Книга: 27 книг успешного руководителя
Назад: Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания Эндрю Гроув
На главную: Предисловие
Дилемма инноватора
Клейтон М. Кристенсен
Оригинальное название: The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail.
Достоинства: Необходимая книга для всех, кто хочет идти в ногу со временем или, лучше, опережать его. Изложены основные правила внедрения инноваций.
Недостатки: Слишком много повторяющихся примеров из разных отраслей.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8,5/10
Новые идеи не появляются из ничего. Они прорастают на наших глазах, и главное – вовремя обратить внимание на возникающую возможность и с умом ею воспользоваться. В своей книге «Дилемма инноватора» Клейтон М. Кристенсен объясняет, почему инновационные технологии губят успешные компании и как этого избежать.
Исследования показывают, что при появлении революционных технологий, радикально меняющих взгляд на ситуацию в отрасли, подавляющее большинство крупных, успешных компаний оказываются не готовы к переменам. И те из них, кому удается пережить революцию, в лучшем случае следуют далеко позади героев новой эры.
Почему это происходит? Кажущийся очевидным ответ, обвиняющий политику компаний, их ценности или менеджмент, после минутного размышления становится очевидно неверным. Ведь эти компании, с той же политикой и теми же управляющими, добились успеха и стали лидерами в своей отрасли. Клейтон М. Кристенсен считает, что руководители павших корпораций все делали абсолютно верно, в строгом соответствии с правилами ведения бизнеса, в интересах своих организаций и в согласии со здравым смыслом. И именно поэтому они проиграли.
ИСТОРИЯ С ЭКСКАВАТОРАМИ
Прообраз современного экскаватора – землеройная машина была изобретена в 1837 году. Первые 80 лет своего существования эти машины были паровыми и перемещались в основном по рельсам. От котла пар по трубам передавался к двигателям, размещенным там, где требовалось приложить усилие. Благодаря сложной системе тросов, блоков и рычагов двигатели управляли ковшом. Такие машины активно применялись при строительстве железных дорог и аналогичных линейных объектов.
Но в начале 1920-х в отрасли произошло значительное изменение: на смену паровому приводу пришел бензиновый двигатель внутреннего сгорания. Это повлекло за собой изменения во всей конструкции экскаватора – от системы управления и до структуры тросовой оснастки. Однако в этом нововведении не было ничего революционного. По сути, устройство осталось тем же, просто оно стало быстрее, надежнее, дешевле и мобильнее. Из 25 крупнейших производителей паровых экскаваторов 23 с легкостью перешли на бензин – это было естественное решение. В дальнейшем экскаваторное производство пережило еще ряд эволюционных изменений.
Признанные компании продолжали лидировать в бизнесе, и так шло до тех пор, пока не появилась революционная технология – гидравлическая система управления ковшом. В отличие от всех предшествующих перемен, эту большинство производителей тросовых экскаваторов пережить не смогло. Из тридцати признанных компаний 1950-х годов на гидравлику успешно перешли четыре.
На момент появления гидравлической технологии экскаваторы применялись на трех основных рынках. Самый крупный из них, разумеется, строительство зданий и сооружений – рытье фундаментов. Второй – строительство линейных объектов, прокладка трубопроводов, то есть отрывка длинных траншей. И третий – открытая разработка полезных ископаемых. На каждом из этих рынков ключевыми параметрами, интересующими строителей, были вылет и угол поворота стрелы, а также объем ковша.
Первые гидравлические экскаваторы монтировались на базе сельскохозяйственных тракторов и имели небольшой ковш и вылет стрелы менее 2 метров. Таким образом, их невозможно было применять ни на одном из существовавших рынков.
Новичкам пришлось создавать новые рынки. Экскаваторы стали продавать как навесное оборудование, которое можно было смонтировать на строительные или сельскохозяйственные тракторы. В таком виде они стали распространяться через дилеров, торгующих тракторами, и использоваться при выполнении мелких земляных работ, которые до этого выполнялись вручную.
У потребителей, покупавших гидравлические экскаваторы, основными требованиями были маленькая ширина ковша (чтобы прокладывать узкие траншеи), скорость, маневренность и минимальный вес, позволяющий не разрушать дорожное покрытие. Ни один из этих параметров не входил в требования потребителей тросовых экскаваторов.
Практически сразу после появления гидравлических систем один из крупнейших производителей тросовых машин приобрел фирму, занимавшуюся новыми разработками. Но основным потребителям продукции компании гидравлические машины были не нужны. Комбинированное устройство, в котором, упрощенно говоря, за горизонтальные перемещения ковша отвечала гидравлика, а за вертикальные – тросовая оснастка, не имело преимуществ перед классическим тросовым экскаватором, зато имело все недостатки составного механизма. Модель пытались усовершенствовать, но через несколько лет она была тихо снята с производства.
Это была единственная попытка производителей тросовых экскаваторов заняться гидравликой. Все остальные производили классические модели, устраивавшие их потребителей, и процветали. Такое положение сохранялось до второй половины 1960-х, пока возможности гидравлических машин устраивали только мелких покупателей. Так происходит во всех отраслях производства: лидеры придерживаются проверенных технологий до тех пор, пока новые идеи не начинают атаковать основной рынок.
Когда гидравлические экскаваторы стали соответствовать запросам потребителей тросовых экскаваторов, критерии выбора изменились. Объем ковша, вылет стрелы и радиус действия стали сопоставимыми, на первый план вышли надежность и безопасность. А по этим параметрам тросовые экскаваторы безнадежно проигрывали: тросы достаточно часто рвались, и последствия этого могли быть ужасны.
