся известны, обнаруживается множество готовых решений, о которых клиенты даже не подозревали. Хотя поначалу клиенты и относятся подозрительно ко всему этому процессу разъяснения целей, впоследствии они остаются в восторге от результата.
Задание. Подумайте о проблеме, над которой вы работаете в данный момент или на которой вы сейчас застряли. Можете ли вы четко ответить на пять вопросов: зачем? кто? что?когда?где? Или же вы начали с выполнения работы — с ответа на вопрос как?
Непрозрачность
Третий источник диссонанса в командной работе креативщи- ков — это непрозрачность, которая является результатом того, что выработка ключевой стратегии и принятие основных решений происходят в «секретной комнате». Затем эти решения лишь спускаются вниз, и вся организация должна работать над их осуществлением — без всякого объяснения зачем. Чем менее прозрачен процесс принятия решений, тем более вероятно, что за всем этим последуют неверное истолкование и отклонение. В мире физики вакуум стремится быть заполненным. Аналогичным образом, если нет четкого объяснения, почему вещи устроены так, а не иначе, мы заполняем этот вакуум тем, что, как нам кажется, имеет больше смысла. Но это вовсе не значит, что наше мнение о том, зачем мы выполняем ту или иную работу, совпадает с мнением нашего менеджера. В результате мы тратим силы, пытаясь решить проблему, но при этом не понимая, чего же в действительности от нас ждут. Эти небольшие несоответствия влияют на наш креативный процесс и затуманивают наш разум.
Чем менее прозрачен процесс принятия решений, тем более вероятно, что за всем этим последуют неверное истолкование и отклонение.
В одной дизайнерской фирме взаимодействие с клиентами оказалось сконцентрировано в руках очень узкого круга лиц. Это довольно распространенная практика, но в данном конкретном случае руководство плохо справлялось с передачей клиентских ожиданий и основных решений о направлении проекта тем, кто был непосредственно ответственен за выполнение дизайнерской работы. Вместо того чтобы объяснить причины, лежащие в основе принятых решений, зачастую сверху просто спускались неопределенные и безосновательные директивы «подчистить вот здесь» или «сделать вот этот элемент чуть более выделяющимся». Это привело к появлению диссонанса в работе младших дизайнеров, поскольку они пытались делать свою работу, не понимая, почему их попросили именно об этих конкретных изменениях. Я помог руководителям компании понять, что если они будут более конкретны в объяснении причин своих указаний (например: «Клиент считает, что дизайн этой страницы перегружен» или «Клиент хочет, чтобы этот элемент привлекал к себе больше внимания»), то дизайнеры смогут предложить свои варианты решения этих проблем.
Несомненно, существуют ситуации, когда необходимо завуалировать деликатную информацию. Но в целом чем конкретнее организация объяснит причины принятия того или иного решения, тем лучше.
Задание. Потратьте минуту и задумайтесь о текущих приоритетах вашей организации. Можете ли вы объяснить, почему эти приоритеты сейчас наиболее важны, или же вы замечаете несоответствие между целью и содержанием своей работы?
Хотя примеры, приведенные выше, касались исключительно организаций, появление диссонанса в роли убийцы креативности встречается во всех сферах нашей жизни. Если вы сможете привести в соответствие ответы на вопросы «зачем?» и «как?» в своей повседневной жизни, то вас чаще будут навещать креативные случайности.
Возможно, в вашей работе существует множество действий, которые вы продолжаете выполнять, хотя они уже утратили свою эффективность. Они — просто артефакты, оставшиеся от ваших старых целей, проектов или отношений и не имеющие ничего общего с тем, что важно для вас сегодня. Вы совершаете их по привычке. В результате ваши ежедневные дела перестают соотноситься с тем, что для вас важно в данный момент, и это создает дополнительные сложности, с которыми вам приходится справляться на работе. В следующей главе мы рассмотрим, как избавиться от подобных несоответствий и как удостовериться, что ваши усилия соотносятся с вашими целями и задачами.
Вопрос. Есть ли среди систем, используемых вами, те, что утратили эффективность, но которыми вы продолжаете пользоваться в силу привычки, а не осознанного выбора?
СТРАХ: НЕВИДИМЫЙ ПОТОЛОК
В ходе эволюции у людей выработался ряд способностей, позволивших нашим предкам сформировать социальные группы, развить новые технологии и перехитрить своих врагов. К сожалению, те же самые качества могут препятствовать развитию нашей креативности. Наиболее разрушительная из этих запрограммированных в нас черт — страх.
