Книга: Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов
Назад: Глава 8 Матрица
Дальше: Глава 10 Взвешенное ранжирование
Глава 9
Дерево сценариев
Еще один замечательный прием, позволяющий структурировать информацию, называется «дерево сценариев». Это диаграмма, которая показывает все доступные для выбора в рассматриваемой ситуации варианты и последствия каждого из них, построенные как совокупности или последовательности актуальных событий. Каждая такая последовательность или цепочка событий представляет отдельный сценарий.
В известной задаче Франка Стоктона «Невеста или тигр» мужчине предстоит открыть одну из двух дверей – за одной находится прекрасная барышня, а за другой жестокий тигр. Давайте построим дерево сценариев на примере этой задачи (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Невеста или тигр: дерево сценариев
Дерево отражает два альтернативных сценария, то есть две возможные последовательности событий.
Сценарий А: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 1, встречает девушку (остается в живых).
Сценарий В: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 2, встречает тигра (погибает).
Этот пример отлично иллюстрирует две неизменные и универсальные характеристики любого дерева сценариев.
1. Ветви дерева – взаимоисключающие, то есть, если действующее лицо (тот, кто принимает решение) выбирает дверь 1, он уже не может выбрать дверь 2. И если он выбирает дверь 1, то встречает там девушку, а не тигра.
2. Ветви дерева в совокупности – исчерпывающее описание возможных сценариев, то есть отражают все варианты развития ситуации, и никаких других вариантов (ни решений, ни события) не существует (то есть третьей двери нет, и ни за одной из двух дверей не может быть никого, кроме девушки или тигра).
Вот еще один пример дерева сценариев (рис. 9.2). Тут есть решения, которые одновременно и события: «совершить покупку», «купить плащ/зонт», «оставить/вернуть покупку». Но есть и только события, не являющиеся решениями: «отталкивает воду/протекает».
Рис. 9.2
Давайте обсудим принципы, лежащие в основе построения и использования дерева сценариев, и для этого рассмотрим еще один пример. На диаграмме (рис. 9.3) представлена несколько упрощенная последовательность возможных событий для женщины, решившей отправиться на свидание с незнакомым мужчиной. Каждая ветвь представляет альтернативные и взаимоисключающие варианты (выбирая один, мы уже не можем выбрать другой), которые в совокупности представляют все многообразие вариантов развития ситуации (на диаграмме представлены все варианты, никаких других не существует). Всего представлено пять альтернативных сценариев.
Рис. 9.3. Дерево сценариев
1. Пойти на свидание вслепую – и больше с этим человеком на свидание не ходить.
2. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – прекратить свидания с ним.
3. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – разорвать помолвку.
4. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – развестись.
5. Пойти на свидание вслепую – потом пойти с ним на свидание снова – обручиться – пожениться – остаться в браке.
Заметьте, что конец каждой ветви – это конец сценария. У нас получилось пять окончаний и пять сценариев.
Представляя цепочки решений или событий графически, в виде отдельных ветвей, мы получаем возможность с помощью дерева сценариев структурировать анализ проблемы так, как ни с одним другим инструментом:
• разбивать сценарии на цепь последовательных событий;
• видеть причинно-следственные связи и, в частности, понимать, какие события – предшествующие, а какие – последующие;
• видеть, какие решения или события зависят от других событий или решений;
• замечать наиболее сильные связи и слабые звенья;
• визуально сравнивать сценарии;
• и самое главное: выявлять альтернативы, которые мы могли и не разглядеть при другом подходе, и сравнивать их, причем без привязки к другим вариантам, системно и эффективно.
Построение дерева сценариев: четыре шага
Шаг 1: определить проблему.
Шаг 2: определить основные факторы/вопросы (решения и события), которые нужно учесть при анализе.
Шаг 3: определить альтернативы для каждого из этих факторов/вопросов.
Шаг 4: построить дерево, отражая все возможные альтернативные сценарии с учетом следующих требований:
а) решения / события каждой ветви должны оставаться взаимоисключающими;
б) в совокупности все решения / события дерева должны быть исчерпывающими.
Дерево сценариев – мощный аналитический инструмент. Сейчас я продемонстрирую вам это на примере упражнения.
