Книга: Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов
Назад: Глава 15 Матрица полезности
Дальше: Часть 3 Что дальше?
Глава 16
Углубленный анализ полезности
До сих пор мы с вами проводили анализ полезности для ситуаций, где существует несколько вариантов решений и последствий, но проблема рассматривалась лишь с одной точки зрения. Однако часто оказывается полезно и даже необходимо оценивать полезность с разных точек зрения. В качестве примера отлично подойдет задача об организации совещания: мы увидим, как в ходе анализа полезности учитывать разные точки зрения.
Упражнение 45. Совещание по планированию
Административная команда крупной сети отелей выбирает место проведения зимнего совещания по планированию для руководства. Выбор зависит от имеющихся в каждом из рассматриваемых мест возможностей организации отдыха и развлечений для участников. Рассматриваются три варианта: Нью-Йорк (театры и рестораны), Палм-Бич во Флориде (пляжный отдых) и лыжный курорт Стоу в штате Вермонт. Административной команде только что сообщили, что участники совещания смогут взять с собой жен и детей, поэтому теперь в ходе планирования нужно учесть интересы трех групп: руководителей, их супруг и их детей. Другими словами, необходимо оценить варианты с точки зрения трех разных групп.
Анализ полезности позволяет оценить и принять во внимание мнения разнообразных сторон: вначале провести анализ ситуации с каждой из рассматриваемых точек зрения (построив для каждого случая матрицу полезности), а затем объединить результаты и построить рейтинг. Так как варианты рассматриваются всякий раз одни и те же, то структура матрицы не меняется – и это крайне важно: во всех матрицах содержатся одни и те же варианты и возможные последствия, и вероятности наступления этих последствий одни и те же. Меняются только оценки полезности, потому что, как я уже говорил, каждая матрица строится для оценки вариантов с определенной точки зрения (ее нужно указать в верхнем левом углу матрицы), то есть с учетом разных интересов.
В случае с задачей «Совещание по планированию» каждая матрица должна содержать три варианта (Нью-Йорк, Флорида и Вермонт). Так как при принятии подобных решений решающее значение часто имеет погода – ведь именно от погоды зависит, получат ли участники удовольствие от запланированного отдыха, – то рассматриваемые нами возможные последствия будут связаны именно с этим фактором: рассмотрим «тепло и солнечно» и «холодно и дождливо». Постройте три матрицы анализа полезности для каждой из рассматриваемых точек зрения. Не включайте в таблицу колонку «Рейтинг» (я объясню причины чуть ниже).
В табл. 16.1 показаны все три матрицы.
Таблица 16.1
Процесс анализа полезности при работе с разными точками зрения используется тот же, что мы применяли в предыдущих главах: нужно задать вопрос для определения полезности каждой из комбинаций «вариант – полезность», оценить полезность, затем задать вопрос для определения вероятности наступления последствий, оценить вероятности, подсчитать ожидаемую полезность, сложить показатели ожидаемой полезности для каждого из вариантов, записать результат в колонку «Итого ожидаемая полезность».
Для ускорения работы я проставил показатели полезности для всех трех матриц (табл. 16.2). Эти величины я получил, задав вопрос о полезности каждой из комбинаций «вариант – полезность», к примеру: «Если совещание будет проводиться в Нью-Йорке и погода будет теплой и солнечной, какова полезность этого варианта с точки зрения удовольствия участников от мероприятия?» Внесите показатели полезности в свои матрицы.
Таблица 16.2
В табл. 16.3 приводится прогноз погоды с указанием вероятности каждого из возможных вариантов. Внесите вероятности в матрицы, рассчитайте ожидаемую полезность, потом сложите полученные цифры для каждого варианта и внесите суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».
Таблица 16.3
В табл. 16.4 показаны расчеты для каждой из матриц.
Таблица 16.4
Следующий шаг: нужно объединить все варианты и построить рейтинг. Для этого мы перенесем показатели ожидаемой полезности каждого из вариантов из трех матриц в четвертую, объединенную матрицу (табл. 16.5). Постройте у себя такую же объединенную матрицу и внесите в нее величины ожидаемой полезности из матриц, построенных для каждой из рассматриваемых точек зрения.
