Первые два правила определяют, что следует принимать во внимание: 1) «лучше» важнее, чем «дешевле» и 2) увеличение доходов важнее сокращения расходов. Третье правило говорит о том, чего делать не надо, а именно: не надо думать, что на обобщенном, системном уровне существует еще что-то важное.

Следует ли сфокусироваться на основном бизнесе или нужно эффективно использовать свои способности и возможности для проникновения на новые рынки? Нам не удалось выявить закономерности, которые позволяли бы получить обоснованный ответ на этот вопрос. Компании-«чудотворцы» иногда действовали только дома, а иногда вдалеке от дома. Значение имело только то, что они занимали прочные позиции в поле неценовой конкуренции и что их формула рентабельности определялась увеличением доходов.

Стоит ли вам искать таланты и развивать способности своих сотрудников или нужно налаживать процессы, позволяющие расширять возможности вашей организации? Правильным будет тот вариант, который обеспечивает максимальное усиление позиций в поле неценовой конкуренции и максимальный вклад в формулу рентабельности за счет увеличения доходов.

Какой тип руководства обеспечит корпорации максимальный успех? Нужен ли ей жесткий харизматичный вождь, двигающий компанию вперед силой воли, или, наоборот, ей нужны скромные, осторожные руководители, не претендующие на единоличную славу? И снова мы можем сказать только одно: имеет значение только то, концентрирует ли данный лидер усилия на формировании прочных позиций в поле неценовой конкуренции и придерживается ли он формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, или нет.

Ни в какой-либо отрасли, ни во всей нашей выборке выдающихся компаний мы не смогли обнаружить ни одного иного значимого (даже в широком понимании, с учетом рецептов на уровне житейской мудрости) и незыблемого правила. В любых ситуациях, при любых условиях и ограничениях наши отборные компании упрямо и неизменно соблюдали только первые два вышеуказанных правила.

Расширяющиеся рынки? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Застой или спад в экономике? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Технологический прорыв? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Нашествие саранчи или зомби? Апокалипсис? «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Возможно, это вызовет удивление, но отсутствие других важных правил, кроме «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, – это отнюдь не повод к тому, чтобы отключать мозги. Требование строгого соблюдения этих двух правил означает, что все остальное можно обсуждать, и это ставит перед руководством компании трудную задачу – определить, как в максимальной мере соблюсти эти два главных правила в условиях чрезвычайно жесткой конкуренции и резких изменений экономической среды. Иными словами, строгое соблюдение этих правил требует достаточной гибкости.

Чтобы продемонстрировать глубину изменений, которые могут потребоваться для сохранения позиций в поле неценовой конкуренции и формулы рентабельности, определяемой увеличением доходов, обратимся снова к истории нашего «чудотворца» Heartland. Анализ показателей (с помощью статистического метода, описанного в главе 2) позволяет разделить эту историю на два существенно разных периода, две эры: с 1985 по 1994 г. и с 1995 по 2010 г. В течение эры 1 показатель ФР у Heartland составлял в среднем почти 18 %, в то время как среднее процентное значение ФР по отрасли было однозначным, да еще и не самым большим, и это позволяет предположить, что сама Heartland и присваивала значительную долю создаваемой ею стоимости. Вместе с тем показатель ФР у нее в этот период непрерывно уменьшался – с 26 % в 1986-м до чуть более 10 % к середине 1990-х.

Затем это падение вдруг прекращается: с 1995 по 2010 г. среднее значение ФР у Heartland составляло 13 %, но, в отличие от предыдущей эры, оно было необычно стабильным: не опускалось ниже 10, но и не поднималось выше 14 %. Ее преимущество над Werner по годовым значениям ФР также сократилось с почти 11 процентных пунктов (п.п.) до чуть более 6 п.п. Поскольку эти различия в показателях были статистически и экономически значимыми, можно с достаточной долей уверенности предположить, что поведение Heartland в эти периоды было различным, и попытаться выявить эти различия.

Чтобы точнее определить направление поиска, мы использовали важную особенность бухгалтерских тождеств, которая определяет ФР. Используя методику, описанную в приложении A («Расчет составляющих элементов преимущества»), мы разбили преимущество Heartland по ФР на составляющие элементы. В таблице 3 показаны отдельные элементы преимущества Heartland по сравнению с Werner. Эта методика стала главным аналитическим инструментом нашего исследования.

Начнем с нижней части таблицы 3: разность ФР между Heartland и Werner в течение эры 1 (1985–1994) составляла в среднем 9,6 п.п., а в течение эры 2 (1995–2010) – 6,2 п.п. Из этих 9,6 п.п. (в течение эры 1) 2,3 у Heartland приходились на более высокую валовую прибыль, а 4,1 – на более высокую оборачиваемость основных средств (ООС) и т. д.

