Часть четвертая
В большом масштабе
Снова в деле
Desert Mountain Sports была не слишком успешной средних размеров компанией, которая, казалось, изо всех сил пытается перейти в разряд малых предприятий. Когда началась консолидация рынка спорттоваров (Брайану этот процесс был знаком не понаслышке), желающих купить эту сеть со штаб-квартирой в Рено оказалось немного и предложения, которые получал совет директоров DMS, были неприлично скромными.
Рик Симпсон все больше отчаивался из-за неспособности пробудить интерес к DMS и пришел к выводу, что для повышения привлекательности компании нужна зачистка. «Придется подкрасить свинью губной помадой», – не раз говорил он, вызывая у клиентов нервный смех.
Хотя к приходу в DMS Брайан готовился значительно основательней, чем к покупке Gene and Joe’s, никакие исследования не могли подготовить нового CEO к столкновению с реальностью. Когда становишься инсайдером, всегда видишь все в совершенно ином свете.
Уже на первом совещании совета директоров Брайан узнал, что в штаб-квартире компании в Рено работает больше людей, чем ему говорили: вместо ожидаемых тридцати пяти сотрудников в стеклянном здании с видом на город сидели пятьдесят пять. «Не хочу переходить к каким-то выводам, – объяснил Брайан совету в тот день, – но в штаб-квартире у нас в два раза больше сотрудников, чем в магазинах, и мне кажется, это перебор».
Люди за столом начали кивать в знак согласия, как будто проблема возникла не из-за их недосмотра и просчетов.
Однако тщательнее рассмотрев финансовое состояние компании, Брайан понял, что увольнениями и переводами делу не поможешь. Чтобы убедить потенциальных инвесторов, нужно было как-то увеличить доходы, иначе тот, кто захочет приобрести эту сонную компанию, все эти рабочие места в любом случае сократит.
После ряда встреч с новыми подчиненными и старшими сотрудниками Брайан понял, что Рик рекомендовал ему эту работу не только из-за близости к озеру Тахо.
Во-первых, была проблема с клиентской службой. Сторонняя фирма, нанятая советом директоров, провела исследование и выяснила, что Desert Mountain находится на восьмом месте из одиннадцати компаний, занимающихся спорттоварами в западной части США. Во-вторых – и это, несомненно, было связано с проблемами клиентов, – с персоналом тоже было неважно. Очень многие увольнялись, а оставшиеся были либо плохо мотивированы, либо некомпетентны.
Большинство CEO после таких новостей впали бы в депрессию, но для Брайана они звучали как музыка.
Разведка
Пообщавшись с непосредственными подчиненными и другими специалистами в штаб-квартире, Брайан – впервые после ухода на покой – с энтузиазмом сел в самолет, чтобы посетить несколько крупнейших магазинов, разбросанных по всему Западу. Он ценил маркетинговые исследования, но ему хотелось на местах проверить точность и полноту информации.
Больше всего Брайану не терпелось встретиться с менеджерами магазинов – главными управляющими, чтобы начать обдумывать внедрение программы, аналогичной той, которую он начал вводить в ресторане. Реальность, однако, оказалась сложнее, чем он себе представлял.
Как ни странно, уровень полудюжины управляющих, с которыми он общался, намного превзошел его ожидания, по крайней мере на бумаге. Все они были профессионалами с высшим образованием и довольно внушительным опытом работы. Беспокойство вызывал недостаток энтузиазма.
Хотя менеджеры пытались выглядеть перед новым CEO как можно лучше, большинство из них почти не скрывали отчаяния и усталости. Неудивительно, что их сотрудники были мотивированы так же, если не хуже.
Чаще всего управляющие жаловались Брайану, что не получается подобрать хороший персонал. Директор магазина в городе Бойсе выразил это лучше всех: «Сложно найти способную молодежь, да и пенсионеров тоже. Кто в наши дни захочет работать за десять долларов в час? Людям либо не нужны эти деньги, либо нужно гораздо больше, чтобы содержать семью…» Он замолчал, а потом добавил: «Или им не хватает мозгов, чтобы работать с кассой».
Другая управляющая, на этот раз из Рено, тоже поделилась проблемой: «Я убиваю кучу времени на подбор и наем персонала, а потом, когда мне кажется, что все укомплектовано, кто-то уходит, и опять все заново. Вдобавок мне приходится писать еженедельные отчеты, поэтому думать о продажах и маркетинге просто нет времени, тут бы удержаться на плаву».
Когда Брайан спрашивал главных управляющих, почему сотрудники уходят, ответы были туманными и неубедительными. Директор из Рено винила во всем низкую зарплату, хотя потом Брайан узнал, что конкуренты платят не больше, а иногда и меньше, чем Desert Mountain. Управляющий из Юджина считал, что в компании мало возможностей для карьерного роста. Представитель Лас-Вегаса жаловался, что система образования просто не выпускает столько квалифицированных молодых людей.
Брайан не купился на эти отговорки. Не все конкуренты страдали от текучки кадров, и в тех компаниях, где этой проблемы не было, финансовые результаты ожидаемо оказались лучше.
Во время поездки Брайан часами общался с каждым управляющим, а также много времени провел в магазинах и говорил с сотрудниками. Он лично опросил не одного и не двух покупателей. Чтобы отделить уникальные проблемы Desert Mountain от проблем отрасли, Брайан старался посетить как можно больше конкурирующих магазинов и поговорить там с клиентами.
К моменту возвращения из этой ураганной командировки у Брайана начал складываться план, который должен был оживить проблемную компанию. Неудивительно, что большую часть его плана составляли меры, которые он уже успел внедрить в ресторане, и это вызывало у него довольно сильное беспокойство.
На домашнем фронте
Когда Брайан вернулся домой из аэропорта, его уже поджидала супруга. Она не могла скрыть улыбку.
Не успел Брайан поздороваться, как она выпалила: «Линн получила практику в Тахо! Она будет у нас все лето!»
И вдруг все опасения Брайана рассеялись. Он не просто был вне себя от радости, что дочь весной будет дома. Ему стало легче от мысли, что у жены появится компания, если ему надо будет куда-нибудь уехать.
Следующие слова Лесли дали ему уверенность, в которой он очень нуждался.
– А ты знаешь, почему она взяла работу в Тахо?
– Наверное, это как-то связано с тем, что мы тут живем? – предположил Брайан.
Лесли покачала головой.
– Вообще, нет. Конечно, это тоже был плюс, но дело в том, как она сравнивала полученные предложения.
Брайан смотрел с непониманием, поэтому жена перестала скромничать.
– В общем, она оценивала их с точки зрения твоей системы: нужность, измеряемость и отсутствие обезличенности. Мне она объясняла немного другими словами, но в целом так.