Таблица 16.5
Объединенная матрица приводится в табл. 16.6.
Таблица 16.6
Разумеется, мы можем просто сложить величины ожидаемой полезности для каждого варианта и согласиться, что наиболее предпочтителен тот, что наберет наибольший результат. Но это возможно, только если административная команда действует по принципу Лапласа: если у них нет оснований считать одну из трех точек зрения более существенной, чем прочие, то есть если все три точки зрения равноценны.
Но что если для тех, кто разрабатывает программу и выбирает место ее проведения, удовольствие от программы самих участников гораздо важнее, чем удовольствие их супруг и детей? Тогда можно всем трем точкам зрения назначить относительный вес, скажем, 0,8 для участников, 0,1 для супруг и 0,1 для детей. Впишите эти коэффициенты в названия колонок, относящихся к рассматриваемой группе, и добавьте еще две колонки, «Итого взвешенная ожидаемая полезность» и «Рейтинг». Теперь перемножьте величины ожидаемой полезности на соответствующий вес, запишите результат в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность», затем отразите место каждого из вариантов в колонке «Рейтинг».
В табл. 16.7 показан окончательный вид матрицы. При таком распределении веса наилучшим вариантом оказывается Нью-Йорк.
Таблица 16.7
Очевидно, что при изменении веса голосов мы будем получать другие результаты. В табл. 16.8 показаны три примера распределения веса между голосами трех рассматриваемых групп. В табл. 16.9 показано, как меняется рейтинг вариантов, если основной вес оказывается у мнения супруг или детей.
Таблица 16.8. Вес мнения каждой из групп при принятии решения
(Сумма весов в каждом варианте должна равняться единице.)
Таблица 16.9
Этот прием анализа полезности с разных точек зрения широко применяется в ситуациях, когда в процессе принятия решения сталкиваются группы с конфликтующими интересами и выбрать оптимальный вариант становится очень непросто. Анализ полезности с разных точек зрения позволяет выработать решение, которое в той или иной степени учитывает интересы всех вовлеченных сторон, особенно если эти стороны участвуют в проведении анализа вариантов.
Тринадцать шагов анализа полезности с учетом разных точек зрения
Шаг 1: очертить круг вариантов и всех возможных последствий, которые нужно проанализировать.
Шаг 2: определить вес каждой из точек зрения.
Шаг 3: построить однотипные матрицы полезности (табл. 16.10) для каждой точки зрения: одни и те же варианты, одни и те же возможные последствия.
Таблица 16.10
Шаги 4–7 повторить для каждой из матриц.
Шаг 4: оценить полезность каждой комбинации «вариант – последствия» для каждого сценария по шкале от 0 до 100. Хотя бы один вариант должен получить 100 баллов.
Шаг 5: оценить вероятность наступления каждой комбинации «вариант – последствия».
Шаг 6: определить ожидаемую полезность для каждой комбинации «вариант – последствия».
Шаг 7: сложить величины ожидаемой полезности для каждой комбинации и внести полученные суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».
Шаг 8: построить объединенную матрицу (табл. 16.11), внеся в нее все те же варианты и возможные последствия.
Таблица 16.11
Шаг 9: для каждого варианта вписать суммарные показатели ожидаемой полезности (из соответствующих матриц для отдельных точек зрения).
Шаг 10: умножить показатели совокупной ожидаемой полезности с точки зрения каждой из вовлеченных групп на соответствующий коэффициент веса, присвоенный этой точке зрения.
Шаг 11: сложить результаты (взвешенные показатели ожидаемой полезности) для каждого варианта, вписать суммы в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность».
Шаг 12: составить рейтинг вариантов; выигрывает вариант, взвешенная ожидаемая полезность которого оказалась максимальной.
Шаг 13: провести проверку результата на здравый смысл.
