Глава 1
Почему мы учим людей тому, как зарабатывать деньги
Просто удивительно, насколько может быть богатым воображение, когда у тебя нет денег и их негде взять, а от тебя зависят 119 человек – их работа, семья и даже хлеб насущный в ближайшем будущем. Именно в такой ситуации оказались мы и двенадцать других менеджеров в 1983 году, в первый месяц существования нашей независимой компании. Среди нас были начальники цехов и менеджеры небольшого завода в Спрингфилде, ранее принадлежавшего International Harvester. В тот период эта компания попала в очень трудную ситуацию и шла ко дну быстрее «Титаника», поэтому силилась остаться на плаву, избавившись от таких нерентабельных подразделений, как наше. Когда International Harvester предложила нам выкупить завод, мы ухватились за эту возможность сохранить рабочие места, хотя это смахивало на попытку спастись от урагана на дырявом плоту. У нашей новой компании было столько долгов, что нас могла накрыть с головой даже слабая волна.
Мы испытывали страх и при этом не могли полагаться на традиционные методы управления, поскольку они не обеспечили бы вовремя результаты, способные спасти наше новое дело. Поэтому мы решили использовать нечто новое, основанное на нашем понимании высших законов бизнеса.
Первый высший закон гласит: что отдаешь, то и получаешь.
Второй высший закон гласит: легко остановить одного человека; гораздо труднее остановить сотню.
Не знаю, откуда я узнал эти законы. В школе о них не рассказывают. С ними можно столкнуться только в реальной жизни. Но мне точно известно, что это истинные законы бизнеса: руководствуясь ими, мы смогли выжить и с тех пор неизменно добиваемся успеха. На их основе мы создали систему управления под названием «Большая игра в бизнес». Именно ими объясняется причина нашего успеха; эти законы подчеркивают, насколько мы зависимы друг от друга и насколько сильны благодаря этому.
Меня часто просят дать четкое определение «Большой игре в бизнес». Должен признать, сделать это достаточно трудно. «Большая игра в бизнес» – это не просто система управления. Это не методика. Не философия, не позиция и не совокупность каких-либо приемов. «Большая игра в бизнес» – это все вместе взятое и еще нечто большее. Это принципиально новый подход не только к управлению компанией, но и к пониманию того, как это следует делать. В его основе лежит один простой принцип:
Самый лучший, самый эффективный и самый прибыльный способ ведения бизнеса – предоставить каждому сотруднику компании право голоса в вопросах управления и долю в финансовых результатах, хороших или плохих.
Придерживаясь этого принципа, мы превращаем бизнес в игру, и в нее может играть каждый сотрудник компании. А это не просто интересно – это позволяет пробудить у всех желание выиграть, которое превращается в мощный фактор конкурентной борьбы. Победители большой игры в бизнес получают величайшее вознаграждение – постоянное повышение благосостояния и качества жизни. Однако достичь этого можно лишь в случае, если играешь в команде и создаешь динамичную компанию.
Мы играли с размахом и добивались больших побед. За период с 1983 по 1986 год объем продаж ежегодно рос более чем на 30 процентов. В первый год наша компания понесла убытки в размере 60 448 долларов, а за четвертый мы уже получили 2,7 миллиона долларов дохода до вычета налогов (что составляло 7 процентов от объема продаж). За все это время мы не уволили ни одного сотрудника – даже тогда, когда потеряли контракт, на который приходилось 40 процентов нашего бизнеса за целый год. В 1991 году годовой объем продаж компании составлял уже более 70 миллионов долларов, а численность персонала достигла 650 человек (с первоначальных 119). Но самым впечатляющим показателем был курс акций SRC: в момент покупки завода он составлял 10 центов за акцию, а в 1991 году уже 18,3 доллара. Другими словами, за девять лет курс акций вырос на 18 300 процентов. В соответствии с программой участия работников в акционерном капитале стоимость акций, принадлежащих сотрудникам, работавшим в Springfield Remanufacturing Corp. (SRC) с ее основания, составляла на тот момент около 35 тысяч долларов. Примерно столько в 1991 году стоил собственный дом в Спрингфилде.
Мы добились всего этого не благодаря применению передовой технологии или ведению бизнеса в очень эффективной отрасли. Ремонт двигателей – тяжелая, грязная и шумная работа. Люди работают с затычками в ушах и каждый день уходят с завода перепачканные солидолом. Компания SRC занимается восстановлением двигателей и деталей к ним. Мы извлекаем изношенные двигатели из автомобилей, бульдозеров и трейлеров и выполняем их капитальный ремонт, оставляя хорошо сохранившиеся детали, ремонтируя поврежденные узлы и заменяя то, что не подлежит ремонту. Однако капитальный ремонт двигателей – не главное в нашей работе. Основное направление нашей деятельности – обучение. Мы учим людей бизнесу. Мы даем им знания, которые позволяют им смело включиться в Игру, где бы они ни работали.