Хотя Брайан изо всех сил пытался скрыть удивление, его поразило, что Линн запомнилась его теория, ведь он упомянул о ней лишь вскользь. А еще приятнее было то, что с ее помощью она пыталась избежать неудовлетворяющей работы.
Когда они разобрались, какую спальню выделить дочери и что нужно приготовить к ее приезду, Лесли снова переключилась на Брайана.
– А теперь рассказывай о своей командировке.
Брайан рассказал об управляющих, сотрудниках, магазинах и клиентах. Он был необычно вял.
– Что с тобой?
– Не знаю. Просто немного волнуюсь.
– По поводу работы?
– Да. Из-за всей этой теории о неудовлетворенности.
– А что с ней не так?
– По-моему, я пытаюсь навязывать свою теорию там, где ей не место.
– Не понимаю, о чем ты, – нахмурилась Лесли.
– Знаешь поговорку «когда у тебя в руках молоток, все вокруг кажется гвоздем»?
Она кивнула.
– Может быть, теория подходит не всем. Может быть, я вижу слишком много гвоздей.
Лесли задумалась.
– Мне так не кажется. Ни в коем случае.
– Ты говоришь так уверенно…
– А я в этом нисколько не сомневаюсь. Перестань, Брайан. С какой стати твоя теория не должна работать в магазине спорттоваров? Или в любой другой компании? Почему кто-то должен быть нечувствителен к таким вещам? Неважно, британская ты королева или рок-звезда, если нельзя измерить свою работу, если ты считаешь, что она никому не нужна, если ты чувствуешь, что сам ты никого не интересуешь как человек, ты будешь несчастным на работе.
– Ты ведь это говоришь не чтобы меня утешить, правда? – прищурился Брайан.
– Даже если бы я во все это не верила, я бы, наверное, сказала это, чтобы тебя порадовать, – улыбнулась Лесли. – Но в данном случае я на самом деле убеждена в твоей правоте. И ты тоже не должен сомневаться. А теперь пошли спать. Завтра надо встать пораньше и покататься на снегоходе.
Проезжая мимо
К своему удивлению, Брайан не мог дождаться, когда вечером в субботу он пойдет в ресторан.
Возвращаясь с прогулки на снегоходе, он признался Лесли:
– Не могу поверить, что мне так хочется увидеть ребят в Gene and Joe’s. Кто бы мог подумать?
– Я могла подумать, – подняла руку Лесли. – Меня это ничуть не удивляет.
– То есть ты угадала, что я буду этим заниматься? Да ладно!
– Нет. Я до сих пор в шоке, что ты устроился работать в фастфуд. Но меня не удивляет, насколько ты полюбил сотрудников.
– Правда?
– Правда. И это мне в тебе очень нравится.
– Надеюсь, ты не изменишь мнения, если я сегодня вернусь поздно вечером.
Когда Брайан приехал в Gene and Joe’s, там уже готовились к открытию. С момента его ухода прошло около недели, но персонал поприветствовал его так, как будто они не виделись несколько месяцев.
Брайану было очень приятно побеседовать со старыми знакомыми, но прежде всего ему не терпелось узнать, как идут дела в бизнесе. Сначала он поговорил с Джо.
– Ну? Как все работает? Вы ведь меня не подведете, правда?
– Вы думаете, я бы напялил эту футболку, если бы собирался увольняться?
Они рассмеялись.
– Дела в целом идут неплохо. Было несколько трудных моментов, но я стараюсь не отступать от измерений и уже привык, что служу балбесам, которые у меня работают.
Хотя Джо говорил в своем стиле, Брайан был уверен, что на этот раз слышит в его голосе привязанность.
Когда Брайан спросил, в чем конкретно проявляется интерес Джо к сотрудникам как к людям, тот немного расстроился.
– Честно говоря, все оказалось сложнее, чем я думал.
Брайан приготовился услышать пустую отговорку, но объяснение приятно его удивило.
– Они так интересуются друг другом, что мне сложно втиснуться. Джолин, Пэтти и Миго много советуют, уделяют внимание коллегам, и, честно говоря, я не уверен, что кому-то будет полезна моя помощь.
Брайан подбодрил Джо и заверил, что помощь будет не лишней, поэтому надо продолжать попытки. Он испытал облегчение и был удивлен, узнав, что его бывшие подчиненные занимаются друг другом. Созданная ими культура, вероятно, выживет, даже если Джо не сразу в нее впишется.
Потом Брайан немного поговорил с каждым – в основном об измерениях и о том, как у них идут дела. Но большую часть времени он решил посвятить Миго.
– Как дела у Джо? – многозначительно спросил Брайан.
Миго колебался, как будто его попросили донести на начальника.
– Со мной можешь говорить прямо – я хочу помочь и ему, и тебе. Ты не сделаешь ничего плохого, если расскажешь.
Миго немного расслабился и объяснил:
– Он какой-то не такой, как раньше. Он больше работает, побуждает всех измерять эти параметры, стал немного обходительнее, больше интересуется людьми.
Брайан был рад это слышать.
– А сам ты как? Он тебя учит бизнесу?
Миго кивнул, но Брайан заметил в нем неуверенность.
– Да, он пытается дать мне совет тут и там.
Брайан еще не говорил Миго о своих планах и решил, что вполне можно сделать это сейчас.
– Значит, ты готов через пару месяцев стать менеджером этого заведения?
На лице Миго появилась тень легкого удивления.
– Я?
– Да, ты.
– Даже не знаю… Вы думаете, я подойду?
– Несомненно, – без колебаний кивнул Брайан.
Тем вечером, когда волна посетителей спала и ресторан стал более управляемым, Брайан решил прокатиться. Они с Миго отправились в Mountain Express – то самое заведение, в которое Лесли с Брайаном пошли после первого вечера его работы в Gene and Joe’s.
Перед тем как войти внутрь, Брайан попросил Миго подмечать как можно больше хороших и плохих нюансов в управлении рестораном.
Следующие полтора часа они ели пирог, пили кофе, беседовали, наблюдали и делали заметки о планировке ресторана, подаче еды, меню, работе с кредитными карточками. И, конечно, о сервисе.
Миго сказал, что в основном в ресторане довольно неплохо, но затем указал на несколько деталей, которые нужно улучшить. Брайану эти наблюдения показались любопытными, но на самом деле он хотел посмотреть, насколько Миго интересно происходящее и достаточно ли у него целостное мышление, чтобы увидеть весь бизнес, а не только детали. В обоих отношениях Брайану стало ясно, что Миго на правильном пути.
Затем Брайан задал неожиданный, но очень важный вопрос.
– Миго, а как тебе нравится управлять своим менеджером?
– Вы имеете в виду Джо? – не понял Миго.