Различия в элементах преимущества по эрам обеспечивают дополнительные подсказки в отношении того, что именно изменилось; более того, эти различия облегчают отслеживание изменений в поведении, которыми объясняются эти различия в показателях. Заметим, что преимущество Heartland по оборачиваемости суммарных активов в эру 1 сменилось отставанием по ОСА в эру 2, в то время как ее абсолютная и относительная зависимость от валовой прибыли резко увеличилась. Это убедительно доказывает, что Heartland сохранила свои премиальные наценки, но ей пришлось перейти к модели с гораздо более интенсивным использованием активов.

Имеется и убедительное «поведенческое» доказательство того, что именно это и произошло. Создав свой первый распределительный центр в 1993 г., к 2004 г. Heartland довела их число до дюжины. Чтобы удовлетворить спрос клиентов на комплексные сквозные решения, Heartland пришлось резко расшириться главным образом за счет трех приобретений, вследствие которых размеры компании увеличились почти втрое, а ее географическое присутствие распространилось за пределы центральной части страны вплоть до Северо-Восточного и Западного побережий. В результате степень фокусирования ее усилий на определенных клиентах снизилась; в частности, доля пяти ее главных клиентов постепенно сократилась с 60 до 30 % ее общих доходов.

Таблица 3. Составляющие элементы преимущества Heartland над Werner

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Самым важным, наверное, было то, что Heartland больше не могла отвергать компромисс между использованием услуг В/О-водителей и уровнями обслуживания. Норма текущей прибыли для перевозок с помощью В/О, которая у Heartland в прошлом традиционно была примерно на 10 п.п. выше по сравнению с наемными водителями, снизилась на 15 п.п. – до среднеотраслевого значения для В/О в 2006 г. В результате явный акцент Heartland на использовании В/О, которые в пиковом 1996 г. обеспечили ей более 60 % фрахта, после этого почти исчез. В 2004 г. доля фрахта, приходящегося на В/О, и у Heartland, и у Werner составляла менее 15 %.

Все существенные изменения в бизнес-модели Heartland, которые нам удалось отследить, по-видимому, скорее имели целью сохранение дифференцированного обслуживания и, следовательно, более высоких цен, нежели урезание расходов и минимизацию ключевых активов. Например, ее приобретения (обусловленные необходимостью развития в рамках консолидирующейся отрасли) сопровождались почти противоположным по смыслу неустанным сокращением контрактов и маршрутов. В течение 12 месяцев после того, как Heartland приобрела компанию Munson Transportation (Munson), при этом увеличившись вдвое, 30 % бизнеса Munson было ликвидировано, и не потому, что он был неприбыльным, а потому, что он был недостаточно прибыльным. Кроме того, поскольку теперь Heartland вкладывала гораздо большие средства в парк грузовиков, ей приходилось иметь большие кассовые остатки, чтобы приобретать новые активы, и следовательно, снижать затраты на обслуживание нового парка, являющегося критически важным элементом высококлассного обслуживания.

Все правдоподобные объяснения поддержания Heartland выдающихся показателей в течение длительного времени сводятся к этим изменениям. Именно потому, что они соответствуют выявленным элементам преимущества, мы и можем с еще большей уверенностью утверждать, что именно этими различиями объясняются различия в показателях.

Мудрость Heartland во время этого перехода проявилась в понимании того, что ухудшение показателей на протяжении эры 1 не было следствием того, что она делала что-то не так; просто имела место естественная эволюция отрасли грузоперевозок и формирование нового статус-кво с намного более высоким уровнем конкуренции. Конкуренты приблизились к уровням сервиса Heartland при структурно более низких расходах, благодаря прогрессу, проводником которого в некоторых случаях (в использовании GPS и некоторых других новых технологий) была Werner. Если бы Heartland попыталась и далее удерживать свои необычайно высокие прибыли, дело вполне могло кончиться катастрофой. Но вместо этого Heartland, по-видимому, поняла, что ее преимущество неотвратимо тает, но она все-таки может остаться лучшей в этом бизнесе.

Если бы Heartland ограничилась тем, что приняла на вооружение те же самые технологии таким же образом, как это делали ее конкуренты, ей никогда не удалось бы сохранить дифференциацию обслуживания, необходимую для поддержания повышенных цен. Но оказалось, что для удержания завоеванных высот необходимо полностью трансформировать модель бизнеса, построенную на минимизации активов, которая почти 10 лет обеспечивала Heartland основную долю ее преимущества. Иначе говоря, Heartland изменила практически все, что составляло основу ее прибыльности, чтобы сохранить свою прибыльность!

Такая готовность изменить все, чтобы сохранить позиции в поле неценовой конкуренции и формулу рентабельности, определяемую увеличением доходов, явно просматривается и в других выбранных тройках. Возьмем, к примеру, розничного торговца модной одеждой – компанию Abercrombie & Fitch (A&F) (подробнее см. главу 4). После того как в 1996 г. она отпочковалась от The Limited в качестве публичной компании, A&F в течение четырех лет быстро увеличивала число своих магазинов и имела лучшие в отрасли показатели прибыльности и ФР. Ее конкурентная позиция определялась уникальным сочетанием учета новейших тенденций моды, яркой и остро направленной рекламы и совершенно необычного оформления магазинов, и все это вместе позволило A&F стать ведущим продавцом повседневной одежды для подростков и молодежи. При этом относительные затраты у A&F часто были выше, чем у конкурентов. Ей приходилось тратить больше средств на оплату торговых площадей, стационарное оборудование и зарплату сотрудников (которые назывались моделями и часто принимались на работу из-за своей привлекательной внешности). Более высокие прибыли (несмотря на более высокие затраты) она получала за счет цен, которые у нее были неизменно и существенно выше, чем у конкурентов.

Однако в розничной торговле есть свои характерные циклы роста и спада. Товар, доказавший свою популярность, может распространяться быстро и с высокой прибылью до тех пор, пока он остается популярным и пока остаются еще не «охваченные» им торговые центры. Но когда он начинает приедаться или продается уже везде, где только можно, ретейлеру приходится перестраиваться и пытаться увеличивать его продажу уже в каждом отдельном магазине, а также искать способы, позволяющие оставаться «в тренде» и соответствовать запросам покупателей, одевающихся по моде, которые сегодня даже подумать не могут о том, чтобы надеть то, что еще вчера им очень нравилось.

Abercrombie & Fitch отнеслась к этой проблеме серьезно и приложила много усилий, чтобы сохранить лидерство своего главного бренда A&F, одновременно запуская новые бренды, предназначенные для других сегментов рынка одежды, часто для конкретной возрастной группы. Все началось в 1997 г. с новой коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников 7–14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. – Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами. Успех сопутствовал не всем (например, Ruehl в 2010 г. выпала из обоймы), но все они занимали примерно одинаковые позиции продавцов модных брендов, так что цены у них были несколько выше, чем у большинства конкурентов. При этом A&F по-прежнему демонстрировала лучшие в отрасли показатели ФР. Коротко говоря, A&F была готова создавать новые образы (возможно, это один из главных моментов в розничной торговле модной одеждой), чтобы более эффективно осваивать новые сегменты рынка. Однако она никогда не отказывалась от своей ориентации на конкурентную позицию, определяемую неценовой стоимостью, и формулы рентабельности, определяемой ценами.

Этот способ выживания не всегда бесспорен, даже если он обеспечивает успех на протяжении многих лет. В период очередной рецессии, начавшийся в 2008 г., многие ретейлеры снижали цены, чтобы сохранить объемы и свою долю на рынке. Abercrombie & Fitch в общем и целом этого не делала, за что ее иногда откровенно критиковали. Хотя она еще не вернулась на прежние позиции, наблюдаются признаки восстановления, которые, по-видимому, подтверждают преимущества соблюдения двух первых правил. Ее доходы – при относительно небольшом увеличении объемов – снова растут за счет поддержания высоких цен. А тем конкурентам, которые преодолевали рецессию, используя ценовые скидки, теперь трудно повышать цены, поскольку они приучили своих клиентов к тому, что их футболки никак не могут стоить $30.

Соблюдение этих трех правил не означает, что корпорации нужно залезть в раковину и спокойно сидеть на месте, отключив мозги. Пример Heartland показывает, что в динамичной экономике компания, остановившаяся в развитии, вряд ли сможет просто выжить, не говоря уже о том, чтобы демонстрировать исключительные показатели. Для выдающихся компаний компромиссы недопустимы только в отношении конкурентных позиций и формулы рентабельности. Все остальное можно обсуждать.

Буквально все остальное. Модель управления рабочей силой? В области грузоперевозок мы наблюдали переход от подрядчиков к наемным сотрудникам. НИОКР? В фармацевтике, как мы увидим ниже, имела место эволюция от внутренних исследований к совместным предприятиям с целью внедрения инноваций. Обслуживаемые рынки? В кондитерской отрасли, как мы увидим ниже, произошел переход от местного рынка к глобальному. Интенсивность капиталовложений? В производстве полупроводников, как мы увидим ниже, инвестиции компании существенно выросли. Слияния и поглощения? В производстве медицинского оборудования на место сделок, не влияющих ни на развитие, ни на рентабельность, пришли сделки, непосредственно с ними связанные. Появляется все больше доказательств того, что для сохранения тех же конкурентных позиций и формулы рентабельности необходимо обладать исключительно высокой адаптивностью.

Последовательное соблюдение этих правил неизменно окупается. Высокоэффективные компании, осуществляющие необходимые изменения во имя сохранения главного – конкурентных позиций и формулы рентабельности, зачастую даже за счет ухудшения иных показателей, в подавляющем большинстве случаев вознаграждаются устойчивыми выдающимися результатами. Те же, кто реагирует на изменение ситуации изменением своих конкурентных позиций и формулы рентабельности (сколь бы разумной при этом ни выглядели их стратегии), опять же в подавляющем большинстве случаев утрачивают свой высокий статус, и часто навсегда. Именно упорство в сохранении конкурентных позиций и формулы рентабельности, в сочетании с возможностью изменения всего остального, обеспечивает выдающиеся показатели на протяжении длительного времени.