В некоторых ситуациях страх, несомненно, является необходимым орудием. Например, если я стою на краю тридцатиметрового обрыва, то должен испугаться и отступить на шаг или два назад. Я также хочу, чтобы у моих детей было уважение к правилам дорожного движения, чтобы они не играли на проезжей части. Такие проявления страха были, есть и будут решающими факторами нашего выживания.
Но существуют другие виды страха, которые, если им позволить влиять на наше поведение, могут заставить нас работать гораздо хуже, чем мы могли бы. Мы проецируем наши негативные ожидания на свое поведение и ограничиваем свою вовлеченность в процесс из-за страха перед возможными последствиями (и неважно, насколько мала вероятность, что эти последствия наступят).
В своей книге «Легкий способ перестать откладывать дела на потом» (TheNowHabit) доктор Нейл Фьоре описывает эксперимент, который он проводит со своими пациентами, чтобы помочь им понять, когда их поведение становится иррациональным из-за страха. Он просит их представить, что на полу лежит деревянная доска длиной шесть метров и шириной пятнадцать сантиметров. Он спрашивает их, смогли бы они пройти по этой доске и не упасть. Разумеется, пациенты отвечают, что пройти по этой доске не составило бы для них никакого труда. После этого Фьоре просит их представить, что доска теперь поднята на высоту тридцати метров над землей и переброшена между двумя зданиями. Он снова спрашивает своих пациентов, считают ли они, что смогли бы пройти по этой доске, не упав. В этот раз, однако, мало кто из них изъявляет желание сделать это.
Что же изменилось? Уж точно не технические навыки, необходимые для выполнения задания. Это та же самая доска. Но по какой-то причине опрашиваемые люди теперь сомневаются в своей решимости пройти по ней. Единственное, что изменилось, — это последствия возможной ошибки. Теперь незначительная оплошность будет означать смерть... или по крайней мере несколько переломанных костей. Восприятие последствий совершенной ошибки заставило опрашиваемых принять решение не участвовать в том, что еще только минуту назад они посчитали легким делом.
Звучит знакомо? Часто случается, что из-за страха того, что может произойти, если они допустят ошибку, креативщики предпочитают не рисковать. Они поднимают потенциальные последствия возможной ошибки на нездоровый (и нереалистичный) уровень и, чтобы избежать этих последствий, выполняют свою работу посредственно.
Для некоторых из нас страх — это естественный результат воздействия среды. Я знал нескольких креативщиков, которым категорично заявили: «Если ты с этим не справишься — ты уволен». Но, по моему опыту, такие ситуации — редкие исключения. По большей же части наши страхи сильно преувеличены; немногие из нас могут сказать, что знакомы с человеком, который потерял свою работу из-за разумной, но несработавшей идеи. Чаще всего мы просто боимся выделиться — положительно или отрицательно — из-за страха быть подвергнутыми остракизму со стороны наших коллег или руководителей.
Такой страх можно условно разделить на два вида: страх поражения и, что еще хуже, страх успеха.
Страх поражения
Когда мы задумываемся о страхе, страх поражения — это первое, что приходит на ум. Мы пытаемся избегать риска, потому что не хотим в итоге проиграть. Мы уже достаточно долго занимаемся своим делом и знаем, как удовлетворительно выполнять работу без риска, так зачем же испытывать судьбу, делая что-то сверх этого? Но выдающаяся креативная работа — это всегда результат риска. Чтобы добиться успеха, мы должны выйти за границы наших текущих обстоятельств и сделать ставку на идею, которая может не сработать. Питер Блок, автор книг «Ответ на вопрос “как” — да!» (TheAnswertoHowIsYes) и «Сообщество» (Community), сказал мне во время интервью, что мы должны привыкнуть «жить на пределе».
Чем же мы в действительности рискуем, когда создаем что-то новое? Мы можем бояться потерять свою работу, но чаще мы просто беспокоимся о том, что о нас подумают как о неадекватных или неэффективных сотрудниках. Мы боимся, что никто не захочет работать с нами над будущими проектами. Мы боимся за свою репутацию.
Этот страх не совсем безоснователен. Если мы выйдем за пределы безопасной зоны, другие неизбежно посчитают некоторые наши идеи плохими. Но, в конце концов, последствия того, что мы никогда не пойдем на творческий риск, будут гораздо ощутимее, чем мнение наших коллег, будто у нас нет вкуса. Вся жизнь, проведенная в посредственности, — это слишком высокая цена за безопасность. Паранойя мешает нам стать великими.
