Контрольные показатели могут полностью изменить ситуацию
В двадцать восемь лет меня назначили начальником цеха механической обработки блока цилиндров на заводе в Мелроуз-Парке. Этот цех, состоявший из четырех участков, был одним из семи производственных цехов завода – причем самым худшим. В нем работало около 500 человек. Как у начальника цеха у меня в подчинении находилось пять бригадиров в возрасте старше пятидесяти; каждому из них обещали эту должность, когда место освободится. Можете себе представить, какие чувства они испытали, когда ее получил я. Что касается меня, то мне было страшно.
По пятницам я начал ходить на совещания к директору завода, который постоянно кричал на нас, требуя повысить производительность. Он размахивал отчетом, показывая наш уровень производительности – и мой цех всегда находился в конце списка. В результате я решил: «Если это так важно, мне нужно все проанализировать и выяснить, как делать отчет». Начав задавать вопросы, я узнал, что отчеты составляются на основании небольших карточек, ежедневно заполняемых сотрудниками. Я подошел к человеку, который отвечал за составление отчетов, и спросил: «Послушайте, есть ли возможность получать эту информацию каждый день?» Он ответил: «Конечно, нет проблем», – и начал ежедневно давать мне отчеты с исчерпывающей информацией о том, что мы сделали за три смены и каковы наши результаты по сравнению с другими цехами. Я получал их каждое утро и оставлял копию на видном месте, чтобы ее увидели бригадиры. Довольно долго они игнорировали эти отчеты, но затем начали обращать на них внимание. В конце концов один из бригадиров попросил меня показать ему более подробный отчет с данными о производительности каждого рабочего, взятыми с тех самых карточек, которые они сами и заполняли. Удивлению людей не было предела: «Ну и дела! Это просто невероятно!» Как раз такое начало мне и требовалось.
После того как у бригадиров возник интерес к ежедневным отчетам, мне удалось устроить небольшое соревнование и сделать так, чтобы появились первые победители. В коллективе произошло определенное оживление. Некоторые бригадиры воспряли духом. Именно тогда я и попросил нашего инженера-технолога составить описание самого лучшего рабочего дня каждого из бригадиров. Допустим, объем производства в цехе составлял в среднем 42 доллара в расчете на одного рабочего. Но у кого-то из бригадиров мог быть настолько удачный день, что его участок обеспечил выпуск продукции в размере 62 доллара на человека. Эту цифру и взяли в качестве контрольного показателя для данного участка. Я подошел к бригадиру и сказал: «Послушайте, если вы еще раз обеспечите такую производительность, я куплю всем кофе. Если вы сделаете это во второй раз, я угощу всех кофе с пончиками. Если это произойдет в третий раз, я приглашу всех на пиццу и покер к себе домой». Понадобилось не так уж много времени, чтобы превысить контрольный показатель, причем на всех участках. Кроме того, люди втянулись в процесс, поскольку если у вас получилось что-то один раз, вы наверняка сумеете повторить это снова.
Затем бригадиры начали делиться со мной идеями, как действительно повысить производительность. Мы кое-что изменили в цехе, благодаря чему производительность выросла с 42 долларов на человека до 60 долларов. Между тем в других цехах завода она тоже начала повышаться. Раньше средний уровень производительности на предприятии составлял 50 долларов на одного рабочего, но, после того как мы повысили этот показатель до 60 долларов, другие цеха стали нас догонять, и уровень производительности поднялся на всем заводе.
Переломный момент настал тогда, когда мы бросили вызов цеху, который всегда был в числе первых по производительности. В его главе стоял человек по имени Нельсон. Его подчиненные по-прежнему лидировали, но мы уже наступали им на пятки. На самом деле мы к ним настолько приблизились, что даже стали вести себя несколько самоуверенно и вызвали один из участков этого цеха на соревнование, заключив пари на 500 долларов, что за следующую неделю наш участок № 54 превзойдет по производительности участок № 37 из цеха Нельсона. Это была трудная задача. В какой-то момент участок № 54 повысил производительность до небывалого уровня – 70 долларов на человека. Один рабочий подошел ко мне и сказал: «Послушайте, я никогда не выдавал продукции на 76 долларов в день, но сделаю это сегодня, если инженер-технолог не изменит стандарты». И мы одержали победу, превзойдя соперников на 20 центов. Это было невероятно. Участок № 54 возглавлял бригадир по имени Эдди Новак, мужчина довольно крупного телосложения. С трудом взгромоздившись на маленький велосипед, он начал ездить по цеху, звонить в звонок и кричать: «54-й победил 37-й! 54-й победил 37-й!» Поверьте, после этого Нельсон поднялся, сел в свою тележку и отправился к себе в цех, чтобы устроить взбучку подчиненным. Это было замечательно!