Упражнение 18. Конференция для высшего руководства компании
Постройте дерево, отражающее все возможные сценарии для анализа описанной ниже проблемы.
Административный персонал крупной компании организует конференцию для высшего руководства и рассматривает три разных места для ее проведения. Выбор места в значительной мере зависит от того, какие форматы активного отдыха и развлечений будут доступны участникам. Рассматриваются следующие варианты: прогулка-хайкинг в горах, отдых на пляже или осмотр старинного города. Сотрудники, занимающиеся организацией конференции, могут выбирать из двух горных курортов, двух пляжей и двух разных городов. Им также нужно решить, должна ли конференция длиться два или три дня.
предлагает два варианта дерева сценариев, каждое из которых отражает все возможные варианты. Не используя дерева, сотрудники, ответственные за организацию конференции, в большинстве случаев будут долго рассуждать и наверняка спорить, перескакивая с одного варианта на другой. При этом некоторым вариантам наверняка уделят больше внимания, а какие-то и вовсе забудут проанализировать. То есть обсуждение окажется неструктурированным, а значит, подверженным всем тем недостаткам привычного мышления, о которых мы уже говорили.
Дерево сценариев, заранее подготовленное и выведенное на время обсуждения на экран, – простой способ структурировать дискуссию и не забыть ни одной альтернативы. Конечно, какие-то варианты будут отброшены почти сразу, но это решение должно быть принято участниками обсуждения осознанно. Другие варианты потребуют более подробного обсуждения. С помощью дерева сценариев можно обсуждать варианты или даже их отдельные элементы последовательно, один за другим. А когда у человека перед глазами вся последовательность событий или весь набор вариантов решений, ему проще размышлять. Помните: наше сознание стремится хоть на чем-нибудь сфокусироваться. Возможность сфокусироваться поможет проанализировать и сравнить варианты организации конференции.
Посмотрим на поведение участников совещания. Долорес, административный директор, ведет собрание.
– Прежде чем обсуждать конкретные площадки, давайте поговорим о том, делать ли конференцию двух– или трехдневной. От продолжительности конференции зависит и подход к выбору места ее проведения, и выбор актуальных форматов отдыха и развлечений.
Группа начинает обсуждать и приходит к выводу, что это решение нужно принимать, исходя исключительно из того, сколько времени потребуется на обсуждение всех тем рабочего плана конференции. Вопросы, связанные с отдыхом и развлечениями, менее приоритетны.
– В таком случае, – продолжает Долорес, хорошо знакомая с приемами аналитического структурирования, – давайте использовать вот это дерево сценариев для обсуждения.
С помощью проектора она выводит на экран нанесенное на прозрачную пленку дерево решений из .
Понимая, что в ходе обсуждения очень кстати придется инструмент «Плюсы, минусы и решения», Долорес спрашивает у участников:
– Каковы плюсы и минусы двухдневного формата конференции?
Группа быстро определяет с десяток положительных аспектов и несколько отрицательных, потом предлагает способы устранения влияния отрицательных факторов. Долорес записывает все предложения на флипчарте.
– Двух дней вполне достаточно, чтобы найти время на пешую прогулку в горах, – говорит Том, большой любитель активного отдыха на свежем воздухе.
– Согласна, – отвечает Долорес с улыбкой, – но давайте вначале решим, все же два дня или три. А к прогулкам перейдем чуть позже, ладно?
– Ну хорошо, – отвечает Том.
Долорес предлагает обсудить следующий вопрос:
– Какие мы видим «за» и «против» трехдневной конференции?
Собравшиеся быстро составляют целый список положительных и отрицательных факторов, потом предлагают способы устранения влияния отрицательных факторов.
– Итак, – продолжает Долорес, – похоже, большинство из нас склоняется к трехдневному формату.
Участники совещания кивают в знак согласия.
– Отлично, тогда двухдневный формат больше не обсуждаем.
Все смотрят на экран, и Долорес на прозрачной пленке со слайдом, на котором изображено дерево сценариев, зачеркивает ветвь «Два дня».
– Как мы видим, у нас есть три варианта: горы, пляж, город. Давайте обсудим поход в горы как вариант организации отдыха для участников конференции.
– Гора А была бы идеальна для такой прогулки, – говорит Билл, тоже горячий сторонник именно этого варианта, – я там был несколько раз. Мы можем…
– Подожди, пожалуйста, – перебивает его Долорес, – это хорошая идея, но вначале давайте обсудим все три варианта организации отдыха.
– Ну ладно, – соглашается Билл, – я тогда попозже все-таки расскажу, как отлично на горе А.
– Прекрасно! Давайте разберемся, какие мы видим «за» и «против» прогулки в горах.
Участники быстро составляют список положительных и отрицательных факторов, связанных с организацией для руководства, участвующего в конференции, короткого похода в горы. Один из основных негативных факторов – прогноз погоды: на дни, в которые будет проходить конференция, обещают дождь и сильную облачность.
– В такую погоду, – говорит Джордж, – лучше уж гулять по городу. Ясно же, что…
Долорес снова вмешивается:
– Извини, Джордж, но я бы хотела, чтобы мы вначале поговорили о походе в горы и отдыхе на пляже, а потом перейдем к обсуждению экскурсии в город. Пожалуйста, не забудь мысль о погоде и прибереги ее до этого момента. Спасибо.
Группа обсуждает отдых на пляже, затем переходит к экскурсии в город. Снова формулируют и обсуждают «за» и «против» каждого варианта и пытаются решить, как можно компенсировать недостатки этих вариантов.
– Итак, – говорит наконец Долорес, – похоже, после обсуждения всех «за» и «против» большинство из нас склоняется к тому, чтобы дать участникам возможность полежать на солнце и поплавать. Есть несогласные?
Все отрицательно качают головами.
– О’кей, тогда вычеркиваем горы и экскурсию. – Долорес зачеркивает еще две ветви дерева сценариев, «горы» и «экскурсия», на прозрачной пленке. Участники видят это на экране. Остается выбрать между вариантами «пляж А» и «пляж В». После короткого обсуждения преимуществ и недостатков каждого варианта собравшиеся единодушно решают вычеркнуть вариант «пляж В». В результате наиболее предпочтительным вариантом оказывается трехдневный формат и организация отдыха для участников конференции на пляже А.
Если бы Долорес не подготовила слайд с деревом сценариев, ей было бы гораздо сложнее добиться, чтобы участники методично обсудили все варианты, отбрасывая по ходу обсуждения те, что признаны негодными. Благодаря дереву решений все варианты удалось обсудить по отдельности, то есть независимо друг от друга, системно и эффективно. Варианты, которые не соответствовали поставленным задачам, вычеркивались по ходу разговора.
Как я уже говорил в главе 2, нам бывает сложно выявить основные факторы в рамках проблемы или решения. И это особенно проявляется в процессе создания дерева сценариев: те, кто плохо владеет этим методом, часто включают в перечень рассматриваемых вариантов недостаточно существенные аспекты и только перегружают схему. Сейчас я предложу вам упражнение, выполняя которое вы сможете проверить, удастся ли вам выявить основные факторы.
Упражнение 19. Инвестиции в ценные бумаги (1)
Постройте дерево сценариев для решения следующей проблемы:
Ваша компания планирует сделать серьезные инвестиции в акции и облигации. Рассматриваются три варианта: акции с высоким риском и высокой доходностью (HI/HI); акции со средним риском и средней доходностью (MED/MED); безрисковые облигации с невысокой доходностью (NO/LOW). В ходе оценки этих трех вариантов для инвестирования эксперты компании считают необходимым принять в расчет четыре фактора, которые могут повлиять на перспективность и прибыльность каждого из трех вариантов: война или мир, депрессия или процветание.
Предложенное мной – это один из возможных вариантов дерева сценариев. Должен заметить, что меня всегда удивляют те, кто отказывается использовать дерево сценариев, объясняя это тем, что инструмент для них слишком сложен. Неужели анализировать подобную проблему в уме проще? Думаю, что дело тут в том, что, как я уже говорил и хочу повторить, наш разум вообще не любит структурированной работы и предпочитает действовать совершенно свободно, перескакивая с одной мысли на другую… и только все запутывая. При таком подходе некоторые из возможных сценариев, включенных в дерево, обязательно будут забыты. Предлагаемые мной в этой книге инструменты структурирования информации как раз и нужны для того, чтобы компенсировать недостатки естественного для нас подхода к решению проблем и задач.