Вся жизнь, проведенная в посредственности, — это слишком высокая цена за безопасность. Паранойя мешает нам стать великими.
Когда вы начинаете ощущать тягу к комфорту, нужно приложить все усилия, чтобы продолжить выполнение своей работы на пределе возможностей. Старший вице-президент и главный креативный директор Twentieth Century Fox FCP Рикардо Креспо поделился своим лучшим советом креативщикам: «Знайте свою зону комфорта и делайте все, чтобы держаться от нее подальше». Делясь своим личным опытом, он сказал, что жажда комфорта — это «основной фактор, заставляющий креативщиков отказываться от открывающихся перед ними возможностей», и самое ощутимое препятствие на пути креативного роста.
Когда мы снижаем степень своей вовлеченности в креативной процесс из-за страха перед тем, что подумают другие, мы просто «выше поднимаем доску». Мы преувеличиваем потенциальные последствия ошибки. Мы перестаем делать то, для чего рождены и чем страстно увлечены, то, что, как нам кажется, могло бы изменить мир; вместо этого мы просто отходим от края уступа. Мы успокаиваемся. Мы примиряемся с посредственностью.
Возможно, для вас в этом нет ничего нового. Мы знаем, что вероятность быть уволенными из-за плохой идеи крайне низка, однако мы все равно действуем сдержанно и зачастую не посвящаем себя полностью креативному процессу. Страх может сильно ограничивать нашу вовлеченность в работу. В своей книге «Незаменимый» (Linchpin) Сет Годин высказывает мнение, что такое поведение — результат работы «мозга пресмыкающихся», первобытной части нашего мозга, которая заставляет нас избегать всего, что может быть расценено как опасность. В нас заложены инстинкты быть как можно ближе к своему стаду и смешиваться с толпой насколько возможно. В конце концов, в животном мире члены стаи, которые выделяются, будут съедены первыми.
Но мы должны научиться распознавать и обманывать импульс нашего инстинкта самосохранения. Чтобы пойти на просчитанные риски в вашей креативной работе, вам потребуются дисциплинированность и осознанный подход к делу. Мы должны практиковаться и рисковать тогда, когда ставки невелики, чтобы потом, когда ситуация окажется действительно критичной, суметь быстро принять решение. Мы поговорим об этом позже, когда перейдем к обсуждению практик и методов.
Вопрос. В каких ситуациях страх поражения заставляет вас снизить степень своей вовлеченности в креативный процесс? Почему вы отказываетесь от риска в своей работе? Как вы представляете себе последствия, страх которых сдерживает вас? Реальные ли это последствия или воображаемые?
Страх успеха
Существует второй, более губительный, страх, который я наблюдал в работе многих креативщиков. У вас в голове это, должно быть, звучит примерно так:
Действительно ли я хочу проявить себя и всех ошеломить? Готов ли я установить столь высокую планку для себя в своей работе? Что подумают остальные? Буду ли я в состоянии сохранять такой темп работы? Смогу ли я поддерживать свое вдохновение на том же уровне? Может быть, мне стоит чуть-чуть притормозить?
Такие мысли могут приходить к нам неосознанно, но периодически они мелькают в нашем сознании в ходе работы. Этот вид страха играет на нашей паранойе, на опасениях, что мы не сможем соответствовать определенному уровню ожиданий или не справимся с реализацией идеи, когда процесс будет уже запущен. В результате мы колеблемся и не погружаемся в работу полностью, поскольку не хотим превзойти себя и столкнуться с последствиями успеха.
Страх успеха может превратиться в эпидемию внутри вашей креативной команды. Команда перестает обращать внимание на посредственно выполненную работу, и на передний план выходит этика «рука руку моет», когда каждый начинает высоко оценивать работу команды, чтобы сохранить стабильность и не перенапрягаться. Это делается для того, чтобы снизить уровень ожиданий нашего начальства и предотвратить его рост в дальнейшем. На первый взгляд это звучит нелепо, однако я готов поспорить, что если вы хорошенько подумаете, то, скорее всего, сможете вспомнить хотя бы один случай, когда оказывались в подобной ситуации в процессе работы. Обычно все начинается с одного-единственного случая, когда команда выполняет свою работу на недостаточно высоком уровне, но результаты расцениваются как по-своему хорошие. Как только команда видит, что оценка их работы стала сугубо субъективной и больше не основана на объективных параметрах, подобное переосмысление неудовлетворительных результатов распространяется и на другие случаи. Это не попытка избавиться от тяжелой работы, это просто способ для всей команды справиться со страхом возрастающих ожиданий.