Брайан кивнул и объяснил:
– Я имею в виду не руководить им как сотрудником, а управлять его поведением. Тебе придется немного его корректировать, обращать его внимание на нужные вещи. А это значит, что тебе иногда придется ставить его перед проблемами.
Брайан не ждал ответа и продолжил:
– Ты должен понять, что Джо позволит тебе делать практически все, что ты считаешь нужным, пока ты уверен в своих силах, а он уверен, что это пойдет на пользу ресторану. Не надо его бояться только из-за того, что он владелец.
Брайан и Миго поговорили еще немного, а потом вышли из Mountain Express и поехали обратно. Gene and Joe’s уже был закрыт. Они вошли внутрь и сели в пустом обеденном зале.
– Итак, что ты думаешь? – спросил Брайан.
– О чем?
– Об управлении этим заведением.
Миго несколько долгих секунд смотрел вокруг.
– Думаю, я справлюсь.
Он улыбнулся, но Брайан понял, что говорит он серьезно. Этот вечер стал поворотным моментом для ресторана и лично для Миго, а Брайан перестал переживать из-за того, что приходится больше внимания уделять Desert Mountain.
Отчет
Утром во вторник Брайан созвал подчиненных на особое совещание по результатам командировки. В десять утра за столом в главном зале компании присутствовал почти весь руководящий состав: финансовый директор, пара региональных вице-президентов по сбыту, а также вице-президенты по работе с клиентами, мерчандайзингу и HR.
Для Брайана это было всего третье по счету совещание в таком составе и первое, которое он по-настоящему вел. И все же он решил пойти ва-банк.
– Я убежден, что первое впечатление бывает самым точным. Почти всю прошлую неделю я работал на местах и подробно переговорил с каждым из вас. Поэтому я решил не ждать, пока здесь освоюсь и перестану смотреть на ситуацию со стороны, и как можно быстрее поделиться с вами своим взглядом на положение дел в компании.
Руководители были заинтересованы немного меньше, чем хотелось Брайану.
– Не стесняйтесь возражать и задавать вопросы. Мои наблюдения и выводы основаны на беседах с шестью управляющими, несколькими десятками сотрудников и почти таким же числом клиентов. Я не знаю, все ли из того, что я сейчас скажу, соответствует действительности. – Брайан сделал паузу. – Но я полагаю, что буду довольно близок к истине.
В этот момент в помещение вошел третий региональный вице-президент, явно не озабоченный своим опозданием. Вместо того чтобы сразу сделать ему внушение, Брайан решил просто поздороваться и дать понять, что его приход замечен. Затем он погрузился в тему.
– Итак, позвольте мне начать с того, что меня удивило. Во-первых, главные управляющие, с которыми я встретился, более, – он остановился, чтобы подыскать правильное слово, – квалифицированные, чем я ожидал. У них есть опыт. Они знают свою продукцию. И они довольно хорошо зарабатывают.
Некоторые из руководителей кивнули, но большинство такая оценка удивила. Наконец заговорил один из региональных директоров, невысокий жилистый человек по имени Лу.
– Похоже, в моих магазинах вы не были.
Остальные присутствующие захихикали. Брайан вежливо улыбнулся и продолжил:
– Еще меня удивило качество наших конкурентов. Или, точнее говоря, отсутствие качества. Учитывая, какую долю рынка они у нас отнимают и насколько у них лучше финансовые результаты, я ожидал увидеть магазины больше и красивее наших, с большим ассортиментом. А на самом деле все совсем не так.
Присутствующие не знали, гордиться им или стыдиться.
– Однако, учитывая отчеты, которые я видел, и беседы со всеми вами, меня совсем не удивило, – он опять тщательно подобрал слово, – поведение сотрудников во многих наших магазинах. Как некоторые из вас говорили, в целом они пассивны и несведущи.
– Нет, вы, видимо, все же побывали в моих магазинах, – опять отозвался Лу. На этот раз его реплика вызвала душевный смех даже у Брайана.
– Поэтому я пришел к выводу, что в Desert Mountain Sports проблема с управлением.
Услышав общий термин, присутствующие согласно кивнули. Но радоваться им пришлось недолго.
– В связи с этим нам надо провести определенное обучение.
Брайан подождал реакцию.
После неловкой паузы подняла руку директор по финансам – элегантно одетая женщина под пятьдесят. Не дожидаясь приглашения, она заговорила:
– Не знаю, известно ли вам, что в прошлом году мы уже провели массу тренингов для главных управляющих. Вы же сами отметили, что они знают свое дело. Я лично два дня объясняла им ценообразование и управленческий учет, и у них хорошо получалось.
Брайан не спешил возражать: ему не хотелось подавлять дискуссию. Он сделал паузу, надеясь, что кто-то еще что-нибудь скажет.
Глава HR подняла руку и подождала, когда Брайан даст ей слово.
– Да, Сьюзан?
– Шесть месяцев назад мы организовали комплексную учебную программу, частично очную, частично онлайн. Она касалась обзоров результативности, эффективной коммуникации и проведения собеседований. Учебу прошел каждый управляющий, и я не очень понимаю, почему дополнительное обучение должно значительно улучшить результаты.
Она поколебалась и продолжила:
– Мне кажется, у нас просто проблема с персоналом. В этих городах кошмарная нехватка толковых людей.
Брайан подождал, пока она окончит, и, немного подумав, сказал:
– Сьюзан, не могу с вами согласиться. Я считаю, что хороших людей вполне достаточно.
– Но вы же сами минуту назад сказали, что у нас плохое качество сотрудников! – мягко возразила она.
– Нет. Я говорил о проблемном поведении. Людей мы нанимаем прекрасных, они не хуже, чем у наших конкурентов.
Большинство руководителей за столом, видимо, запутались, и Брайан чувствовал, что они сомневаются, знает ли он, о чем говорит.
– Ими просто плохо управляют. А управляют плохо потому, что плохо руководят их менеджерами.
Лишь спустя мгновение до присутствующих дошло, что речь идет о них.
Третий региональный вице-президент, мужчина примерно в возрасте Брайана, заговорил первым.
– Не хочу оправдываться, но вы сами сказали, что мы можем возражать, если считаем, что вы в чем-то неправы.
– Разумеется. Выкладывай, Фрэнк, – кивнул Брайан.
– Хорошо. По-моему, вы успели прийти к далеко идущим выводам, проведя в компании сравнительно немного времени. Можно ли всего через девять дней работы c уверенностью сказать, что мы плохо управляем нашими людьми?
Брайан покачал головой.
– Нет, нельзя, Фрэнк. Однако моя уверенность основана не только на наблюдениях за нашей компанией в прошедшие две недели. Дело в том, что в мире очень плохо управляют большинством компаний, и мне не надо полгода накачивать футбольные мячики в Вегасе и продавать кроссовки в Юджине, чтобы понять, что мы не исключение. Наши главные управляющие на местах не меньше своих сотрудников недовольны работой.
