Книга: Upgrade отдела продаж
Назад: Надо ли вообще планировать продажи надолго
Дальше: Содержание долгосрочного планирования
Процесс долгосрочного планирования
Сначала сконцентрируем внимание на процессе долгосрочного планирования, а затем уже рассмотрим особенности собственно плана (документа) как результата этого процесса.
Можно много рассуждать о том, как следует и как не следует организовывать долгосрочное планирование. Однако гораздо более простой способ в этом разобраться – решить несложную задачу на основе предложенного мной кейса.
Один из крупных региональных банков попросил меня проконсультировать руководителей операционных офисов на тему бизнес-планирования, а точнее, планирования продаж. Причина обращения к специалисту за помощью состояла в том, что хронически не выполнялись планы продаж. Предварительная диагностика принятой в банке системы планирования позволила нарисовать следующую картину – с оговорками по поводу ее шуточного характера я предъявил правлению банка блок-схему (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Блок-схема процесса долгосрочного планирования продаж в банке
Рассмотрим подробнее каждый этап.• «Руководство спускает планы». Правление банка на основании аналитики и в соответствии с пожеланиями акционеров определяло ключевые финансовые показатели по отдельным направлениям банковского бизнеса: кредитование физических лиц, непроцентные доходы и т. д. Оформлялись эти показатели распоряжением за подписью председателя правления.• «Натягивание реальности на план». Есть такой несмешной анекдот: когда продавцы видят поставленные перед ними планы, они думают, что это шутка. Настроения в банке можно было охарактеризовать таким же образом. Планы руководства банка доводились до руководителей направлений и далее до руководителей операционных офисов. Исполнители, в свою очередь, отчаянно пытались соотнести эти планы с реальностью, пользуясь собственной аналитикой: финансовые показатели необходимо было более или менее правдоподобно распределить между банковскими продуктами и месяцами их реализации. Если результаты выглядели обнадеживающими, можно было переходить прямо к пункту 4, если нет – к пункту 3.• «Торг через руководителей направлений». В случае когда поставленные перед ними задачи оказывались очевидно нереалистичными, руководители направлений могли предпринять попытку поторговаться с правлением, чтобы снизить планы. Торг успешен – переходим к пункту 4, нет – наступает время для ситуации, описанной в пункте 5.• «Ура! Можно ничего не делать. Все свершится само». В банке, как и во многих других организациях, у всех причастных к планированию сотрудников наступало облегчение, когда планы были наконец утверждены. Суть можно выразить фразой, которая, вполне возможно, срывалась когда-нибудь и с ваших уст: «Уф! Наконец-то можно заняться настоящей работой!»• «Грусть и (в лучшем случае) некоторые изменения». Если же руководство настаивало на своих требованиях, как правило, это вызывало общую подавленность, хотя и кратковременную. Отдельные энтузиасты на уровне руководителей направлений и операционных офисов могли предпринять попытки внести изменения в свою работу, чтобы добиться выполнения планов.• «Черт! Опять план не выполнили». Закономерный итог. Банк, хотя и занимал прочные рыночные позиции и имел прибыль, в течение нескольких лет демонстрировал серьезное отклонение фактических результатов от плановых.
Почему я предложил этот кейс? Дело в том, что здесь мы видим типичный и далеко не самый плохой подход к планированию продаж: он имеет не только очевидные минусы, но и серьезные плюсы. Я предлагаю вам решить задачу, построенную на основе результатов диагностики ситуации в банке.
Задача – найти все плюсы и минусы в подходе к процессу планирования, описанному в кейсе. Запишите обнаруженные плюсы и минусы в таблицу в виде коротких тезисов. Например, плюс: «Сотрудники могут торговаться с руководством». Потом вы можете сравнить ваше мнение с моим.
Теперь – мое собственное видение ситуации. Начнем с плюсов.
• Наличие определенного процесса планирования продаж. Далеко не все компании могут похвастаться сложившейся традицией долгосрочного планирования, а тем более формализацией этого процесса. Часто бывает, что сам документ (план) ежегодно составляется, но при этом способ его создания меняется раз от разу и является скорее спонтанным. План в итоге не выполняет своего назначения. Поэтому наличие определенного, известного персоналу организации процесса долгосрочного планирования продаж – несомненный плюс, и в данном случае не слишком важно, насколько он эффективен.
• Использование прогнозирования. Для организации важно при детализации сбытовых планов по продуктам и периодам использовать определенные методы прогнозирования. Существуют методы, основанные как на работе с внутренней маркетинговой информацией, так и на непосредственном исследовании рынка. Однако вне зависимости от выбранных методов суть сбытового прогноза в том, чтобы получить ответ на вопрос: на что мы можем рассчитывать в продажах? Сами методы и порядок их применения могут быть несовершенны, но наличие прогнозирования в качестве оценки рыночных реалий в процессе планирования следует рассматривать как плюс.