Некоторые креативщики борются со страхом успеха на протяжении всей своей карьеры. Они периодически сторонятся новых испытаний, потому что боятся оказаться в конце концов «не в своей лиге» или взять на себя больший объемом работы, чем тот, с которым они могут справиться. Мы, безусловно, должны разумно подходить к объему работы, который берем на себя, но в то же время мы должны научиться игнорировать те неуловимые, но разрушительные импульсы, которые заставляют нас плыть по течению. Если мы не делаем над собой усилие, мы не растем. Рост — это некомфортно, но без дискомфорта наши способности не останутся на прежнем уровне, они будут лишь снижаться. Если мы не растем, мы погибаем. В последующих главах вы научитесь некоторым практическим (и доступным) приемам, которые поспособствуют вашему росту, дадут возможность привыкнуть к риску и помогут запастись энергией, необходимой, чтобы встать перед лицом постоянно возрастающих ожиданий.
Рост — это некомфортно, но без дискомфорта наши способности не останутся на прежнем уровне, они будут лишь снижаться.
Страх успеха зачастую намного более деструктивен, чем страх поражения, потому что он маскируется под здравый смысл. Нам кажется, что он наш друг. Он может походить на взвешенный подход к осознанию своей роли, выполнению своих обязанностей и оценке своих результатов. Но в конечном счете он приводит нас лишь к упущенным возможностям.
Вопрос. Сдерживаете ли вы себя в своей креативной работе из-за страха, что не сможете в дальнейшем поддерживать темп вашего успеха? Отказывались ли вы когда-нибудь от идеи из-за возможных последствий? Ощущаете ли вы себя в каком-либо смысле недостойным успеха в вашей жизни или карьере?
РАСТУЩИЕ ОЖИДАНИЯ И СДЕРЖИВАЮЩАЯ ПРИРОДА СРАВНЕНИЙ
Наконец, последний убийца креативности — это растущие ожидания. Мы позволяем невыгодному сравнению, которое сами же проводим, оказывать влияние на нашу креативную деятельность. Как только мы формулируем конкретные ожидания от конечного результата нашего проекта (это нововведение должно удвоить показатели продаж текущего года!), мы начинаем пренебрегать возможными вариантами и полезными мыслями, поскольку считаем их недостаточно эффективными для воплощения в жизнь наших возросших ожиданий. Поступая так на ранних стадиях креативного процесса, мы действительно можем упустить хорошие идеи и не дать им реализоваться.
Результатом всего этого является феномен, который я называю возрастанием ожиданий. Когда наши ожидания возрастают, нас практически парализует боязнь не оправдать их. Мы хотим, чтобы наши идеи были полностью сформированными с самого начала, и не даем времени нашему креативному процессу войти в ритм. Когда мы видим, что наша идея не выдерживает сравнения с лучшими в своем роде, мы ее тут же отбрасываем. Но при таком подходе не учитывается тот факт, что все самые замечательные креативные ходы начинались с незрелых идей, которые необходимо было корректировать и развивать.
Мне известны три источника необоснованно высоких ожиданий, и каждый из них воздействует на наш творческий процесс одним и тем же по своей природе образом. Рост ожиданий приводит нас к самоограничению путем сравнения.
Наши предыдущие достижения
Приходилось ли вам когда-нибудь испытывать трудности перед началом работы над новой идеей из-за опасений, что она не сравнится с вашими предыдущими достижениями? Иногда наши ожидания относительно нашей собственной работы могут встать на пути полной креативной отдачи. К сожалению, зачастую мы — самые строгие критики. Нам свойственно критиковать и сводить на нет всю нашу работу задолго до ее завершения.
У вас рождается отличная идея, и поначалу вы находитесь в приятном волнении. Но скоро вы вспоминаете свои предыдущие достижения и сравниваете те конечные продукты с зернышком, которое сейчас взращиваете. И хотя ваша текущая работа находится в зачаточном состоянии и, конечно же, не может сравниться с полностью сформировавшейся и воплощенной в жизнь идеей, вы решаете не выделять на нее время. Наоборот, вы наскоро прикидываете, стоит ли идея вашего труда, и делаете выводы, основываясь лишь на этих искусственных ожиданиях. В результате вы не даете идее возможности созреть.