Руководителям потребовалась минута, чтобы переварить резкую, но страстную проповедь CEO.
– Так что же вы от нас хотите? – наконец спросил Роб.
– Я хочу, чтобы вы прошли тренинг по менеджменту.
Брайан совсем не удивился, когда многие подчиненные закатили глаза.
Глава мерчандайзинга, рослый мужчина по имени Спенсер, заговорил первым.
– Не знаю, смогу ли я до конца квартала ходить на курсы. У нас на следующей неделе начинаются выставки, и нужно подготовить командировку для закупок в Азии в следующем месяце.
Келли, директор по финансам, присоединилась:
– А нам нужно закрыть отчетность. Брайан, сейчас очень напряженный сезон!
– К какому времени вы хотите закончить обучение? – спросила Сьюзан.
Брайан посмотрел на часы.
– До обеда.
Научиться ловить рыбу
Следующие двадцать минут Брайан излагал свою теорию о неудовлетворенности работой. На этот раз он начал с обезличенности, затем рассказал о ненужности и, наконец, о неизмеряемости. Когда он закончил, ему пришлось ответить на множество вопросов и преодолеть некоторое сопротивление.
Сначала выступил Спенсер. Слегка насмешливым тоном он сказал:
– Позвольте мне изложить все это проще. Вы говорите, что нам надо получше узнать главных менеджеров как людей, рассказать им, что они вносят позитивный вклад в чью-то жизнь, а затем помочь придумать способ измерять успехи?
Брайан рассмеялся.
– Вы изложили это немного по-детски, но в целом все верно.
Остальные присутствующие остолбенели. Брайан выразил их мысли вслух.
– Итак, сейчас вы все думаете о том, где совет директоров меня откопал и что скоро вам придется искать другую работу.
Все рассмеялись громче обычного, что Брайан приписал меткости своего заявления. Это было забавно, но он немного смутился и решил, что надо надавить сильнее.
– А что, по вашему мнению, я должен сделать? Прийти и рассказать вам, как торговать спорттоварами? Или дать стратегию ценообразования, которая пришпорит продажи, не урезая прибыли?
Это должен был быть риторический вопрос, но Роб все равно ответил:
– Честно говоря, я именно на это надеялся.
Многие рассмеялись.
Брайан улыбнулся и с недоверием покачал головой.
– То есть вы хотите меня убедить, что проблема Desert Mountain заключается в том, что все здесь присутствующие не знают собственного рынка? Это все? Вам нужно, чтобы сюда пришел кто-то поумнее и рассказал вам, как управлять этим бизнесом? Если так, у нас большие проблемы.
Руководители переглянулись. Брайан хорошо все рассчитал.
– Никто за вас этого не сделает. Я вижу, что у людей в этой комнате хватает и интеллектуальных способностей, и знания отрасли, но проблемы от этого не исчезают. На мой взгляд, у нас остается два варианта. Можно выбросить белый флаг и начать искать другую работу. А можно послушать безумного нового директора, который хочет сделать труд сотрудников чуть более осмысленным. Выбор за вами.
Брайан оперся на стену и позволил ситуации созреть. Прошло десять долгих неловких секунд, прежде чем заговорила Келли. Глядя на доску, на которой Брайан расписал свою теорию, она сказала:
– Должна признать, что определенный смысл в этом есть.
Она остановилась в надежде, что кто-то вставит слово. Этого не произошло, и она продолжила:
– Я имею в виду, что, как все мы знаем, сотрудники в наших магазинах и правда несчастливы. По крайней мере те, кто еще не ушел. И хотя управляющие заговаривают нам зубы, у меня складывается впечатление, что, вернувшись к себе в регионы, они чувствуют такое же отчаяние или, может быть, так же не удовлетворены работой, как их подчиненные.
Роб кивнул.
– Мои главные управляющие точно выгорели. Радует только то, что их коллеги у наших конкурентов такие же неудовлетворенные.
– Ну, должен сказать, что у моего персонала все не так плохо.
Это был Спенсер. В его словах не чувствовалось особенной уверенности.
– Вы так думаете? – поморщилась Сьюзан, отвечающая за управление персоналом. – У меня сложилось другое впечатление. По моим данным и по отзывам ваших людей, показатели текучки кадров и удовлетворенности даже чуть ниже среднего.
– Правда?
Она робко кивнула, и Спенсер, видимо, согласился с ее оценкой.
Брайан видел, что команда открывается, частично потому, что выхода нет, а отчасти потому, что до них доходят плюсы его теории. По крайней мере так Брайан объяснил себе ситуацию, прежде чем продолжить.
– Ребята, вам придется мне довериться. Все получится. Я уже делал это раньше.
Он решил не уточнять, что теорию целиком он протестировал всего раз, в дешевом итальянском ресторанчике недалеко от шоссе в Тахо.
– Я не знаю, сможет ли одна эта мера выправить наше финансовое положение, но это в любом случае не помешает.
Брайан сделал паузу, понимая, что немало руководителей все еще не на его стороне.
– Разумеется, мы будем тщательно рассматривать вопросы продукции, географии продаж и ценообразования, но, честно говоря, не думаю, что там можно многое исправить.
Брайан чувствовал, что медленно, но верно приближается к консенсусу, поэтому решил закругляться.
– А теперь мне придется говорить жестко, – улыбнулся он. – После того как вы немного над этим поразмыслите, каждый здесь присутствующий должен мне сказать, участвует он в программе или нет. Я не могу допустить, чтобы это делалось наполовину. Если не будем участвовать мы все, ничего не получится. И я не обижусь, если кто-то решит, что мой подход не для него.
Брайан все еще не был удовлетворен своей речью и реакцией аудитории, поэтому напоследок добавил:
– Позвольте мне сказать еще одну вещь. Если вы согласитесь, ваша карьера никогда уже не будет прежней. Вы будете приходить домой в конце дня с небывалым чувством удовлетворения. Я вам это гарантирую.
С этими словами он повернулся, чтобы вытереть доску, как преподаватель в конце лекции.
– Я буду в своем кабинете до конца дня. Если кто-то хочет зайти и поговорить со мной на эту тему, заходите. Как только мы узнаем, кто участвует, можно будет приступать.
То, что произошло дальше, шокировало Брайана.
По требованию
Собравшиеся начали было расходиться, но тут заговорил Спенсер.
– Погодите секундочку!
Все замерли.
– Зачем нам чего-то ждать? Давайте прямо сейчас!
И тон Спенсера, и последовавшая тишина были леденящими. К своей чести, Спенсер сам разрядил обстановку.
– Ух ты. Получилось даже страшнее, чем я предполагал.