Думаю, что многим из вас любопытно узнать, как же дерево сценариев может помочь в выборе инвестиционной стратегии. Я обязательно объясню это, но чуть позже, когда будем разбирать . Пока же давайте сосредоточимся на том, чтобы научиться строить дерево сценариев. И для этого я предлагаю вам выполнить еще одно упражнение.
Упражнение 20. Недовольный сотрудник
Сотрудник среднего возраста, работавший на одном крупном промышленном предприятии, был уволен якобы за неудовлетворительные результаты работы. Неделю спустя он вернулся на завод с автоматом и застрелил своего бывшего начальника. Уволенный сотрудник был задержан по обвинению в предумышленном убийстве, но заявил о своей невиновности в силу временного помешательства. Расследование сосредоточилось на трех основных факторах: 1) был ли задержанный склонен к насилию; 2) проявлял ли убитый жестокость и демонстрировал ли неприемлемое поведение, в силу чего рассудок задержанного мог помутиться; 3) был ли задержанный в период между тем, как он взял в руки автомат, и моментом убийства в состоянии беспамятства, действительно ли не осознавал собственных действий и их возможных последствий. Постройте дерево сценариев, отражающее все эти вопросы.
В вы найдете мою версию дерева сценариев. По возможности старайтесь к каждому из ключевых факторов строить ветви «да» и «нет»: так дерево не будет перегружено информацией, и станет очевидным наличие альтернатив. А ведь мы часто забываем, что альтернатив рассматриваемым вариантам вообще существуют. Если основные факторы расположить в линию над деревом, нам будет проще анализировать их все по очереди и сразу видеть взаимосвязи между ними.
Построенное дерево позволяет добиться необходимого эффекта: отделить элементы проблемы друг от друга и рассмотреть каждый из них независимо от других. Благодаря такому дереву мы можем охватить взглядом сразу все возможные варианты. Без диаграммы этого не сделать: увидеть и качественно проанализировать варианты в голове просто невозможно.
Какую бы роль, адвоката или судьи, мы ни играли, такая диаграмма нам очень поможет, поскольку наряду с имеющимися фактами, поддерживающими или опровергающими вмененную нам нашей ролью позицию, мы сразу видим сильные и слабые стороны своих рассуждений.
Выяснить, оказывался ли бывший сотрудник склонен к насилию, важно как для защиты, так и для обвинения, поскольку ответ на этот вопрос позволяет отбросить сразу четыре сценария, то есть половину дерева. Защита смогла убедительно доказать, что бывший сотрудник являлся тихим, мирным, законопослушным и вовсе не склонным к насилию. В этой точке структура дерева может быть пересмотрена, как я это делаю в .
Позже защита представила убедительные доказательства того, что обращение начальника с задержанным было настолько жестоким и грубым, причем необоснованно, что действительно могло спровоцировать временное психическое расстройство. В этот момент в структуру дерева снова можно внести изменения; я делаю это в .
Теперь приговор зависел от того, удастся ли защите убедить суд, что во время инцидента обвиняемый был в состоянии полного психического расстройства, не осознавал собственных действий и не отличал допустимое от недопустимого. Суд принял доводы защиты и оправдал обвиняемого.
Упражнение 21. Опрос рабочих
Эту проблему будет сложнее представить в виде дерева сценариев, чем предыдущие три, так что проявите сообразительность. Попробуйте разные варианты. Как правило, мне приходится строить три-четыре варианта, прежде чем становится понятно, как лучше всего представить сложную проблему в виде дерева сценариев. Как и с любой другой техникой структурирования информации, наша цель – построить такое дерево, которое поможет в ходе анализа проблемы. В зависимости от того, как построено дерево, мы приходим к разным выводам. И «идеальная» структура дерева зависит исключительно от того, какого именно результата мы стремимся достичь в ходе анализа. Прочтите приведенную ниже статью и постройте дерево сценариев, включающее возможные варианты, связанные с основой проблемой, описанной в тексте.
