Книга: Upgrade отдела продаж
Назад: Процесс долгосрочного планирования
Дальше: Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж
Содержание долгосрочного планирования
Теперь следует обсудить еще один важнейший аспект – содержание долгосрочных планов. Если в предыдущем разделе мы обсуждали, КАК осуществляется планирование, то теперь пришел черед обсудить, ЧТО именно планируется.
Поскольку план продаж часто является составной частью более общего плана (например, бюджетирования), то в нем обычно фигурируют ключевые финансово-экономические показатели, касающиеся компании в целом.
Есть три важнейшие группы показателей, которые, как правило, используются при долгосрочном планировании продаж: объем продаж, маржинальный доход, дебиторская задолженность. Объем продаж представляет собой поток дохода, который возникает в момент отгрузки товара покупателю или в иной момент, оговоренный договором между компанией и клиентом. Дебиторская задолженность характеризует разницу между потоком дохода и потоком платежей по договорам с клиентами. Маржинальный доход представляет собой разницу между валовым доходом и суммой всех переменных затрат, связанных с продажами. Маржинальный доход характеризует, таким образом, рентабельность продаж.
Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, конкретный показатель, формулу, по которой он выводится, расчетную базу и прочие существенные вопросы, связанные с использованием показателя, каждая компания определяет самостоятельно. Во-вторых, эти три показателя важны не для каждой компании; некоторые обоснованно не пользуются показателями, характеризующими дебиторскую задолженность и маржинальный доход. Так, дебиторская задолженность не нужна компаниям, где отсутствует отсрочка платежа. Рентабельность продаж можно также не планировать отдельно, если связь рентабельности и объема продаж выражается постоянной пропорцией и не подвержена колебаниям.
Указанные группы показателей планируются с той степенью детализации, которая интересует компанию (в продуктовом, территориальном, клиентском отношении и т. д.). Основная детализация касается распределения значений плановых показателей по различным временным периодам. Как правило, речь идет о месячной разбивке годового плана, реже используется квартальная разбивка.
Кроме более или менее стандартных финансово-экономических показателей (с их необходимой детализацией и разнесением по временным периодам), компании иногда включают в свои планы продаж нефинансовые показатели. Я говорю сейчас не о комбинации монетарных и натуральных величин, например, при планировании продаж биржевых товаров: зерна, сыра, металлопроката и т. п., речь идет о действительно нефинансовых показателях, что лучше всего можно проиллюстрировать следующим примером.
Строительной компанией «Энергоавтоматика» (г. Каменск-Уральский, Свердловская обл.) определены цели на 2010 год (без детализации):
• объем выручки – ХХХ млн руб.;• вести одновременно ХХХ договоров генподряда в каждый месяц года;• увеличить количество заказов с участием компании на стадии проектирования до ХХХ млн руб.;• заключить договор с NNN (заказчик, входящий в структуру «Росатома»).
Что можно сказать, анализируя эти цели? Здесь видна стратегия! Глядя на эти цели, нельзя с уверенностью сказать, что достижение запланированного объема выручки обязательно связано с тремя другими целями. Может оказаться, что смещение деятельности в сторону генподрядных договоров и проектирования – просто перспективные планы компании, которые дадут финансовую отдачу в последующие годы. Таким же образом можно истолковать желание начать/продолжить работу с компанией, связанной с атомной промышленностью. Однако из этих целей нам (как и сотрудникам компании) видно, в каком направлении собирается двигаться компания, на каких рынках она себя видит, что собирается делать. Это и есть торговая стратегия.
Таблица 1.2. Стратегический план (выдержка) компании «Стройдормаш» на 2011–2013 годы
Назад: Процесс долгосрочного планирования
Дальше: Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж
