Через несколько недель после возвращения Хосе Эскобара в США я приехал к нему домой, в пригород Нью-Йорка.

Я был в восторге, когда Хосе сбежал, но после этого дела у меня осталось ноющее беспокойство: неужели моя новая стратегия провалилась? Как видите, Хосе вернулся домой целым и невредимым, но не потому, что мы вели переговоры о его освобождении. Я переживал, что наша победа не имела ничего общего с нашей гениальной стратегией и что это была лишь слепая удача.

После теплой встречи с Джули и знакомства с ее родителями мы с Хосе взяли кофе и удобно устроились в креслах. Я поехал к нему, чтобы подробно расспросить о том, как ему удалось выжить, – и подготовить об этом отчет для подразделения по кризисным переговорам. Я размышлял о том, что можно посоветовать людям, столкнувшимся с потенциальным похищением, чтобы они могли выжить не только физически, но и психологически. Мне не терпелось выяснить, что произошло за кадром, потому что мне казалось, что моя новая стратегия не сработала.

Наконец разговор коснулся применения точно выверенных вопросов.

«Знаешь что? – сказал он. – Главное безумие заключалось в том, что их переговорщик должен был остаться в городе и вести переговоры по сделке. Но так как Джули постоянно задавала ему вопросы, а он на самом деле не знал, что отвечать, то он каждый день возвращался в джунгли. Похитители собирались все вместе и долго спорили о том, как реагировать. Они даже собирались взять меня с собой в город, что бы я мог поговорить по телефону, потому что Джули так настойчиво спрашивала, как она может узнать, что я в порядке».

Я тотчас понял, что у нас в руках был нужный инструмент. Этот случай был полной противоположностью делу Бернхэма, когда наш коллега вел переговоры с одним захватчиком, но 300 000 долларов забрали совсем другие, сказав при этом: «Нет, мы не будем этого делать». Заставить противника действовать в наших интересах и так много времени заниматься внутренними согласованиями – такого в нашей практике еще не было.

Наша стратегия ведения переговоров в Эквадоре сработала не только потому, что сами вопросы способствовали созданию обстановки, в которой Хосе смог убежать, но и потому, что они подтвердили: похитители – наши противники – действовали согласованно.

Когда реализацией проекта занимается комитет, поддержка этого комитета является вашей ключевой задачей. Вы должны понять их мотивацию, даже если вы еще не знаете всех людей в этом комитете. Для этого достаточно задать несколько точно выверенных вопросов, например: «Как это повлияет на остальных членов вашей команды?» Или: «Как в совете оказались люди, которых мы не приглашали?» Или просто: «Что ваши коллеги считают своими основными задачами в данной области?»

Расширенная концепция, которую я разъясняю здесь, заключается в том, что на любых переговорах вы должны прощупать все переговорное пространство.

Если итог переговоров повлияет и на других людей тоже, если после этого они могут начать отстаивать свои права или власть – то просто глупо учитывать интересы только тех, кто сидит за столом переговоров. Вы должны остерегаться «закулисных» игроков или игроков второго уровня – иными словами, команды вашего противника, которая не принимает непосредственного участия в переговорах, но может способствовать выполнению соглашений, которые им по душе, или, наоборот, блокировать те решения, которые им не нравятся. Вы не можете сбросить их со счетов, даже когда говорите с руководителем. Всегда найдется человек, который нашепчет ему на ухо. В конце дня люди, срывающие сделку, нередко являются более важными, чем специалисты по заключению сделок.

Давайте вернемся к бунту в тюрьме: наша работа чуть не провалилась из-за того, что один игрок с нашей стороны не знал всех тонкостей дела. Именно этого мы смогли избежать в Эквадоре благодаря использованию точно выверенных вопросов, именно поэтому Эскобар сумел сбежать домой.

Всего один игрок может сорвать сделку.

Занимаясь частной практикой, я упустил из виду важность оценки и влияния скрытых переговоров, которые происходят «за кулисами», и заплатил за это большую цену.

Мы завершали сделку с крупной компанией во Флориде, которая хотела устроить тренинг по переговорам для одного из своих подразделений. Мы несколько раз говорили по телефону с генеральным директором и с руководителем кадровой службы, и они оба были полны энтузиазма на 100 % по поводу нашего предложения. Мы были в приподнятом настроении – мы получили, как нам казалось, полное согласие главных лиц, принимающих решения, по невероятно выгодной сделке.

Но пока мы изучали договор и читали, что написано мелким шрифтом, сделка уплыла прямо из наших рук.

Оказалось, что начальник подразделения, в котором требовалось обучение, сорвал сделку. Может быть, этот парень почувствовал угрозу, был ущемлен в своих правах или испытал недоумение по поводу того, что ему и его людям нужно какое-то обучение (удивительно, но итог многих переговоров зависит не от денежных аспектов, а от самооценки, статуса и других нефинансовых потребностей). Мы этого уже никогда не узнаем.

Мы не волновались, пока не стало слишком поздно, потому что были убеждены, что для нас главным является то, что мы говорили по телефону только с людьми, принимающими решение.

Мы могли бы избежать всего этого, если бы задали несколько точно выверенных вопросов, например: как это решение повлияет на всех остальных? Как к этому отнесется ваша команда? Как нам убедиться, что мы даем нужные материалы нужным людям? Как нам заручиться поддержкой менеджеров, под началом которых работают те, кого мы собираемся обучать?

Если бы мы задали такие вопросы, генеральный директор и руководитель отдела кадров проверили бы, как тот парень относится к обучению, и, возможно, даже пригласили бы его на разговор. Нам бы не было так больно.