Мир устроен сложно. Сознательное определение последовательности действий, соответствующей наибольшей вероятности достижения поставленных целей, на основе всех имеющихся данных обычно выходит за пределы наших возможностей, и, наверное, так будет всегда. И дело здесь не только в неоднозначности данных, а еще и в масштабах и сложности расчетов. Например, концептуально игра в шахматы не отличается от игры в крестики-нолики – такая же, говоря математическим языком, определенная игра. Но шахматы интереснее, чем крестики-нолики, потому что они сложнее. Есть игры, требующие напряжения не из-за их сложности, а из-за неопределенности, как, например, нарды. Объедините то и другое – и когнитивная нагрузка может быстро стать чрезмерной.

К сожалению, столкнувшись с избыточным количеством вариантов действий и не будучи в состоянии сделать оптимальный выбор на основании рациональных рассуждений, мы очень часто не делаем вообще ничего, откладывая действия настолько, что попадаем в положение даже худшее, чем при случайном выборе. Это имеет место даже в ситуациях столь тривиальных, как решение вопроса, стоит или нет покупать варенье. И вполне возможно, что этот феномен «оленя в свете фар» еще ярче проявляется в более острых ситуациях, когда решения касаются намного более важных вещей. Не зря же люди придумали выражение «аналитический паралич».

Эта особенность механизмов познания у человека повышает значение простых практических – эвристических – правил, которые позволяют реагировать на ситуацию, определяя и «стратегию поиска», и алгоритм выбора. Если вам нужно выбрать один из нескольких четко определенных вариантов, но при этом трудно определить, который из них лучше, следует выбрать вариант, в наибольшей мере соответствующий выбранным вами правилам. Если задача состоит в том, чтобы найти или проложить путь вперед, эти три правила обеспечивают рекомендации по выполнению, по сути, акта творчества. Во всяком случае, они обеспечивают возможность осмысления того, что в противном случае превосходило бы возможности разума.

Использование правил часто рассматривается как неизбежный компромисс. Для совершения оптимального выбора нам не хватает полноты данных и вычислительной мощности, поэтому нам приходится смиряться с ограничениями и делать все от нас зависящее, довольствуясь тем, что есть. Можно предположить, что мы могли бы получить лучшие результаты, используя более сложные модели, но их тоже слишком много, чтобы можно было легко выбрать наиболее подходящую.

Кроме того, оказывается, что простые правила не только более действенны, но и часто дают лучшие результаты, чем более сложные и, казалось бы, более полные модели. Утверждение, что совершенно правильная модель будет работать лучше, нежели не совсем полная и правильная модель, всегда верно, и, следовательно, неинформативно. Однако на самом деле (а не в силу теоретической необходимости) мы обнаруживаем, что более полные модели, как правило, вводят дополнительную погрешность в силу их высокой специфичности. Иными словами, верно не только то, что простые правила более действенны, но и то, что, даже если можно использовать сложные наборы правил, этого, вероятно, следует избегать, потому что простые правила дают лучшие результаты.

Итак, одна из незамутненных добродетелей, которой обладают три наших правила, – это простота. «Лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов – это не доведенное до абсурда упрощение полученных нами результатов и не мнемонические правила, придуманные для более сложных формулировок. Эти правила вытекают из результатов нашего исследования, и их простота не является следствием урезания некой полноты. Кроме того, предложены только три правила, причем третье правило фактически является запретительным, а не нормативным, сформулированным исходя из того, что мы сочли необходимым продемонстрировать, что первые два правила простираются настолько далеко и глубоко, насколько вообще нам позволяют зайти имеющиеся данные.

Более того, в отличие от многих других рекомендаций эти три правила являются опровергаемыми (эта тема обсуждалась в главе 1). Отслеживая собственную относительную рентабельность, вы можете самостоятельно и заблаговременно выяснить, используете вы в конкурентной борьбе ценовые или неценовые параметры стоимости. Вы можете узнать, выше ли ваши цены или объемы, чем у ваших конкурентов, и рассчитываете ли вы на снижение затрат для достижения суперрентабельности или нет.

Это придает трем нашим правилам действенность, которую не могут обеспечить более длинные и подробные предписания. Фактически в ходе выполнения повседневной работы любым сотрудником любой организации с любым уровнем сложности приходится принимать бесчисленное множество решений. Очень часто оказывается, что возможные альтернативы неочевидны, компромиссные варианты не определены, последствия неизвестны, но что-то делать все равно нужно. Между тем, используя только эти три правила и сравнительно четкие критерии, позволяющие определить, соответствует ли данное решение этим правилам или нет, можно достигнуть такого уровня комплексности и согласованности действий, который в иных случаях выглядит почти недостижимым.