В поисках эффективной формы коллективного управления: исследование доказывает, что большинство сотрудников стремятся быть услышанными и добиться продуктивного взаимодействия, хоть и не готовы вступать в профсоюз
Фрэнк СвободаШтатный журналист Washington PostБольшинство американских рабочих вступать в профсоюз не хотят – но и не верят, что начальники смогут защитить их интересы. Чего же они хотят?Возможно, ответ можно найти в данных проведенного недавно опроса наемных сотрудников об их отношении к процессу принятия решений в их компаниях.Исследователи… опросили 2400 рабочих по всей стране, чтобы выяснить, хотят ли те иметь возможность активнее участвовать в решении возникающих проблем; в какой форме предпочли бы участвовать в этих процессах и как именно хотели бы, чтобы были представлены их интересы; каковы их соображения относительно того, как преодолеть разрыв между их стремлением к более активному участию и текущими реалиями, сложившимися в их компаниях.Главный вывод по итогам опроса… заключается в том, что существует серьезный разрыв между тем, как в настоящее время представлены интересы рабочих, и тем, чего они на самом деле хотели бы.По данным исследования, «большинство сотрудников хотели бы иметь возможность более активно влиять на управление компанией и на процессы принятия решений, которые напрямую затрагивают их интересы. Они хотят иметь возможность высказываться и индивидуально, и коллективно и считают, что более активное вовлечение рабочих в процесс принятия решений пойдет на пользу и компании, и самим рабочим».Около 40 % респондентов… сообщили, что готовы вступить в профсоюз. Большинство участников согласились, что совершенно необходимо иметь на предприятии организацию, объединяющую рабочих, – даже если у такой организации и не будет серьезного влияния на процесс принятия ключевых решений.Но… исследование также показывает, что подавляющее большинство опрошенных скорее готовы предпочесть менее активное участие рабочих в делах компании, если именно это одобрит руководство, более активному участию, особенно в форме профсоюза, при отсутствии одобрения со стороны начальства. Этот факт… полностью отражает реальное состояние дел на современных предприятиях, где правила задаются руководством. Это не значит, что рабочие в целом настроены играть совершенно пассивную роль. …Когда в ходе опроса участникам было предложено описать идеальную, с их точки зрения, организацию рабочих, «большинство сотрудников высказались за объединение в форме всеобщего комитета, имеющего определенную степень независимости в организации, и немало участников высказались в пользу создания профсоюза или организации, схожей с профсоюзом.Отвечая на вопрос, предпочли бы они, чтобы переговоры с целью защиты их интересов велись объединенным комитетом рабочих, профсоюзом или юристами, 63 % выбрали объединенный комитет, 20 % высказались в пользу профсоюза, 15 % предпочли юристов».Участников опроса попросили подумать, какую бы форму организации сотрудников они выбрали, оставайся решение именно на ними, и все остальные гарантированно его поддержали бы… 85 % выбрали форму совместного управления организацией самими сотрудниками и руководством, и только 10 % высказались за организацию, управляемую исключительно самими сотрудниками. Члены профсоюзов, отвечавшие на этот вопрос, разделились практически поровну».Как же участники опроса предлагают поступать в случае разногласий между рабочим комитетом и руководством? Почти 60 % считают, что в таких случаях для принятия решения необходим независимый сторонний арбитраж.«Подытоживая»… исследование показало, что «большинство американских наемных сотрудников хотели бы иметь возможность более активно участвовать в делах компании и в большей степени влиять на происходящее… Им хотелось бы иметь организацию или некие процедуры, позволяющие высказывать мнение и коллективно, и индивидуально. Сотрудники хотели бы получить возможность влиять на принимаемые в компании решения независимо от остальных».
Я предлагаю свою версию дерева в : я отразил здесь все возможные варианты, связанные со степенью участия сотрудников в управлении компанией, и четыре варианта организации переговоров по сложным вопросам.