• Возможность участия сотрудников в планировании. Поясню на примере.
Таким образом, не самая слабая компания обращает внимание на важность участия торгового персонала в процессе долгосрочного планирования. Степень этого участия может сильно различаться: от предоставления возможности высказать свои замечания и предложения до делегирования персоналу широких прав в долгосрочном планировании. Выбор конкретного варианта определяется исходя из специфики организации: стиля руководства, особенностей персонала (его профессионального опыта, умения планировать и пр.), степени доверия между сотрудниками и руководством и т. д. Кроме того, специфика организации определяет, сотрудники какого уровня допущены к участию в планировании. В дилерском центре BMW подразумевается, что это будут продавцы салона, в банке речь идет о руководителях направлений и управляющих операционными офисами.
• План в интересах собственника. Существует два принципиальных подхода к планированию: «сверху вниз» (top down) и «снизу вверх» (bottom up). Первый подразумевает, что «первый ход» в долгосрочном планировании принадлежит собственникам компании или представляющим их интересы топ-менеджерам. Второй подход, в свою очередь, означает, что сначала исполнители вносят свои предложения, а уж затем они корректируются руководством. Какой из этих подходов предпочесть, когда речь идет о долгосрочном планировании продаж?..
В качестве минусов сложившейся практики долгосрочного планирования в консультируемом мной банке я выделил три момента.
• Смешение планов и прогнозов. Что может получиться из водки с томатным соком и соусом табаско? Правильно, коктейль «Кровавая Мэри»… ну или красная спиртовая бурда. Зависит от того, как смешивать ингредиенты. То же в отношении использования прогнозов при планировании продаж. Выше уже говорилось, что прогноз в определенном смысле сообщает нам, на что мы можем рассчитывать в будущем, если продолжим вести дела так же, как до этого момента. Однако наши амбиции часто превышают прогнозные величины. Например, прогноз обещает прирост на 15 %, а мы хотим получить все 60 %. Плохо ли это? Нет, для компании нормально желать активно развиваться. Однако нужно четко различать две составляющие плана – прогнозную и плановую величины: одной мы способны достичь без напряжения (допустим, упомянутые +15 %), ради другой придется потрудиться (оставшиеся +45 %). Почему это так важно? Разница между плановой и прогнозной величиной показывает нам ту часть плана, выполнение которой требует дополнительных усилий. Когда же планы и прогнозы смешиваются, компании сложно оценить, на что она может рассчитывать и где надо приложить усилия.
• Отсутствие механизма корректировки планов. Хотя ни на схеме, ни в последующих комментариях не сделан акцент на данной проблеме, стоит отметить, что рассматриваемая система долгосрочного планирования в банке не имела качественной обратной связи. Разумеется, факт выполнения или невыполнения планов был известен – и часто в режиме реального времени. Однако хроническое невыполнение планов не приводило к их корректировке. Кстати говоря, вот довольно распространенная практика составления и корректировки плана продаж: создается план на год, а затем, начиная со второго месяца (или квартала – в зависимости от детализации), уточняется план на ближайший период в соответствии с результатами, достигнутыми за истекший период. При этом ни следующие периоды (второй, третий месяц/квартал), ни общий годовой план не меняются. Многие компании убеждены, что такая практика оправданна, и аргументируют свою позицию следующим образом: если постоянно корректировать планы, то исполнители не будут чувствовать никакой ответственности и у них не возникнет мотивации выполнять план. В определенном смысле это справедливый аргумент и с ним следует считаться. Но теперь посмотрим на описанную практику с позиции тех трех задач, решение которых я связываю с долгосрочным планированием: командообразование, финансовый менеджмент, исполнительский импульс.
То же верно и в отношении командообразования – план не содержит цели, вокруг достижения которой стоило бы объединиться. Также этот план бесполезен для целей финансового планирования – он очевидно недостоверен.
• Отсутствие системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана. Важным моментом успешного долгосрочного планирования продаж, который отсутствует в рассматриваемом нами примере, является тщательное продумывание системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана в том случае, когда плановые величины существенно выше прогнозных. Мы уже говорили, что компания должна четко различать план (желание) и прогноз (возможность). Но в то же время не следует отказываться от амбициозных целей, даже если они превосходят прогнозные величины. Однако в этом случае необходимо тщательно продумать, за счет чего будет выполнен амбициозный план продаж. Пример, представленный ниже, иллюстрирует, как может выглядеть план обеспечивающих мероприятий. Этот пример – одна из рекомендаций, данных банку для совершенствования его системы долгосрочного планирования.
Таблица 1.1. План обеспечивающих мероприятий в банке (выдержка)
Все перечисленные плюсы и минусы системы планирования не являются уникальными особенностями ни конкретного банка, ни банковской сферы в принципе. Скорее это типичные черты планирования продаж, характерные для многих компаний. Возможно, подход к долгосрочному планированию в приведенных примерах напомнит вам подход, действующий в вашей компании.