Вы можете спросить, почему бы не выполнить шаг 10 (умножить показатели совокупной ожидаемой полезности на соответствующий коэффициент веса) перед тем, как переносить суммарные величины ожидаемой полезности в объединенную матрицу. Отвечаю: перенося в объединенную матрицу невзвешенные показатели, мы можем, во-первых, посмотреть сразу на всю совокупность этих цифр, сравнить их и еще раз убедиться, что они имеют смысл. Во-вторых, при такой последовательности шагов нам проще провести анализ чувствительности, меняя вес параметров, как мы делали это в .
Проделайте все 13 шагов и выполните два следующих упражнения.
Упражнение 46. Захват круизного лайнера
Безжалостные террористы захватили круизный лайнер класса люкс, на борту которого находилось 1200 пассажиров и членов экипажа. Они поставили лайнер на якорь под центральным пролетом моста Золотые Ворота в Сан-Франциско и утверждают, что разместили на палубах и в подводной части корабля больше тонны пластиковой взрывчатки в бочках объемом около 180 литров. Террористы угрожают взорвать корабль и мост, если не будут выполнены их требования:
• перевести 10 миллионов долларов на их счета в банке одной из стран третьего мира;
• освободить пятерых террористов, находящихся в заключении в США;
• обеспечить всем террористам возможность свободно покинуть территорию США;
• освободить террористов от дальнейшего судебного преследования.
Если требования будут выполнены, террористы обещают отпустить всех заложников.
Президент Соединенных Штатов поручил вам, своему специальному секретному советнику, проанализировать ситуацию и сформулировать рекомендации: какая из трех приведенных ниже стратегий выхода из кризиса будет в наилучшей степени соответствовать интересам президента.
1. Удовлетворить все требования террористов.
2. Начать переговоры с террористами по следующим пунктам: а) немедленное освобождение всех заложников; б) обеспечение всем террористам возможности свободно покинуть территорию США; с) полная амнистия для всех террористов. Отказаться освободить террористов, находящихся в заключении.
3. Провести ночью военную операцию с участием «морских котиков» ВМС США с целью освобождения заложников; допускается гибель террористов в ходе штурма.
Варианты следует проанализировать в контексте следующих возможных последствий: повреждения корабля и моста, а также возможные ранения или гибель пассажиров и экипажа. Эти два фактора объединены, так как от степени повреждения корабля и моста серьезно зависит и степень возможных ранений заложников: чем серьезнее повреждения корабля и моста, тем серьезнее увечья пассажиров и экипажа. По оценкам, взрыв тонны заложенной на корабле взрывчатки разрушит и корабль, и центральный пролет моста.
Вероятность наступления возможных последствий одинакова и не зависит от точки зрения, с которой ведется анализ (табл. 16.12).
Таблица 16.12
Вы должны проанализировать проблему с помощью анализа полезности с двух точек зрения, имеющих следующее распределение веса:
1) общественная поддержка действий президента США (0,7);
2) одобрение Конгрессом финансирования активно продвигаемой президентской программы по борьбе с терроризмом, которая должна стать основным элементом предстоящей выборной кампании президента, намеренного баллотироваться на второй срок (0,3).
Определите полезность по своему усмотрению.
В качестве я предлагаю собственный анализ проблемы. В ходе анализа я пришел к выводу, что наиболее предпочтительный вариант – проведение военной операции. Попробуйте изменить полезность, вероятности, веса (подобный анализ чувствительности – отличная возможность попрактиковаться в применении приемов, которые мы с вами обсудили, а кроме того, это интересно) и посмотрите, какие изменения вызывают наибольшее изменение рейтинга вариантов. В ходе такой работы мы многое узнаем о взаимосвязях, лежащих в основе проблемы.
Упражнение 47. Забастовка баскетболистов NBA
В течение двух недель, оставшихся до конца сезона, пройдут игры, которые должны определить список команд-финалистов, – и в этот момент переговоры относительно условий контрактов между игроками и владельцами клубов, входящих в Национальную баскетбольную ассоциацию, окончательно зашли в тупик. Профсоюз игроков предлагает объявить забастовку, чтобы заставить владельцев отказаться от требования снизить на 20 % максимально допустимый уровень зарплаты игроков. Решение игроков, объявлять ли забастовку, будет зависеть от двух основных факторов, вес каждого из которых указан ниже в скобках.