Соперничество, удовольствие от игры, радость победы – все это пробудило в людях энтузиазм. Юмор и смех позволяют добиться большего, чем ругань, крики и вспышки гнева. Однако без стандартов организовать такую игру невозможно.
Ключевой момент: если вам удастся вывести людей из состояния безразличия и привлечь их внимание к тому, что они действительно хотели бы сделать, они преодолеют все преграды.
Руководство посредством стандартов
Для главы компании цифры – важнейший инструмент работы. Цифры позволяют выявить наметившиеся тенденции еще до того, как они перерастут в кризис. Это дает возможность принять меры, пока ситуация не ухудшилась. Я не указываю подчиненным, что делать. Я лишь сообщаю им, что может возникнуть проблема, – и они молниеносно реагируют, стремясь предотвратить ее. Цифры служат мне руководством к действию. Предположим, на одном из наших заводов возникли проблемы с производительностью. Я могу повременить и ничего не предпринимать, предоставив руководству предприятия возможность самостоятельно найти выход из ситуации. Как правило, я не вмешиваюсь до тех пор, пока не замечу в цифрах определенную закономерность – скажем, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. После этого мне приходится совершать действия, направленные на то, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не навредила всей компании. Однако финансовые показатели тем и хороши, что позволяют обнаружить подобные тенденции. Меня не тревожит то, что у нас есть проблемы. Главное – чтобы люди старались их решить. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, сумеем ли мы их устранить.
В бизнесе необходимо отслеживать финансовые показатели, которые свидетельствуют об определенных тенденциях. Глава компании должен видеть их и держать под контролем. Стандарты показывают, каковы ваши позиции с учетом той или иной закономерности. Со временем вы научитесь распознавать моменты, когда что-то идет не так. Это приходит с практикой благодаря умению выявлять закономерности. Когда что-то выходит за их пределы, следует немедленно действовать.
Нечто подобное происходит постоянно. Предположим, какой-то показатель начинает снижаться. Мы обращаем на это внимание, и люди вынуждены исправлять ситуацию. Затем все приходит в норму и можно сконцентрироваться на решении другой проблемы.
Остерегайтесь цифр, которые слишком хороши, чтобы быть правдивыми
Один мой знакомый купил компанию по изготовлению дверей, которая несла в тот момент большие убытки. Придя туда, он поговорил с людьми, внедрил систему учета затрат по нормативной себестоимости и решил посмотреть, что из всего этого получится. К его большой радости, прибыль компании начала увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц из квартала в квартал – во всяком случае, так сказал ему внештатный бухгалтер. Но мой знакомый не спросил, чем это обусловлено, а просто принял слова бухгалтера на веру. В конце года в компании был проведен аудит, в ходе которого обнаружились запасы незавершенной продукции на сумму 90 тысяч долларов.
Как оказалось, проблема заключалась в том, что в компанию поставлялись доски длиной три метра, тогда как высота изготавливаемых дверей составляла 2,4 метра. Следовательно, каждую доску приходилось укорачивать. Обрезки шли в отходы производства, но владелец компании не включил этот показатель в систему учета затрат по нормативной себестоимости, поэтому отходы не списывались. На бумаге ситуация выглядела так, будто в компании остается избыточный запас лесоматериалов, из которых можно изготовить двери. На самом деле было просто много совершенно бесполезных отходов производства.
Вывод: не принимайте никаких показателей на веру до тех пор, пока не поймете, откуда они взялись, и не удостоверитесь, что они соответствуют действительности. Цифры, использующиеся в бизнесе, не приходят свыше. Это результат подсчета, сложения, вычитания, умножения или деления реальных показателей. Если вы не понимаете, что означает та или иная цифра, продолжайте задавать вопросы.
Ключевой момент: проблемы есть всегда, у всех компаний. Цифры подскажут вам, где именно возникла проблема и насколько она серьезна.
Мой личный контрольный показатель
Мне всегда хотелось, чтобы компания SRC вышла на такой уровень, чтобы в случае ее продажи, состоявшейся в любой момент, каждый сотрудник получил бы минимум 55 тысяч долларов (что в 1991 году примерно равнялось цене дома в Спрингфилде). Я стремился именно к такому уровню стоимости и ликвидности. Это и был мой ключевой показатель – 55 тысяч долларов на человека. Людям всегда нужны конкретные цифры, в противном случае цель не будет реальной. Моя цель кажется вполне приемлемой, поскольку на жилье приходится очень большая доля дохода, остающегося после уплаты налогов. Если ваш дом уже выплачен, вы можете смело смотреть в будущее. Вам не приходится оглядываться назад, и вы способны совершенно по-другому взглянуть на свою жизнь.