Когда начинаешь строить дерево, все время хочется начать разбирать «за» и «против» по отдельным вариантам еще до того, как закончишь работать над диаграммой. Этого нужно избегать, потому что иначе мы тут же выберем предпочтительный сценарий (люди вообще склонны довольствоваться минимумом) и не проанализируем другие опции достаточно тщательно. Не забывайте, что дерево сценариев – это просто схема, помогающая структурировать анализ и показывающая, какие события могут произойти в зависимости от принимаемых нами решений. Так что, прежде чем браться за анализ, завершите схему и постарайтесь, чтобы на ней была представлена вся информация, но не перегружайте ее деталями. Фокусируйтесь на основных факторах – а детали появятся позже, на этапе собственно анализа.
Эти упражнения показывают, насколько проще вычленить и представить все многообразие вариантов развития событий в рамках рассматриваемой ситуации, если использовать дерево сценариев. Как я уже отмечал выше, в наших учебных заведениях студентов, как правило, не учат использовать структуру дерева в ходе анализа задач. И это огромное упущение и для каждого из нас, и для страны в целом. Насколько проще решались бы многие из тех проблем, которые стоят сейчас перед нашим обществом, если бы люди умели анализировать информацию с помощью диаграмм. Всякий раз, когда мне в ходе работы над задачей или проблемой удается представить ее в виде дерева сценариев или матрицы, я тут же начинаю гораздо лучше понимать суть проблемы и делаю гигантский шаг в сторону определения оптимального решения. Иногда само дерево сценариев (или матрица) прямо указывают на решение. Подобные приемы структурирования информации совершенно необходимы для эффективного поиска решения проблемы. Вспомните сейчас случаи из профессиональной или личной жизни, когда вам приходилось иметь дело с проблемой, в решении которой очень помогло бы дерево сценариев, – и подумайте, как оно может помочь вам в будущем.
Матрица или дерево?
Выбирая один из этих двух инструментов, мы, разумеется, в чем-то выигрываем, а в чем-то проигрываем. Особенно очевидными становятся плюсы и минусы каждого из подходов, когда мы превращаем матрицу в дерево сценариев и наоборот. К примеру, матрицу из , можно легко превратить в любое из двух деревьев, представленных на рис. 9.4.
Рис. 9.4. Матрица и дерево сценариев «Симптомы или болезнь»
Попробуйте превратить матрицу с рис. 9.5 в дерево сценариев. (Это матрица к , которую мы обсуждали в главе 8.)
Рис. 9.5
Моя версия дерева сценариев для этой матрицы представлена на .
С тем же успехом можно превращать и дерево сценариев в матрицу, но это стоит делать, только если матрица у вас двухмерная. Если в матрице больше измерений, полученная на ее основе диаграмма будет слишком сложной: мы увидим это, если попробуем превратить дерево сценариев из упражнения в матрицу (рис. 9.6).
Рис. 9.6
Матрица помогает визуально организовать факторы и сфокусироваться в ходе анализа на взаимосвязях трех основных аспектов проблемы, но при большом объеме информации задача начинает казаться более запутанной. Преимущество построенного для этой задачи дерева как раз в том и заключалось, что все многообразие сценариев было показано предельно ясно. А матрица не отражает наличия сценариев и, на мой взгляд, плохо подходит для этой проблемы.
.
Рис. 9.7
Я считаю, что для анализа истории с прогнозом погоды дерево сценариев оказывается гораздо менее информативным, чем матрица. Но это дело личных предпочтений. Выбор матрицы или дерева зависит и от характера проблемы, и от того, какая задача стоит перед аналитиком. Я часто советую в начале работы пробовать оба способа, потому что только так можно выявить преимущества и ограничения каждого из них и решить, каким способом анализировать проблему.
Надеюсь, выполнив упражнения, вы поняли, как легко вычленить основные элементы задачи и с помощью матрицы, и с помощью дерева. Разумеется, самое сложное начинается, когда вы, представив факты в одном из форматов, переходите к их анализу. Тут уж я ничем вам помочь не смогу. Структурирование – это только первый шаг, помогающий организовать элементы проблемы, но не подразумевающий их анализа. В ходе анализа опирайтесь на собственный разум – а структурирование сильно облегчит вам работу.
Назад: Глава 8 Матрица
Дальше: Глава 10 Взвешенное ранжирование