1. Какое влияние на уровень максимальной зарплаты окажет объявление забастовки или отказ от нее (0,6).
Владельцы клубов решительно настроены добиться снижения максимального уровня зарплат, чтобы компенсировать этим падение выручки от телетрансляций и продаж билетов.
2. Какое влияние окажет объявление забастовки или отказ от нее на отношения между членами профсоюза и владельцами клубов (0,4).
В прошлом игроки только выигрывали от того, что у профсоюза сложились доверительные, уважительные, эффективные отношения с владельцами. Сейчас игроки опасаются, что забастовка может негативно сказаться на этих отношениях и повлечь за собой последствия, особенно нежелательные в конце сезона. В частности, они переживают, что если профсоюз займет примиренческую позицию, то баланс отношений качнется в сторону владельцев клубов. С другой стороны, если профсоюз откажется пойти на компромисс и выдвинет слишком жесткие требования, владельцы тоже займут жесткую позицию и ни в чем не пойдут на уступки, что опять же нарушит сложившийся баланс отношений.
Руководство профсоюза игроков прогнозирует три возможных исхода: владельцы будут настаивать на снижении максимального уровня зарплат на 20 %; стороны договорятся о снижении максимального уровня зарплат на 10 %; никакого снижения не будет. Профсоюз считает, что если игроки объявят забастовку, то вероятность снижения максимального уровня зарплат на 20 % составит 0,7; вероятность снижения лишь на 10 % составит 0,3; убедить владельцев не снижать ставки не удастся. Если же игроки воздержатся от забастовки, то вероятность снижения максимального уровня зарплат на 20 % составит 0,8; вероятность снижения лишь на 10 % составит 0,1; вероятность, что снижения не будет вовсе, также составит 0,1.
С помощью анализа полезности с точки зрения разных сторон, вовлеченных в проблему, предположите, какой может быть полезность вариантов, и проанализируйте решение игроков с двух точек зрения: денежной полезности для игроков и состояния отношений между владельцами клубов и профсоюзом. Определите, стоит ли игрокам объявлять забастовку.
Чтобы проанализировать ситуацию с точки зрения денежной выгоды для игроков (), я вначале присвоил каждому варианту полезность. Худшим я счел вариант «забастовка – 20 %» и присвоил ему полезность 0, поскольку в этом случае игроки понесут максимальные потери от недополученного дохода из-за прекращения игр на время забастовки, а также в силу снижения максимального уровня зарплат на 20 %. Вариант «забастовка – 10 %» получил полезность 50, так как размер потерь для игроков снизился вдвое. Вариант «забастовка – нет снижения» получает 80: хотя максимальная зарплата и не снижена, игроки все же несут потери, поскольку игры на время приостанавливаются. Варианту «нет забастовки – 20 %» я присвоил 50, поскольку, хотя максимальная зарплата снижена, игроки не теряют дохода в течение оставшейся части сезона и финальных игр. Вариант «нет забастовки – 10 %» получает 70: максимальная зарплата снижается лишь наполовину. Вариант «нет забастовки – нет снижения» получает 100: это наилучший вариант с точки зрения доходов игроков. Затем я внес в матрицу показатели вероятности, рассчитал ожидаемую полезность, сложил и записал суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».
Я повторил эти же шаги и построил матрицу с точки зрения сохранения эффективных отношений между владельцами и профсоюзом ().