Последовал облегченный смех.
– Но если идея директора хорошая, а я сам пока в этом не уверен, надо разобраться с ней на месте. Мне это точно поможет понять, хочу ли я участвовать.
– Я тоже здесь пойму больше, чем у себя в кабинете, – согласился Лу.
Брайан спросил остальных и увидел, что они согласны.
– Тогда я не против.
Руководители двинулись обратно к столу.
У Брайана были смешанные чувства. С одной стороны, лишний час даст ему больше шансов завоевать сердца команды, чем встречи с глазу на глаз. С другой, если он не справится, компанию, вероятно, ждет крах.
– Хорошо, – сказал он, глубоко вдохнув. – Кто хочет начать?
Суд идет
Никто ничего не сказал. Наконец, поднял руку Спенсер.
– Я хочу… – он сделал паузу, – сказать, что первым будет Роб.
Все рассмеялись. Брайан был рад непринужденной обстановке.
– А если серьезно, – пояснил Спенсер, – мне кажется, и правда лучше начать с регионов. Я с удовольствием выступлю вторым.
Сидящие за столом кивнули. Брайан начал.
– Хорошо. Итак, Роб. Я твой менеджер, и моя работа – сделать так, чтобы ты чувствовал, что я знаю тебя как личность, чтобы ты понимал, почему твоя работа важна в жизни других, и чтобы у тебя был эффективный способ ее измерить. С чего начнем?
– Будьте добры ненужность за пятьсот!
Коллеги Роба снова рассмеялись. Брайан надеялся, что штатный шутник окажется не только веселым, но и открытым.
– Почему вы хотите начать именно с этого?
– Не знаю. Обезличенность кажется какой-то ерундой, а измерений у нас, по-моему, и так в избытке. Вы видели отчеты, которые пишет Келли?
Все снова рассмеялись.
Брайану захотелось возразить Робу, что обезличенность – это совсем не ерунда, но он решил пока не спорить.
– Ладно, начнем с ненужности. Ответьте мне на такой вопрос: вы вносите какой-то значимый вклад в чью-то жизнь? Я говорю не о вашей семье и не друзьях вне работы. Здесь, в Desert Mountain.
Роб уже приготовился пошутить, но Брайан его осадил.
– Только постарайтесь серьезнее, даже если это вам кажется глупостью.
Роб на несколько секунд задумался и, наконец, признался:
– Вообще говоря, не думаю. То есть, мне кажется, я бываю милым с людьми, с которыми работаю. Я могу помочь моим управляющим выполнить план и получить за это квартальные бонусы. Но я не знаю, насколько что-то из этого имеет смысл, – он сделал паузу. – Наверное, это не то, что вы хотели услышать.
– Да, не совсем то, – улыбнулся Брайан. – Но ответ честный, поэтому принимается. Давайте возьмем для примера одного из ваших главных управляющих. Кто у вас самый молодой или самый неопытный?
Роб задумался.
– Думаю, Пейтон. Он работает в Бенде в Орегоне.
– Хорошо. Расскажите мне о Пейтоне.
Менеджер сосредоточился, пытаясь вспомнить что-то об этом человеке.
– Он начал работать несколько месяцев назад. Ему примерно тридцать, он восемь лет служил в армии. Когда он пришел, за неделю уволились двое сотрудников. Показатели рентабельности и выручки тоже идут вниз.
– Он расстроен?
– Я, конечно, на это надеюсь. Но по нему не поймешь. Со мной он всегда пытается быть позитивным. Думаю, он довольно сильно нервничает.
– У него есть семья?
Роб задумался.
– Да, он женат. По-моему, у него две или три дочери и сын.
Лица людей в комнате сразу переменились: все подумали о бремени Пейтона. Брайан продолжил беседу:
– Вы думаете, работа для Пейтона важна?
– Да, безусловно. У него наверняка большие расходы на продукты и подгузники.
– А еще как-то? Вы думаете, его успешность, чувство удовлетворения от проделанной работы влияет на его взаимоотношения с семьей и друзьями?
– Не знаю. Влияет, наверное.
– Почему «наверное»? Конечно, влияет! – воскликнула Сьюзан.
– Ладно, – уступил Роб. – Конечно, эта работа для Пейтона важна.
Брайан продолжил задавать вопросы, чувствуя себя адвокатом, взявшим на мушку свидетеля.
– Сколько из его детей ходят в школу? – Он не стал ждать ответа. – В частную или государственную? Все здоровы? У них с женой свой дом? Они планируют семьей поехать в отпуск?
Роб рассмеялся:
– Откуда мне знать? Я вам не скажу даже, куда моя семья поедет в этом году в отпуск!
Брайан не стал смеяться вместе с ним, и ответ получился очень серьезным.
– В том-то и дело, Роб. Думаю, в глубине души вы и сами это знаете. У вас есть возможность внести большой вклад в жизнь Пейтона. И в жизни еще девяти главных управляющих, которыми вы руководите. Наверное, в мире нет другого человека, не считая супруга, от которого настолько зависит их чувство удовлетворенности и спокойствие духа.
В комнате воцарилась тишина. Все замерли.
– В этом-то и заключается нужность. И если вы считаете, что она не связана с тем, как они делают свое дело… – Брайан почувствовал, что можно не заканчивать.
Пока Брайан читал ему лекцию, Роб выглядел так, как будто его бранят. Но теперь он кивал так, что и Брайан, и все остальные поняли, что до него дошло.
– Когда в следующий раз увижу Пейтона, я его, наверное, обниму, – наконец, сказал Спенсер.
Все расхохотались.
Келли подхватила мысль Брайана.
– Итак, Робу нужно знать, как дела у его управляющих, и понимать, как он может повлиять на их жизни.
– Он должен хотеть внести вклад в их жизни, – уточнил Брайан.
– Верно. А как насчет измерений?
– Ну, насколько я вижу, у нас нет недостатка в измерениях. Только вот не слишком ли их много и все ли надо делать срочно?
– Что вы имеете в виду? – как будто оправдываясь, спросила директор по финансам.
– Пользоваться всеми финансовыми и операционными данными для управления компанией, разумеется, нужно. Было бы безумием этого не делать. Однако Робу в повседневном руководстве персоналом эти параметры не нужны. У него в руках должно быть что-то более регулярное, более связанное с поведением, чтобы было понятно, хорошо он делает свою работу или нет. Более того, нужно найти какой-то способ самоконтроля для самих сотрудников.
– И что же, например? – спросил Роб.
Видимо, Брайан не знал ответа.
– Не могу точно сказать. В зависимости от того, что эффективнее повлияет на главных управляющих.
Лу задал лучший вопрос дня.
– Брайан, а как вы сами будете измерять свою эффективность руководства Робом?
Всем захотелось услышать ответ. У Брайана он был наготове.
– Мне будет интересно, сколько Роб разговаривает со своими главными управляющими. Думаю, он должен с ними регулярно контактировать, а не просто посылать им электронные письма и читать отчеты. Еще я, несомненно, буду просить вас отслеживать взаимодействие с ними, – он кивнул на Фрэнка и Лу. – Я буду ожидать от Роба информации, сколько он тренирует своих управляющих: и когда ему кто-то звонит, и когда он сам замечает, что в магазинах что-то надо исправить. На мой взгляд, если он будет все это делать и интересоваться проблемами своих менеджеров, все должно пойти лучше.
– Разве вам не кажется, что смотреть надо на рентабельность и обороты? – опять спросил Спенсер.
Брайан без проблем ответил на этот вопрос второй раз. Было крайне важно, чтобы люди поняли идею.
– Само собой. Просто не каждый день. Смотрите. Управлением надо заниматься ежедневно. Стратегией, финансовой отчетностью и планированием – нет.
Многие присутствующие записали эту мысль в блокноты.
– Ладно. Когда я все это у себя введу, какие измерения мне надо предложить своим управляющим? – теперь говорил Роб, и ему явно хотелось получить ответ.
– Предполагаю, что-то связанное с тем, как они обращаются со своими сотрудниками.
В разговор вступил Лу.
– Я недавно пришел к выводу, что лучшие главные управляющие проводят меньше времени у кассы и в работе с клиентами и больше внимания уделяют немедленным отзывам о правильных и неправильных действиях сотрудников.
– Так что им мешает этим заниматься? – спросил Брайан.
– А мы заставляем их круглые сутки заполнять отчеты и не учим управлять своими людьми, – сказал прямо Фрэнк.
Именно этого подтверждения ждал Брайан.
Хотя ему не хотелось снижать напор, он видел, что люди устали и скоро кто-нибудь из них захочет уйти на другое совещание.
– Ладно, давайте вернемся к этим вопросам на следующей неделе. Роб, задержитесь, пожалуйста, еще на несколько минут. Мы поговорим, как устроить обкатку программы в одном из ваших магазинов.
Когда все ушли, они целый час разрабатывали план. Брайан был удивлен агрессивностью идей Роба: любитель пошутить, видимо, увлекся его программой.
Одним махом
Согласно плану Брайан, Роб и один из его управляющих должны были встретиться со всеми сотрудниками одного из магазинов во внерабочее время и обсудить все аспекты реформы управления персоналом и отношения к клиентам.
Брайану эта идея сразу приглянулась, а после небольшого собственного исследования местного магазина энтузиазм вырос еще больше.
Вообще, Брайан провел его не сам, а послал на разведку Лесли. Она согласилась без колебаний, ей все равно были нужны новые кеды и теплая обувь. Впечатления от магазина оказались любопытными.
Во-первых, ей пришлось прождать двадцать минут, пока к ней кто-то подошел. Во-вторых, когда она спросила о товаре, сотрудник не просто был не в курсе, но и не попытался найти ответ. Наконец, Лесли выбрала ботинки со скидкой, но кассирша пробила их по обычной цене, а когда Лесли указала ей на ошибку, та рассердилась, что ей придется оформлять возврат.
Исходя из полученной информации, Брайан легко убедил Роба, что магазин в Тахо отлично подходит для пилотной программы – сам Роб назвал ее операцией. Магазин был хорош не только потому, что там возникли серьезные проблемы с удержанием сотрудников и клиентской службой: из-за близости к дому Бейли CEO легко будет отслеживать прогресс.
В понедельник вечером накануне мероприятия Брайан и Роб встретились с Эриком, главным управляющим магазина в Тахо, и рассказали о своих планах, чтобы по мере возможности подготовить его к предстоящим изменениям. То, что он не очень радушно принял эту идею, Брайана не беспокоило: он был уверен, что вызывать у людей небольшой дискомфорт полезно для компании.
В восемь утра, за два часа до открытия магазина, все пятнадцать сотрудников были на месте. Чтобы освободить место для собрания, Эрик убрал несколько образцов палаток и принес маленькие скамейки из отдела обуви.
Роб, который с каждым днем все больше нравился Брайану, произнес лучшую вводную речь, которую CEO слышал в своей жизни.
– Спасибо всем, что пришли. Мы здесь собрались, потому что у нашей компании проблемы. Я уверен, что вас это не удивляет. Наша выручка медленно, но неуклонно падает. Конкуренты отбирают наш бизнес, под этим я подразумеваю клиентов. За последний год ушли многие прекрасные сотрудники.
Он сделал паузу, чтобы его слова дошли до слушателей.
– Это не значит, что все магазины работают плохо. Некоторые лучше, некоторые хуже.
Он опять сделал паузу, чтобы следующий пункт был особенно ясен.
– И ваш магазин не из первой категории.
Большинству сотрудников, включая Эрика, который сидел за Робом, стало немного не по себе. Роб продолжил:
– И знаете, чья это вина? – Роб снова сделал паузу, но не ждал ответа и показал рукой на аудиторию. – Отчасти ваша. Наши сотрудники плохо обслуживают клиентов.
Когда и эта мысль дошла до сознания, Роб продолжил.
– Однако больше других виноват Эрик, – он повернулся к слегка шокированному главному управляющему. – В конце концов, именно он отвечает за этот магазин.
Эрик безуспешно попытался бесстрастно принять это замечание, как будто ожидал этого от шефа.
– А еще больше, чем Эрик, виноват я сам, ведь именно я отвечаю за магазины в Неваде.
Он повернулся к Брайану.
– Этот человек – наш новый CEO. Если через шесть месяцев с этого момента дела не пойдут на поправку, это будет и его вина. Это он управляет нашей компанией.
После еще одной паузы Роб закончил свою проповедь.
– Следовательно, почему бы нам не послушать, что он хочет сказать, и не сделать то, что он от нас хочет? Если посмотреть на нашу ситуацию, нам нечего терять. Мы, черт возьми, и так постоянно теряем.
И с этими словами он повернулся к своему новому начальнику.
– Брайан, вам слово.
Теперь настроение в комнате, конечно, было невеселое.
– Давайте я задам всем вопрос. Только подумайте и не отвечайте сразу. – Он сделал паузу. – Как вы думаете, у вас хорошая работа?
Брайан сделал паузу и сформулировал вопрос по-другому:
– Как вы думаете, работу в Desert Mountain можно считать хорошей?
Дав им подумать еще минуту, он предложил:
– Кто-то хочет начать?
Следующие несколько минут сотрудники делились мнениями, которые варьировали от «не знаю» до «может быть» и «я думаю, что да». Честнее всего сказала девушка лет двадцати пяти.
– Надеюсь, я не выхожу за рамки. – Она взглянула на Эрика. – Но мне эта работа кажется не особенно хорошей.
– Нет, это совсем не выходит за рамки, – подбодрил ее Брайан. – Я хочу, чтобы вы говорили честно. Скажите, а какую работу вы считаете хорошей? У кого-то из ваших знакомых она есть?
Она задумалась.
– Я думаю, хорошая работа – это где не перетрудишься и получишь кучу денег.
Другие сотрудники захихикали.
– Хорошо. И у кого же из известных вам людей такая работа?
– Вы имеете в виду тех, кого я знаю лично?
– Не обязательно. Я имею в виду, какая именно это должность? Кто так работает?
– Не знаю, – тут ее осенило. – Наверное, фотомодели.
Брайан кивнул, как будто в знак согласия.
– Хорошо, пусть будет модель. Некоторые знаменитые модели довольно много зарабатывают, и работа у них, видимо, не слишком тяжелая. В этом есть смысл.
Девушке было приятно, что CEO подтвердил ее ответ.
– Как вы думаете, большинство моделей любят свою работу?
Никто не ответил, поэтому Брайан продолжил:
– Мне кажется, многие страдают от пищевых нарушений, проблем в личной жизни и наркомании. Не знаю, как вы, а у меня при виде моделей никогда не возникала мысль: «Вот эта профессия, наверное, дает настоящее счастье».
Смех и кивки показали, что сотрудники с оценкой Брайана согласны.
Поднялась еще одна рука.
– Думаю, неплохо быть профессиональным спортсменом.
Брайан был рад, что в разговор включается все больше людей.
– А почему вы так думаете?
– Ну, им много платят за то, что они развлекаются перед миллионами людей.
Брайан кивнул, но лицо нахмурил.
– Хорошо. Подозреваю, что некоторым спортсменам действительно много платят за приятное времяпрепровождение. Но достигают этого уровня немногие, и, по-моему, они во многом несчастны. У многих проблемы: они бьют жен, принимают наркотики, проматывают все сбережения.
Тут включился Эрик:
– Большинство из вас знает, что я был профессиональным бейсболистом и играл за «Рейнджеров». Я дошел до класса AA, это довольно близко к Главной лиге. Хотите верьте, хотите нет, но я зарабатывал меньше, чем сейчас, и особой радости не испытывал. Пока не доберешься до вершины, это тяжкий труд.
Аудитория была заинтересована и удивлена словами управляющего.
– А как насчет должности CEO? – крикнули с задних рядов. – По-моему, тепленькое местечко.
Сотрудники рассмеялись.
– Не хочу кривить душой, – улыбнулся Брайан. – Мне нравится работать CEO. Очень нравится. Но многие мои знакомые на этой должности совсем не счастливы. Я бы сказал, что неудовлетворенных среди них больше, чем довольных.
Люди, казалось, были удивлены, а может быть, не до конца поверили.
– А как вы думаете, что делает работу хорошей? – продолжил Брайан. – Что, кроме денег, заставляет человека любить свое дело?
Атмосфера разогрелась, поэтому версий стало больше: от комфортной среды до справедливого начальника и возможности самостоятельно принимать решения. Самый интересный ответ был: «Я просто хочу побеждать». Брайан согласился со всеми.
– Отлично. Достаточно вопросов. Теперь я расскажу вам, что мы будем делать. Возможно, не все мои мысли вам понравятся. Ничего страшного, никто не обязан здесь работать. Я не буду держать зла, если вы решите, что новая реальность вам не подходит. Но мне кажется, большинству из вас она придется по вкусу.
Он сделал паузу, чтобы усилить напряжение.
– Во-первых, я думаю, что человек заслуживает того, чтобы любить свою работу, и позаботиться об этом должен менеджер. Начиная с этого момента Эрик должен будет прилагать все усилия, чтобы работа вам нравилась. Точно так же Роб будет стараться для него, а я – для Роба.
На лицах сотрудников отразилась смесь недоверия и надежды.
– Во-вторых, я думаю, что компания заслуживает того, чтобы сотрудники заботились о бизнесе и делали все, что в их силах, чтобы дела шли как надо. Начиная с этого момента вы начнете отвечать за то, что будет хорошо для Desert Mountain и наших клиентов.
Он улыбнулся.
– Я искренне надеюсь, что через несколько недель или месяцев каждый, кто захочет здесь остаться, с большим удовольствием будет приходить на работу, что наши клиенты охотнее станут делать здесь покупки, а наш финансовый директор Келли начнет считать наши деньги дольше, чем сейчас.
Сотрудники вежливо засмеялись.
– И вот как мы этого добьемся.
Затем Брайан произнес двадцатиминутную речь об опасностях неизмеряемости и ненужности. Он решил, что про обезличенность должен знать только Эрик, иначе его усилия будут казаться сотрудникам неискренними.
Персонал разбился на две группы под руководством Брайана и Роба, чтобы определить для другой группы ключевые параметры и людей, на чью жизнь те влияют. Всего через час и Роб, и Эрик почувствовали, что сотрудников начинает наполнять энергия.
За пятнадцать минут до открытия магазина Брайан поблагодарил Эрика и сотрудников за уделенное время и добавил, что будет время от времени заглядывать, чтобы посмотреть, как идут дела, а когда заживет колено, купит у них кроссовки.
Когда они с Робом вышли из магазина, Брайан был больше, чем когда бы то ни было, уверен в своей теории и в том, как она повлияет на Desert Mountain Sports.
Внедрение
За следующие два месяца Брайан и региональные вице-президенты объездили все двадцать четыре магазина компании и провели двухчасовые семинары, во многом похожие на встречу в Тахо. Однако изменение культуры в сколь-нибудь крупной организации требует времени, а финансовые плюсы становятся заметны еще позже.
Одни магазины вырвались вперед, другим потребовалось много внимания со стороны центрального офиса. Несколько менеджеров предпочли не участвовать в эксперименте и уволились, но большинство остались в компании.
Оставшуюся часть лета Брайан посвятил в значительной степени обучению команды работе с подчиненными, особенно главными управляющими. Он продолжал ездить в командировки, чтобы поддерживать свою программу, но понедельники и пятницы, как и обещал, уделял семье.
Большую часть времени, свободного от борьбы с неизмеряемостью, ненужностью и обезличенностью, он проводил с инвестиционными банками и членами совета директоров, заверяя их, что преждевременная продажа компании будет ошибкой и результативность в конце концов улучшится настолько, что цена гарантированно и значительно вырастет.
Наконец, почти через полгода работы в Desert Mountain Брайан получил долгожданные новости. Во время еженедельного совещания руководства Келли, финансовый директор, объявила:
– Дамы и господа, у нас снова начался официальный рост.
Зал взорвался аплодисментами.
Импульс
В течение следующих трех месяцев улучшения в DMS ускорились. Два магазина, которые должны были закрыть, продолжили работать, и на совещаниях обсуждали открытие нового торгового центра в Орегоне.
Конечно, хорошие новости означали, что совет директоров и инвестиционные банки еще больше заинтересуются продажей. Готовясь к третьему ежеквартальному совещанию совета директоров с момента вступления в должность, Брайан испытывал смешанные чувства.
Как обычно, он попросил жену помочь разобраться в ситуации.
– Совет директоров считает меня героем: сейчас нам предлагают на двадцать, а то и двадцать пять процентов больше.
– Разве тебя не для этого нанимали?
– Для этого, но я уверен, что нужно еще многое улучшить и в данный момент продажа была бы ошибкой. У меня есть множество идей.
– Я боялась, что ты это скажешь, – игриво нахмурилась Лесли.
Вечером на заседании совета директоров Рик Симпсон представил компании, которые были бы заинтересованы предложить за Desert Mountain более высокую цену, чем раньше. Закончив, он повернулся к Брайану и спросил, кого из них он предпочитает.
– Должен сказать, что лично мне нравится Northwest Athletics.
Почти все члены совета директоров были удивлены таким ответом. Рик тоже.
– Но у них самая слабая позиция на рынке из перечисленных компаний! Они, скорее всего, предложат самую плохую цену. По-моему, нет смысла предлагать им купить DMS.
– Я с тобой совершенно согласен, – сообщил Брайан, к изумлению аудитории. – Я и не хочу, чтобы они нас купили. Я подумываю о том, что нам надо купить их.
Реакция членов совета была разной – от шока до любопытства. Рик же просто улыбнулся. В конце концов было принято решение на несколько месяцев продлить независимость Desert Mountain, а в начале зимы провести переоценку.
Когда наступил декабрь, разговор уже шел не о том, как продать компанию, а как заставить ее расти. С каждым месяцем финансовое положение чуть укреплялось, а конкурентная среда начала меняться. К Новому году Брайан и его получившая прилив сил команда всерьез строили планы по приобретению Northwest Athletics и еще одного, не такого крупного конкурента в Калифорнии. Они были уверены, что для этих проблемных компаний можно сделать то, что уже проделано в DMS.
И тут заскрипели тормоза.
Подножка
На первом совещании совета директоров в новом году Брайан уже был готов предложить план покупки выбранных компаний, но тут председатель объявил, что согласовал продажу Desert Mountain одной из крупнейших розничных сетей в стране. Цена была на 60 % выше, чем ожидалось меньше года назад.
Брайан не верил своим ушам.
Никто из членов совета, за исключением Рика Симпсона, казалось, не осознавал шока, который испытал Брайан. Председатель даже поздравил CEO за проделанную работу, без которой эта сделка бы не состоялась.
Когда совещание завершилось, Рик с Брайаном пошли выпить пива.
– Слушай, я пытался их отговорить, но было сложно. Единственная причина, по которой меня включили в совет, – это помощь им в продаже. Я, конечно, был бы рад, если бы они изменили курс, но они просто не этого хотели. Они владельцы и решили выйти из игры.
Брайан не собирался винить Рика, но не мог не поспорить.
– Но ведь можно было найти инвесторов и выкупить долю или что-то в этом духе. Разве нет?
– Да, – кивнул Рик. – И ты бы руководил фирмой еще лет пять, а потом продал бы ее какой-нибудь другой крупной компании за еще большие деньги. А ты не этого хотел, правда?
Брайан задумался.
– Нет. Я хочу сохранить семью. Но ведь это же позор!
– Почему?
– Потому что там, в наших магазинах, люди вкалывали, чтобы вытащить компанию из болота. Они наконец-то полюбили свою работу. Мне будет больно смотреть, как все это рухнет.
– Кто тебе сказал, что все это рухнет?
– Ладно тебе, Рик. Ты ведь знаешь, как все будет. Ты думаешь, компания стоимостью семнадцать миллиардов долларов позволит управлять магазинами так, как это делали мы?
Рик покачал головой.
– Наверное, нет. Но перестройка займет не год и не два. И потом, не в этом смысл, правда?
– Что ты имеешь в виду?
– Я имею в виду, что эти люди и дальше будут работать и управлять. И они понесут твои идеи в массы. Разве не в этом смысл?
Брайан отхлебнул пива.
– Может, и так. Не знаю.
Дежавю
Брайан взял несколько недель, чтобы завершить дела в DMS, а потом снова оказался на распутье. Им с Лесли надо было принять решение о следующем этапе пенсии, хотя теперь они смотрели на это немного иначе.
Несмотря на шутки, о возвращении Брайана в Gene and Joe’s не было речи, но снова уйти на покой он готов не был, и Лесли теперь это понимала. В идеале ему нужно было очередное приключение, в котором найдется место и вызовам, и гибкому графику.
Несколько месяцев Брайан с удовольствием катался с Лесли на лыжах, заглядывал к друзьям в пиццерию и время от времени без угрызений совести читал Wall Street Journal.
И тут опять позвонил Рик Симпсон.
На бис
Одной лондонской компании – престижной гостиничной сети – требовался консультант по вопросам удовлетворенности сотрудников, которая явно влияла на клиентов.
– Если ты сможешь им помочь хоть немного уменьшить текучку кадров, это резко укрепит их финансовое положение. А у тебя самого появится шанс проявить свое волшебство в еще большем масштабе, – заметил он шутливо. – А через шесть, максимум семь месяцев ты будешь свободен.
Брайана и Лесли не надо было просить дважды. Они всегда хотели пожить за границей, но постоянно были привязаны к секциям бейсбола, баскетбола, футбола и балета, в которые ходили дети.
– Отказаться было бы безумием! – объявила Лесли.
Шесть недель спустя семейство Бейли поселилось в апартаментах в центре Лондона, в районе Кенсингтонских садов. Оставшуюся часть года они как никогда наслаждались работой Брайана: он проводил успешные маркетинговые исследования в пятизвездочных гостиницах по всей Великобритании и континентальной Европе.
Брайан с радостью убедился, что идеи о борьбе с неудовлетворенностью применимы в еще одной отрасли и не только в Соединенных Штатах. Но еще большую радость доставила ему бандероль, которую он получил однажды вечером.
Марка была из Саут-Лейк-Тахо, а на обратном адресе указан ресторан. Лесли готовила ужин. Брайан пошел к ней на кухню, открыл коробку и обнаружил внутри две футболки Gene and Joe’s. Вытащив и развернув их, Брайан присмотрелся и потерял дар речи.
Под изображением двух смеющихся лиц было написано «Migo and Joe’s: пицца и макароны. Тут, там, везде!»
