Глава 9
Ключевым в карьерном продвижении и компенсации труда является не то, что «вы заслуживаете», а то, что…
Вспомните фотографии, изображающие очереди за хлебом во времена Великой депрессии в США. У людей, стоявших в этих очередях, не было никаких «карьерных ожиданий», они не стремились к справедливой оплате за свои достижения. Они работали за еду и за шанс выжить.
В хорошие времена люди считают, что заслуживают бо́льшего за выполнение заданий, и требуют от своих работодателей признания, продвижения, повышенной компенсации. Мышление работников движется от потребности в средствах для выживания к материям более сложным, за которыми напрямую не прослеживается благодарность работодателям за кусок хлеба.
Подобная логика игнорирует и другую простую истину: мы можем быть уверены в том, что мы что-то заслужили, но решают, сколько именно заслужили и заслужили ли вообще, — другие. Эта незначительная деталь может полностью изменить ваш взгляд на движущие силы карьеры, а потому мы уделим особое внимание этому вопросу, невзирая на его кажущуюся очевидность.
Наблюдение 46
Осознайте, что не вы заслуживаете, а… вас кто-то должен выбрать
Иногда успех приходит после подвига. Но чаще подвиг придумывается после того, как приходит успех, или же победители, подобные Сталину, переписывают историю под себя таким образом, что исчезают всякие сомнения в их праве считаться «героями». Но даже при таком расширенном понимании понятие «подвиг» не объясняет существенную часть карьерных повышений. Иными словами, за большинством из тех, кто успешно поднялся по карьерной лестнице, не числится никаких, даже вымышленных, «подвигов». Если вы поразмышляете о людях вокруг и согласитесь с этим утверждением, возникнет вопрос: что способствует карьерному росту в большей степени, чем «подвиги»? Может, все дело в выслуге лет — иначе говоря, каждому возрасту соответствует какой-то титул? Вероятно, доля правды в этом присутствует, и все же вряд ли это актуально для среды, подобной сегодняшней.
Чтобы разобраться в этом вопросе, представим себе ситуацию: вы — самый продуктивный сотрудник своего отдела. Вы проработали на своем месте долгое время, и у вас имеются все основании рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице как на основе выслуги лет, так и на основе достижений. Так что же, повышает ли ваши шансы на руководящую должность выслуга лет, репутация и признание результативности? Парадоксальный ответ — «нет». Часто можно наблюдать, что начальники не стремятся продвигать производительных сотрудников, потому что «те слишком ценны на своем нынешнем месте».
Даже самый усидчивый и успешный сотрудник должен быть кем-то выбран для повышения, а не, к примеру, «закопан», чтобы другие присвоили результаты его труда.
Это наблюдение подводит нас к выводу о том, что для продвижения необходимо, чтобы вас кто-то выбрал. Кажется, такое утверждение не представляет ничего особенного, пока вы не припомните важную вещь: когда-то вас учили, что для продвижения нужна заслуга или блат — лично знать кого-то, кто поможет. Но то, что на одних заслугах далеко не уедешь, демонстрирует ситуация, описанная выше. А блат — это тоже, по сути, чей-то выбор: выбор кандидата, за которого кто-то попросил.
Поэтому, вопреки стереотипу, важны не те, кого вы знаете, а те, кто вас выбирает.
Рассмотрев две альтернативы — «заслужить» или «быть выбранным», для вас, скорее всего, станет очевидным, насколько важен выбор другим или другими, поскольку даже самый усидчивый и успешный сотрудник должен быть кем-то выбран для повышения, а не, к примеру, «закопан», чтобы другие присвоили результаты его труда.
Как и прочие простые выводы, этот вывод ведет за собой много практических последствий. Например, вы не просто «вкалываете», но и стараетесь обратить внимание на свои успехи того, кто имеет влияние на выбор в вашу пользу. И это не обязательно один человек высокого уровня, это может быть группа людей — быть может, ваших подчиненных или равных вам сотрудников.
Правило «черного квадрата»
Обдумывая этот простой принцип, обнаруживаешь массу примеров, иллюстрирующих его. Один из них — судьба американки Амелии Эрхарт, первой женщины-пилота, перелетевшей Атлантику. В 1920-х гг. она состояла в авиационных кружках. После первого трансатлантического полета, совершенного мужчиной, одной из состоятельных дам из Англии пришла в голову идея организовать подобный перелет с женщиной-пилотом. Она пообщалась со знакомым из США, и тот припомнил Амелию. А затем она уже самостоятельно вошла в роль народной героини.
Есть и другие примеры. Вспомните любимые анекдоты. Существует множество остряков, но лишь отдельные шутки обретают популярность. Потому что некто, пользующийся авторитетом, выбрал их, чтобы пересказать. А сколько авторов добиваются успеха, потому что на них выпадает выбор главного редактора, отвергшего множество не менее достойных претендентов? Или возьмем картину «Черный квадрат» Казимира Малевича. Любой ребенок может намалевать нечто подобное, однако Малевич не только «намалевал» его, но и нашел сообщество, которое признало это изображение «произведением всех времен».
У тенденции есть и продолжение. Те, кто проголосовал «за», скорее всего, заинтересованы в том, чтобы правильность выбора подтвердилась, а потому на первом этапе склонны прощать ошибки и прощают, таким образом, очень многое. Например, испанский рыцарь Сид Кампеадор стал известен многим христианам XI в. благодаря своим подвигам в «борьбе с сарацинами». Однако уже в те времена для большинства религия всего лишь служила удобным прикрытием, и Сид перешел на службу к эмиру. Об этом «забыли». Легенда о его героизме дожила до наших дней. Памятник ему установлен уже в современной Испании. То есть народ выбрал его своим героем, а герою прощается и предательство, и массовый террор, как в случае Сталина.
Если же вы подтверждаете правильность выбора власть имущих, они могут продвинуть вас дальше. Легендарные летчики, герои СССР времен Великой Отечественной сначала доказывали свой талант, но затем на них целенаправленно работала целая эскадрилья, позволяя укрепить легенду об их успехах и героизме.
Правило «черного квадрата» также поможет вам объяснить многие «несправедливости», когда начальники выдвигают людей, которых подчиненные считают некомпетентными (о чем мы много раз говорили в этой книге): «счастливчиков» выбирают не обязательно за компетентность.
Сообщество
Такое важнейшее понятие, как «сообщество», подразумевает группу людей, которая вас окружает. Большинство из них потенциально могут облегчить ваше продвижение по службе. Все, что от них требуется, — сказать что-то положительное о вас вашему боссу: люди редко говорят приятные вещи друг о друге, и любой положительный отзыв остается в памяти.
Ваше сообщество со временем имеет тенденцию к расширению, так как вы встречаете все больше людей. Некоторые из них, как кажется, остаются в прошлом, но многие спустя некоторое время вновь появляются на вашем горизонте в качестве боссов, коллег и подчиненных. «Сообщество» — простая концепция, указывающая на то, что за ваше продвижение, помимо босса, голосует широкая аудитория. Это частично объясняет то, что продвигают не только за достижения: сообществу столь же важен собственный комфорт, как и признанные достижения.
Чтобы подчеркнуть это соображение, стоит обратить внимание на качественную разницу между «старанием быть повышенным» и «получением признания», которое является синонимом «зарабатывания репутации». Одно из отличий в этих двух явлениях заключается в том, что второе может привести к высокомерию, в то время как первое требует скромности, необходимой для того, чтобы получить максимальную поддержку со стороны сообщества.
Для того, чтобы привлекать внимание сообщества к вашей персоне, ежегодно составляйте список людей, которые могут повлиять на вашу судьбу.
Наблюдение 47
Осознайте, что не вы зарабатываете, а… вам платят
Правило «не "мы зарабатываем", а "нам платят"»
Говорят, если девушка не хочет выходить за вас замуж, это не означает, что она не хочет замуж вообще. Так же обстоит дело и в карьере: если вам не платят, это не значит, что за ту же самую работу кому-то не заплатят гораздо больше. Это не означает так же и того, что вы не достойны высокой оплаты, а тот, кому платят хорошо, — достоин. По этому поводу не имеет смысла нервничать или переживать; необходимо лишь понять: вам платят столько, сколько хочет вам заплатить начальник или владелец.
Это простое наблюдение, возможно, иммунизирует вас от одного из величайших разочарований в карьере — разочарования в том, что наши результаты и усилия не ценятся надлежащим образом в абсолютном или сравнительном выражении.
Беседы о компенсации с руководством иной раз напоминают сцену из фильма про мафию. Главный мафиози в сопровождении своей охраны входит в магазинчик. Не спеша осматривается и вежливо осведомляется у хозяина, что у него в продаже самое лучшее. Затем он хвалит хозяина за то, что тому удается найти столь замечательный товар. Далее с улыбкой просит, чтобы ему эти вещи завернули. А в конце заявляет, что, по мнению народа, цены в магазине задраны, а хозяин — скряга, и не хотел бы он воспользоваться случаем и подарить мафиози все выбранное, чтобы те рассказали о его щедрости? При этом «гориллы» подходят все ближе…
Начальники рассуждают иначе: «Да, ты молодчина, мы тебя ценим и надеемся, что ты будешь и впредь достоин своей репутации и выполнишь повышенные планы, однако зарплату, соответствующую этим новым планам, мы тебе платить не собираемся, потому что не хотим кого-то выделять, подавая тем самым плохой пример остальным сотрудникам».
Вы можете бесконечно искать логику в «несправедливом» к вам поведении руководства, однако за ним скрывается простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает.
Если же договор с вами все-таки подписан, перед оплатой с вас попытаются удержать часть денег: «Смотри, как много ты себе выпросил. Нет, серьезно: очень много! В тот момент ты нам был нужен, и ты шантажировал нас, поскольку замену тебе мы найти не смогли. А теперь — откажись от договора. Сам знаешь: так будет справедливее!»
Мы уже говорили, что «героизм» или нахождение «беспрецедентных» решений может никак не отражаться на вашем служебном росте — или же отражается, но очень нескоро. К огорчению многих, компенсация еще меньше коррелирует с результатами, нежели продвижение по службе. Вам, разумеется, обещают, что вас не забудут, но в итоге получится как в хорошем анекдоте:
Вскрывают родственники завещание усопшего главы семьи. «Моей жене Саре отписываю дом. Моей дочери Малке отписываю машину. А моего зятя Хаима, попросившего упомянуть его в завещании, упоминаю. Привет тебе, Хаим!»
Никто не должен ожидать, что борьба за оплату будет справедливой, как никогда не была справедлива борьба за еду. Вы можете бесконечно искать логику в поведении руководства, однако за ним скрывается самое простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает. Мы называем это «правилом компенсации: не „мы зарабатываем“, а „нам платят“».
Примеры «непрозрачных» подходов к компенсации
Независимо от модели компенсации, принятой в вашей организации, важно помнить, что для нее ваш труд — источник дохода, а ваша зарплата является расходом, поэтому пониженная оплата — способ сократить расходы для компании, а не обидеть вас лично.
Лишь немногие модели компенсации направлены на то, чтобы справедливо отражать результаты или хотя бы устанавливать четкие правила игры больше чем на один компенсационный цикл. Поскольку «нижним чинам» эти модели далеко не всегда понятны, обсудим четыре их популярных вида. Первый, часто используется компаниями типа инвестиционных банков, где индивидуальный вклад имеет важное значение. Для того, чтобы привлечь лучших исполнителей, новичкам они обещают много и, как правило, в первый год держат свое слово. На второй год выплаты снижаются. В третьем году они граничат с оскорблением. В четвертый год «несправедливость исправляют». В среднем получается существенно меньше того, на что люди рассчитывали, однако слухи о щедрости при найме сотрудников вызывают высокую популярность таких работодателей на рынке.
Неуверенные в себе менеджеры, которые боятся потерять подчиненных, следуют второй модели. Они платят сотрудникам хорошо, чтобы те не обращали внимания на их недостатки.
Те, кто не слишком заботится о мотивации сотрудников, прибегают к репрессиям — т. е. третьей модели. Чтобы внутренне обосновать свои действия, руководители рисуют своих сотрудников бесчеловечными, так же как пропагандистские источники на войне рисовали, например, казаков пьющими кровь немецких детей. Возможным девизом таких руководителей является: «Когда предложение не лезет ни в какие ворота, оно легко помещается… сзади».
Наконец существует такой тип организаций, где создают «семейную атмосферу», «ощущение команды» или «чувство принадлежности к великому». Фактически в таких организациях ставку делают на то, что люди неосознанно сами готовы платить за меньшее количество стресса или же за работу на престижный бренд. Например, персональные водители готовы работать за меньшие деньги, если они водят машину «правильной марки», возят «большого начальника», с которым можно ассоциироваться и говорить «мы», или не выполняют в связи с работой «не мужские» поручения жены начальника, типа закупок в магазине. Няни также готовы работать за меньшие деньги, если «их дети» одеты «в самый лучший бренд» на детской площадке. Водителям хочется выглядеть значительными перед своими коллегами, а няням — перед своими.
Предполагаемый девиз менеджмента в таких случаях: «Бабло не давать, понтов не жалеть».
Ситуация в мире технологий чем-то похожа. Но там люди самореализуются не через бренды, а через творчество, и готовы поставить материальные блага на второй план, если среда позволяет расти и творить. Однако нельзя забывать о том, что в конце концов вам надоест смотреть на себя в зеркало и видеть в нем человека, которого «все уважают», и тогда наступит момент, когда вы захотите видеть отражение человека с пачкой денег в руках, пусть и без визитки с известным титулом. Коротко говоря, не допускайте по отношению к себе подмены денежной компенсации на не денежную.
Лирическое отступление
Поскольку компенсация — одна из самых болезненных тем карьеры, автор позволит себе отступить от формата книги и показать, что две точки зрения на эту тему — работодателя и производителя — существовали всегда. Лион Фейхтвангер в романе «Испанская баллада» продемонстрировал эти точки зрения посредством двух средневековых поэм. Точку зрения работодателей описал Бертран де Борн (1140–1215), а работников — Кретьен де Труа (1135–1183).
Бертран де Борн (в переводе А. А. Фета):
Сброд торгашей, мужицкий сброд,
Зловонный городской народ —
Восставшие из грязи
Тупые, жадные скоты!
Противны мне до тошноты
Повадки этой мрази.
Едва такой ничтожный пес
Добудет денег — кверху нос,
На все глядит без страха.
Так батогами бейте их,
Стригите их, срывайте с них
Последнюю рубаху!
Пускай крестьянин с торгашом
Зимой походят нагишом.
Друзья, забудем жалость,
Чтоб чернь не размножалась!
Теперь закон у нас таков:
Плетьми лупите мужиков!
Плетьми — заимодавцев!
Убейте их, мерзавцев!
Их мольбам не внемлите вы!
Топите их, кидайте в рвы.
Навек свиней проклятых
Сажайте в казематы!
Бесчинства их и похвальбу
Давно пресечь пора нам!
Смерть мужикам и торгашам!
Погибель горожанам!
Кретьен де Труа (в переводе Л. Гинзбурга):
Мы ткем парчу, мы плетем кружева,
А сами одеты и сыты едва.
В чем дело? Доход у нас, знать, таков:
Ни мяса не купишь, ни башмаков.
Ложимся поздно, встаем чуть свет,
Но в доме хлеба ни крошки нет.
Работа сгубила младую красу.
Кто выжмет в неделю пятнадцать су,
Себя герцогиней, богачкой мнит.
На эти деньги не будешь сыт!
Зато мы работою кормим своей
Работодателей — богачей.
Они пируют — мы спину гнем,
Не знаем покоя ни ночью, ни днем.
А коль устанешь, собьешься с ног,
Тотчас подбодрит хозяйский пинок.
Живем, как в аду, как в угрюмой келье,
Мы бедные девушки, pauvres pucelles.
Заключение главы 9
Доводы, приведенные в этой главе, противоречат мнению о том, что прогресс и компенсация труда напрямую связаны с вашими заслугами. В большой степени они также противоречат максиме Артура Шопенгауэра «Друзья и знакомые являются лучшими паспортами к успеху». Однако эти доводы в некоторой степени объясняют происходящее вокруг и, на наш взгляд, дают более жизнеспособные ориентиры.
Они более универсальны, чем, например, хорошо известная рекомендация строить карьеру, используя свои сильные стороны. Проблема этого совета заключается в том, что зачастую вас выбирают и за будущий потенциал, который ввиду молодости вы можете в себе не замечать. Более того, выбрать могут за слабость, а не за силу. Так сильные дворянские роды выбрали более слабых Капетингов королями Франции и Романовых — царями Руси, а больного Константина Устиновича Черненко в недавнем прошлом — правителем СССР.
Важным выводом из этой главы является то, что успех приходит к тем, кто наделен комбинацией навыков и связей, а также смог показать интересные результаты. Комбинация может включать в себя не только сильные, но и слабые стороны. Коллеги могут избрать кого-то, как зачастую избирали царствующих особ, не за то, что они сильные, а за то, что они не представляют собой угрозу. В конечном итоге эта комбинация включает технические навыки и навыки межличностного общения, которые вписываются в окружающую среду, — те, за которые людей ценят в конкретной ситуации. Такая комбинация требует предельного внимания, а ее правильное «вычисление» является кратчайшим путем к успеху, тогда как адаптивность и настойчивость — самыми важными навыками на пути его достижения.