Варианту «забастовка – 20 %» я присвоил полезность 0, поскольку этот сценарий означает поражение профсоюза и баланс сил сдвигается в сторону владельцев клубов. Это один из двух наихудших вариантов развития событий. Вариант «забастовка – 10 %» получает 90, поскольку владельцев заставили пойти на компромисс, а профсоюз проявил храбрость и настойчивость в отстаивании интересов своих членов. В целом выиграли обе стороны. Вариант «забастовка – нет снижения» получает 50: хотя снижения максимального размера зарплат и не произошло, владельцам пришлось отступить, они потеряли авторитет, и это обязательно в будущем окажет негативное влияние на переговоры между ними и профсоюзом. Вариант «нет забастовки – 20 %» (второй из двух худших вариантов) получает 0: владельцы переиграли профсоюз, выставив его слабым и неэффективным, вследствие чего получили возможность и в будущем сохранить за собой влияние. Все это будет препятствовать поддержанию гармоничных отношений. Вариант «нет забастовки – 10 %» получает 20: он ненамного лучше, чем «нет забастовки – 20 %». Вариант «нет забастовки – нет снижения» – это наилучшая комбинация, он получает 100. После этого я вношу вероятности в таблицу, рассчитываю ожидаемую полезность, вписываю суммы в последнюю колонку.
Затем я строю объединенную матрицу, вношу в нее показатели совокупной ожидаемой полезности из двух предыдущих матриц, умножаю их на вес соответствующих возможных последствий, складываю взвешенные показатели, записываю суммы в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность» и формирую рейтинг из двух вариантов (см. ).
Анализ показывает, что профсоюзу игроков лучше не объявлять забастовку.
Множественные классы возможных последствий
В задачах, которые мы с вами до сих пор рассматривали, не использовалось больше одного класса последствий. Разумеется, я намеренно предлагал вам именно такие задачи – чтобы вы могли на более простых примерах освоить приемы аналитического структурирования информации. Но в реальности задачи и проблемы, где присутствуют последствия лишь одного вида, встречаются редко. Думаю, что к таким проблемам можно отнести лишь серьезные кризисы, когда основным оказывается единственный вопрос: скажем, сохранит ли человек работу, или сможет ли жениться, или даже выживет ли или умрет. В подобных кризисных ситуациях важнейшим для рассмотрения действительно оказывается какой-то один тип последствий.
В большинстве случаев нам приходится иметь дело сразу с несколькими классами возможных последствий, каждый из которых нужно оценить, прежде чем делать выбор. Давайте рассмотрим три примера подобных задач (табл. 16.13). Вы наверняка заметите, что в задачах, где присутствует несколько классов возможных последствий, каждый из этих классов связан с одной из альтернативных точек зрения. К примеру, оценивая риски для здоровья, связанные с абортом, мы, по сути, рассматриваем проблему с точки зрения рисков для здоровья.
Таблица 16.13
Давайте обсудим 14 шагов работы с проблемами, связанными с анализом полезности и предполагающими несколько классов возможных последствий.
Четырнадцать шагов анализа полезности (множественные классы возможных последствий)
Шаг 1: очертить круг вариантов и последствий, которые нужно проанализировать.
Шаг 2: определить классы последствий и набор возможных последствий в рамках каждого класса; оценить вес каждого из классов.
Шаг 3: определить, с какой точки зрения вести анализ.
Шаг 4: построить однотипные матрицы полезности (табл. 16.14) для каждого класса последствий: одни и те же точки зрения, одни и те же возможные варианты.
Таблица 16.14
Шаги 5–8 повторить для каждой из матриц.
Шаг 5: оценить полезность каждой комбинации «вариант – последствия» (каждая ячейка) для каждого сценария по шкале от 0 до 100. Хотя бы один вариант должен получить 100 баллов.
Шаг 6: оценить вероятность наступления каждой комбинации «вариант – последствия» (каждая ячейка).
Шаг 7: определить ожидаемую полезность.
Шаг 8: сложить величины ожидаемой полезности для каждого варианта и внести полученные суммы в колонку «Итого ожидаемая полезность».
Шаг 9: построить единую матрицу (табл. 16.15), внеся в нее все те же варианты и возможные последствия, которые рассматривались в матрицах для отдельных классов последствий.
Таблица 16.15
Шаг 10: напротив каждого варианта вписать суммарные ожидаемые показатели полезности (из соответствующих матриц для отдельных точек зрения).
Шаг 11: умножить показатели совокупной ожидаемой полезности для каждого из классов последствий на соответствующий коэффициент веса.
Шаг 12: сложить результаты (взвешенные ожидаемые полезности) для каждого варианта, вписать суммы в колонку «Итого взвешенная ожидаемая полезность».