При этом вы упускаете из виду: 1) что все ваши предыдущие проекты когда-то были не до конца сформированы и находились на полпути к реализации; 2) вспоминая о своих предыдущих проектах спустя время, вы всегда испытываете больше положительных эмоций, чем тогда, когда работали над ними. Легко оглянуться назад и вспомнить, как ваш проект стал успешным, но в середине проекта вас всегда сопровождают сомнения и путаница. Мы обычно забываем тот страх и ту неопределенность, которые испытываем в процессе работы, и вместо этого смотрим только на конечные результаты.
Я не говорю, что любые сравнения — это плохо. Сравнивая, вы получаете как положительный, так и отрицательный результат. Вы хотите, чтобы ваши навыки продолжали расти, и сравнение своей текущей деятельности с прошлыми результатами может помочь вам определить величину вашего роста. Но не попадитесь в ловушку, которая вынудит вас избегать полной отдачи из-за страха не выдержать сравнения. Ключ к эффективному сравнению — воздерживаться от него до перехода к более поздним стадиям процесса. Когда вы находитесь на начальных этапах проекта, вам необходимо как можно больше возможностей. В вашей деятельности и так достаточно ограничений благодаря вашей организации, вашим коллегам и клиентам; не стоит еще и самим себя ограничивать.
Вопрос. Часто ли вы замечаете, что ставите свои предыдущие достижения на пьедестал? Нет ли у вас чувства, что это ограничивает вашу вовлеченность в работу?
В вашей деятельности и так достаточно ограничений благодаря вашей организации, вашим коллегам и клиентам; не стоит еще и самим себя ограничивать.
Наши начальники и коллеги
Аналогично тому, как мы завышаем собственные ожидания, основываясь на своих результатах в прошлом, мы зачастую искусственно преувеличиваем ожидания нашего начальства и наших коллег, если эти ожидания недостаточно четко обозначены. В связи с тем, что креативная работа уже по природе своей многоаспектна и в ней наличествует противоречие «время — продукт», которое мы обсуждали в предыдущей главе, недостаточная ясность вокруг ожиданий руководства иногда приводит к тому, что мы просто разрываемся на части, пытаясь охватить все и сразу. Это, в свою очередь, означает, что мы выполняем лишнюю, никому не нужную работу и тратим энергию, которая могла бы быть более эффективно использована для решения креативных проблем и задач, стоящих перед нами.
Вопрос. Имеется ли у вас четкое представление о том, чего ожидает от вас ваша организация? Чего ожидают ваши коллеги? Когда последний раз вы с вашим начальником беседовали об ожиданиях?
Наши кумиры и конкуренция
Мне нравится читать журналы и блоги, посвященные бизнес- тематике. Они могут стать отличным источником вдохновения и информации о том, что происходит в обширном мире бизнеса. Но они также могут оказать на нас неблагоприятный эффект: очень легко позволить результатам работы других людей парализовать нас.
Это настоящая проблема в мире дизайна. Я общался со многими дизайнерами и креативными руководителями, испытывавшими постоянное давление от необходимости соответствовать тому, что они видят на обложках отраслевых журналов. Некоторые компании вырезают эти картинки и вешают их на стену в качестве источника вдохновения для своей команды, но подобные демонстрации иногда воспринимаются как упреки родителей в духе: «Почему ты не можешь быть таким, как твой старший брат?»
Конечно, вам необходимо учиться у конкурентов и своих кумиров креативного мира, но не позволяйте их влиянию пагубно сказываться на собственных способностях. В своей книге «Свободная игра» {FreePlay) скрипач-импровизатор Стивен Начманович пишет: «Это здорово — сидеть на плечах у гигантов, но не позволяйте гигантам сидеть на ваших плечах. Им будет некуда деть ноги!»
Другими словами, мы сами себя душим, когда позволяем работам наших авторитетов и конкурентов увести нашу креативную деятельность в неправильном направлении. Креативный процесс — это точечная атака на апатию и марш-бросок в исследовании и завоевании новых земель, даже когда мы не уверены в успехе нашего предприятия. Чем больше мы мучаем себя, пытаясь достичь завышенных (зачастую искусственно) результатов, тем меньше вероятность, что мы сможем совершить прорыв. Лишь тогда, когда мы откажемся от нашей потребности соответствовать чему-то или кому-то и вместо этого начнем просто верить в свои силы, мы увидим появление настоящего креативного гения.
Это здорово — сидеть на плечах у гигантов, но не позволяйте гигантам сидеть на ваших плечах. Им будет некуда деть ноги!