Шаг 13: составить рейтинг вариантов; выигрывает вариант, взвешенная ожидаемая полезность которого оказалась максимальной.
Шаг 14: провести проверку результата на здравый смысл.
Разумеется, можно пойти еще дальше и каждый класс возможных последствий анализировать с разных точек зрения, но я очень не советую этого делать: объединяя анализ классов последствий с анализом с разных точек зрения, вы рискуете совершенно запутаться. Это все равно что тратить время на исследование не влияющих на дело мелочей. Конечно, можно и их проанализировать, но, как я уже объяснял, когда речь шла об основных факторах проблемы, рассматривать несущественные факторы в общем контексте нет смысла, потому что они не оказывают ни на что серьезного влияния.
Алгоритм из 14 шагов предполагает, что мы рассматриваем классы последствий как альтернативные точки зрения. Но в таком случае что же нужно записать в верхней левой ячейке каждой матрицы? С чьей точки зрения мы ведем анализ? Вписывайте туда того или тех, кто является «владельцем» проблемы, то есть человека или организацию, которые оценивают вес каждого из возможных классов последствий, а потом выбирают между вариантами. Все матрицы должны строиться с учетом единой точки зрения.
Выполните предложенные ниже упражнения с использованием 14 шагов.
Упражнение 48. Кодекс публичных высказываний в университете
Вы президент государственного колледжа, и вам крайне не нравится тенденция наказывать и студентов, и преподавателей, которые позволяют себе грубые и некорректные высказывания. В последнее время имело место несколько громких случаев, когда и студенты, и преподаватели колледжа понесли наказания за грубые высказывания, и вы должны принять решение, стоит ли отменить кодекс и отказаться от этих правил или сохранить их. Главным образом вас беспокоят три вопроса.
1. Спровоцирует ли ваше решение массовые демонстрации и нарушение привычного режима работы университетского кампуса (0,2)?
Три возможных последствия: никаких демонстраций и нарушений; мирные демонстрации; демонстрации с применением силы. Вероятность этих вариантов при отмене существующего кодекса соответственно 0,1; 0,7 и 0,2. Вероятность их наступления при сохранении кодекса 0,8; 0,2 и 0 соответственно.
2. Как отреагирует на ваше решение законодательный орган штата, то есть как это скажется на финансировании (за счет которого обеспечивается две трети ежегодного бюджета колледжа) (0,5)?
Три варианта последствий: снижение финансирования, сохранение прежнего финансирования, увеличение финансирования. Вероятность наступления каждого из этих типов последствий при отмене кодекса составляет 0,1; 0,6 и 0,3 соответственно. При сохранении кодекса вероятность составит 0,3; 0,5 и 0,2 соответственно.
3. Как принятое решение повлияет на количество поступающих в колледж (0,3)?
Три возможных типа последствий: снижение количества поступающих, то же количество, рост количества поступающих. Если кодекс будет отменен, вероятность наступления последствий оценивается как 0,1; 0,3 и 0,6. При сохранении кодекса вероятность наступления последствий оценивается как 0,3; 0,5 и 0,2 соответственно.
С помощью анализа полезности для множественных классов последствий проанализируйте проблему и определите наиболее предпочтительный вариант. Присвойте полезность по собственному усмотрению.
Я подошел к анализу проблемы следующим образом. На шаге 1 определил три класса последствий (беспорядки на кампусе, государственное финансирование, количество абитуриентов) и присвоил им следующие веса: 0,2, 0,5 и 0,3. На шаге 2 построил одинаковые матрицы для каждого из классов последствий (табл. 16.16). Каждую матрицу я буду анализировать с точки зрения президента колледжа; в каждой я записал два варианта. Затем я выполнил шаги 3–6 для каждой матрицы (табл. 16.17); присвоил полезности и вероятности, подсчитал ожидаемые величины, внес суммы в соответствующие ячейки колонки «Итого ожидаемая полезность». Шаги 7–11: построил объединенную матрицу (табл. 16.18), заполнил ее совокупными ожидаемыми величинами из трех матриц, построенных для трех классов возможных последствий, умножил эти величины на соответствующий вес класса, записал результат в колонке «Итого взвешенная ожидаемая полезность». Из сформированного рейтинга очевидно, что гораздо более предпочтительна отмена кодекса. На шаге 14 я оценил результат и решил, что его можно считать вполне осмысленным.
Таблица 16.16
Таблица 16.17
Таблица 16.18
Упражнение 49. Карьерный рост
Вы работаете в производственной компании на должности менеджера среднего звена, и вам только что предложили руководящую позицию в Сан-Франциско, предполагающую серьезный рост зарплаты и дополнительные бонусы. Проблема в том, что сейчас вы живете в небольшом городке в штате Индиана и каждый день ездите на работу в Индианаполис. Переезд в Сан-Франциско потребует серьезных изменений в жизни вашей семьи. Ваша жена – биолог, доктор наук, работает на полную ставку в патологоанатомической лаборатории всего в восьми километрах от дома. У вас двое детей, они учатся в девятом и десятом классах и активно участвуют в разнообразных школьных проектах. Они всю жизнь прожили в этом городе и даже в другой дом никогда не переезжали. Супруга согласна на переезд в Сан-Франциско, если вы этого хотите, хотя и понимает, что лишается возможности получить повышение в своей лаборатории. Вообще на протяжении всех 18 лет брака вы оба изо всех сил поддерживали друг друга в реализации профессиональных устремлений.
Вы считаете, что решение в отношении предложения зависит от трех факторов (трех классов последствий), относительный вес каждого из которых вы уже определили.
1. Возможности карьерного роста на новой должности (0,4). Здесь существуют три возможных исхода: ухудшение перспектив, те же перспективы, более привлекательные перспективы, чем на нынешней работе.
2. Возможности для карьерного роста вашей супруги (0,3). Здесь также три возможных исхода: ухудшение перспектив, те же перспективы, более привлекательные перспективы, чем на нынешней работе.
3. Интеллектуальное и социальное развитие детей, доступность школьных занятий и проектов, которые позволят им добиться более серьезных результатов в учебе, укрепить уверенность в себе, развить лидерские навыки, сохранить спортивную форму, достичь большей личностной зрелости (0,3). Здесь возможны три исхода: ухудшение перспектив, те же перспективы, более привлекательные перспективы, чем в нынешней школе.
Вы оцениваете вероятность карьерного роста после переезда в Сан-Франциско следующим образом: ухудшение возможностей 0, те же возможности 0, более привлекательные возможности – единица. Если вы останетесь в Индиане, вероятности распределятся так: ухудшение возможностей 0,1, те же возможности 0,8, улучшение возможностей 0,1. Независимо от переезда вероятность карьерного роста вашей супруги и развития детей вы оцениваете так: ухудшение 0,1, на нынешнем уровне 0,8, улучшение 0,1.
С помощью анализа полезности для множественных классов возможных последствий проанализируйте проблему и определите, какой из вариантов – переезд в Сан-Франциско или отказ от этого предложения – предпочтительнее. Полезность назначьте по своему усмотрению.
Я проанализировал проблему () и пришел к выводу, что лучше отказаться от предложения.
И последняя задача с использованием нескольких классов последствий: давайте вспомним ситуацию с загрязнением воздуха и воды в Алгоне, которую мы уже обсуждали.
Упражнение 50. Загрязнение воздуха в Алгоне (3)
Эксперты Агентства по защите окружающей среды обнаружили, что завод по производству удобрений, расположенный в городе Алгона (штат Айова), выбрасывает в воздух отработанный газ, который содержит летучие органические соединения. Поток воздуха относит эти ядовитые вещества от Алгоны и несет их к западному притоку реки Де-Мойн обеспечивающему водоснабжение озера Сейлорвилль, которое, в свою очередь, – основной источник воды для города Де-Мойн с численностью населения более 300 тысяч человек. Городской совет Де-Мойна, задействовав средства массовой информации и политиков, старается оказать максимальное давление на федеральные агентства по защите окружающей среды и добиться закрытия завода в Алгоне. При полной поддержке со стороны медиаактивисты провели вчера демонстрацию перед резиденцией губернатора штата Айова, требуя немедленного закрытия завода. Проблема начала активно обсуждаться в местных теленовостях и ток-шоу. Совет директоров компании нанял вас, частного консультанта, чтобы вы проанализировали три варианта, которые перечислены ниже.
1. Собирать токсичные отходы в специальные отстойники и вывозить по согласованию с властями на грузовиках и по железной дороге на ближайшее хранилище ядовитых отходов.
Ежемесячные издержки составят 50 тысяч долларов, и в целом такой подход может быть лишь временным решением, потому что федеральные хранилища предназначены для экстренных ситуаций, а не для регулярного использования.
2. Установить на производстве самое современное очистное оборудование, чтобы собирать ядовитые отходы химическим способом и не допускать его попадания в сточные воды.
Этот проект обойдется компании в три миллиона долларов; на его реализацию уйдет 18 месяцев.
3. Изменить производственные процессы, чтобы исключить появление ядовитых летучих органических соединений.
Здесь не обойтись без исследовательских работ, которые обойдутся в миллионы долларов и, возможно, дадут результаты лишь через несколько лет. Недавно немецкие эксперты представили членам совета директоров компании новейшую технологию, внедрение которой позволяет предотвратить возникновение в ходе производственного цикла вредных веществ. В течение последних трех лет технология тестировалась на заводе, аналогичном заводу в Алгоне, но результаты тестирования до сих пор не обнародованы.
Закрыть завод вовсе или позволить ему работать как раньше нельзя.
Совет директоров ждет, что вы оцените варианты и составите их рейтинг, исходя из основных факторов (классы возможных последствий), представленных ниже.
1. В какой степени выбранный компанией комплекс мер позволит исключить появление ядовитых веществ в отходах производства (0,5).
Нужно рассмотреть три возможных типа последствий: содержание ядовитых летучих органических соединений не снизится; содержание ядовитых веществ частично снизится; промышленные выбросы будут полностью очищены от вредных веществ. Независимо от того, какой вариант будет выбран, вероятность этих трех возможных типов последствий составляет 0; 0,1 и 0,9.
2. Как запланированные действия компании повлияют на ход намеченного на следующую неделю голосования в законодательном собрании штата по вопросу о предоставлении значительных налоговых послаблений предприятиям штата, производящим удобрения (0,3).
Здесь нужно рассмотреть три возможных типа последствий: закон не принят; закон принят, но налоговые послабления согласованы на более низком уровне, чем планировалось; закон принят в первоначальной редакции, с полным пакетом налоговых привилегий.
Вероятность наступления этих последствий такова:
• при сценарии со сбором отходов и вывозом их в специальные хранилища вероятность того, что закон вообще не будет принят, 0,6; вероятность принятия закона с ограничениями 0,3; вероятность принятия закона в первоначальной редакции 0,1;
• при сценарии с установкой на заводе оборудования для химической очистки вероятность того, что закон вообще не будет принят, 0,1; вероятность принятия закона с ограничениями 0,4; вероятность принятия закона в первоначальной редакции 0,5;
• при сценарии с радикальным изменением производственных процессов на заводе в Алгоне вероятность того, что закон вообще не будет принят, 0,1; вероятность принятия закона с ограничениями 0,2; вероятность принятия закона в первоначальной редакции 0,7.
3. Расходы завода по производству удобрений на решение проблемы ядовитых отходов (0,2).
Здесь рассматривается только одна группа последствий, и вероятность их наступления независимо от выбранного варианта составляет единицу.
С помощью анализа полезности с учетом всех возможных последствий проанализируйте проблему и определите, какая из трех опций наиболее предпочтительна. Присвойте вариантам полезность на свое усмотрение.
По результатам я прихожу к выводу, что лучший вариант для завода по производству удобрений – установка новейшего оборудования для химической очистки отходов.
Назад: Глава 15 Матрица полезности
Дальше: Часть 3 Что дальше?