Стивен Начманович
Вопрос. Есть ли у вас привычка сравнивать свою текущую работу с завершенными работами ваших кумиров? Влияет ли это на то, с какими идеями вы решаете работать дальше? Приводит ли это к тому, что вы недооцениваете свои способности?
* * *
Тим Сенифф — руководитель благотворительного проекта ReachOut церкви Crossroads в Цинциннати. Он часто организовывает поездки для людей, готовых пересечь океан, чтобы
поучаствовать в программах помощи. Некоторые из этих путешествий собирают сотни участников. Тим заметил, что наличие конкретных ожиданий порой не позволяет группам получить положительный опыт. Каков его совет участникам? «Нам нужно ожидать лучшего, но избегать конкретных ожиданий». Другими словами, надеяться на лучшее, но не определять критерии, каким именно это «лучшее» должно быть; в противном случае вас неизбежно ждут разочарование и упущенные возможности.
Мне кажется, это определение прекрасно подходит для грамотно организованного и производительного креативного процесса. Нам нужно ожидать лучшего, но избегать конкретных ожиданий. Мы должны посвящать себя креативному процессу, не требуя определенных результатов слишком рано. Так мы нейтрализуем нездоровый эффект от ожиданий и получим полную свободу, необходимую, чтобы решиться на креативные риски и реализовать нашу зарождающуюся идею.
Самое важное в креативном процессе — ожидать лучшего, но избегать конкретных ожиданий.
Хотя совладать с призраком растущих ожиданий, витающим внутри организации, бывает нелегко, сделать это крайне важно, иначе вы не сможете качественно выполнять свою работу. Конкретные задачи и ясный маршрут к достижению цели — это ключевые факторы успеха, но вам нужно быть осторожным в своих оценках и отложить их до более позднего этапа вашего проекта. Вы не можете позволить другим людям, вашим прошлым достижениям или нечетко сформулированным ожиданиям начальства парализовать вас. Каждый из этих факторов может привести к тому, что вы будете работать гораздо хуже, чем могли бы.
Наемные убийцы креативного процесса бесшумно подкрадываются к нам и вторгаются в нашу жизнь. Возможно, впоследствии нам потребуются дни, недели или даже годы, чтобы вернуть ясность и возродить былую страсть к работе. Единственный способ
противодействовать убийцам креативного процесса — использовать определенные практики, которые позволят нам оставаться сфокусированными и увлеченными работой. В этом направлении мы будем двигаться в следующей части книги.
ПРИЕМЫ И ПРАКТИКИ
Мы зачастую сразу отвергаем идеи, которые кажутся слишком простыми или очевидными. Нам кажется, что все простое неэффективно. Но лучшие профессионалы в самых различных сферах деятельности понимают, что именно базовые и фундаментальные практики закладывают основу для выдающихся результатов.
Винс Ломбарди, безусловно, был одним из наиболее выдающихся тренеров в истории НФЛ. В начале каждого сезона, в самый первый день, он собирал свою команду для вступительной беседы. Его окружали такие легенды НФЛ, как Пол Хорнунг, Барт Старр и Джим Тейлор, а также многие другие ветераны и вернувшиеся победители Суперкубка. Когда игроки наклонялись вперед, чтобы услышать вступительные слова великого тренера, Ломбарди подбрасывал в воздух мяч и говорил: «Господа, это — футбольный мяч!»
Как оскорбительно! Эти игроки были одними из сильнейших в своем виде спорта. К тому моменту они добились большего, чем многие из сегодняшних ведущих игроков мечтали бы добиться за всю свою спортивную карьеру. Почему не начать с разговора о тактике нападения, или не обсудить, по каким причинам прошлый сезон оказался таким успешным, или не поговорить о стратегии на первую игру?
Но Ломбарди понимал, что фундамент любой хорошо выполненной работы — это твердое понимание основ. Так он посылал своим игрокам сигнал, что, независимо от их достижений и способностей, единственный путь к долгосрочному поддержанию успеха — это постоянное внимание к базовым принципам как первооснове всего, что вы делаете.
В последующих главах мы обсудим некоторые методы и практики. Хотя каждый оценивает их индивидуально, исходя из собственного опыта, они столетиями создавались многими креативными и творческими людьми для достижения больших успехов. Моя цель — лишь научить вас пользоваться ими и заложить основу стабильности и ритмичности, которые, в свою очередь, позволят вам испытывать креативные случайности в вашей повседневной жизни. Помните, что здравый смысл встречается не так уж часто и что люди, добивающиеся успеха, — это, как правило, те, кто делает маленькие ежедневные дела, которыми пренебрегают остальные.