Спохватившиеся «мастодонты» начали собственные разработки. Но к этому времени компании, которые занимались исключительно гидравлическими экскаваторами, накопили огромный конструкторский и производственный опыт. И когда они вышли на сложившиеся строительные рынки, старые производители не смогли с ними конкурировать. Попытки адаптироваться к изменившейся ситуации опоздали.
Чтобы понять, почему все произошло именно так и как правильные решения привели компании к разорению, надо проанализировать логику принятия решений в крупных компаниях при появлении революционных технологий.
ОШИБОЧНЫЙ ПРАВИЛЬНЫЙ ПУТЬ
При зарождении революционных технологий их обычно объединяет несколько параметров. Они дороже, менее эффективны и не отвечают требованиям существующих потребителей. Это вполне понятно – на то эти технологии и революционны, их потребителей еще нет или они не знают, что нуждаются в новых решениях. Поэтому, когда в компании, производившие тросовые экскаваторы, принесли идеи гидравлики, отрицательное решение с точки зрения классического менеджмента было абсолютно верным. Это были технологии, которые требовали инвестиций, не имея при этом потребителя. Ни один нормальный управленец не будет вкладывать деньги в проект, не понимая, каким образом он эти деньги вернет.
Затем новые фирмы находят «голубой океан» – новый, свободный от конкуренции рынок – и направляют все силы на развитие революционной технологии. Большим компаниям это все также не интересно: новые рынки вначале имеют значительно более низкий уровень прибыли, да и сами по себе они на порядок меньше, чем рынки основные. Инвестиции в то, что принесет меньше прибыли, – действие нелогичное, гораздо правильнее придерживаться проверенного подхода и вкладываться в развитие доходного и процветающего производства.
А когда революционная технология доводится новичками до ума и становится готова бороться за основные рынки и постоянных потребителей старых компаний, пытаться запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда оказывается уже поздно.
Все решения, принимаемые менеджментом крупных компаний, правильны – но они же приводят к падению бизнесов.
Из сложившейся дилеммы существует несколько выходов. Один из них – осознанно включить в политику компании инвестирование средств в развитие технологий, не обещающих моментальной отдачи, но потенциально перспективных. Это решение имеет существенный недостаток: подразделение, которое будет заниматься планово-убыточными проектами, неизбежно будет финансироваться по остаточному принципу. Иное поведение противно логике управления.
Второе решение – организация обособленного подразделения, имеющего отдельную цепочку управления и собственный бюджет. В рамках этого подразделения можно одновременно разрабатывать технологию и вести поиск рынка для нее. А отдельный бюджет позволит спокойно работать с уровнем прибыли более низким, чем в среднем по компании, не вызывая при этом невыгодных сравнений. Кроме того, такая структура позволяет правильнее оценивать требуемые силы и средства, а заинтересованность сотрудников в успехе, в том числе и коммерческом, ускорит внедрение. В то же время основная компания будет готова приступить к реализации прорывной технологии в тот момент, когда это окажется актуально.
АКТУАЛЬНОСТЬ ИННОВАЦИИ
Предлагаемый Кристенсеном подход особенно актуален для реалий сегодняшнего дня. Необходимость инноваций в кризисных условиях только возрастает.
Разумеется, не все в строительстве зависит только от самих строителей и девелоперов – нельзя недооценивать внешние факторы. Но потому тем более важно делать то, что по силам самим компаниям.
По своему технологическому развитию строительная отрасль России остается по сути на уровне 1960-х годов прошлого века, вследствие чего себестоимость жилья неоправданно высока. В сочетании с необеспеченной и чрезвычайно дорогой ипотекой это создает прямую угрозу не только развитию отрасли, но и выживанию значительной части строительных компаний.
Может показаться, что выгоднее не вкладывать деньги в новые технологии, а активнее использовать неквалифицированный труд, по старой армейской поговорке: «Три солдата из стройбата заменяют экскаватор». Но, помимо этической стороны дела и неизбежного ущерба качеству, такой подход приводит к бездарному расходованию самого дорогого из имеющихся ресурсов – времени. Каждый лишний день на площадке – прямые и бессмысленные убытки. А новые подходы, которые следует внедрять на всех этапах цикла строительства, – экономия времени, а следовательно, и денег.
Учитывая размеры отставания, российские компании могут себе позволить еще какое-то время просто заимствовать идеи, причем как на Западе, так и на Востоке. Но это совершенно не говорит о том, что от разработки нового надо отказываться. Едва ли кто-то хочет, чтобы наша страна вечно плелась в хвосте прогресса, тем более что россияне всю свою историю отличались изобретательностью и уникальными творческими способностями. Наоборот, следует воспользоваться шансом и смотреть еще дальше вперед.
Книга Клейтона М. Кристенсена содержит огромное количество примеров из самых разных отраслей промышленности, из которых я остановился только на одном. При разработке жестких дисков и новых методов изготовления стальной арматуры, появлении новых моделей торговли и миниатюрных мотоциклов – история, по сути, повторяется. Это одновременно и достоинство, и недостаток книги: она становится более убедительной, но при этом монотонной и однообразной. Да и предлагаемое Кристенсеном решение заглавной дилеммы далеко не единственное. Но это не значит, что книгу можно проигнорировать. Знание законов развития инновационных технологий полезно любому управляющему и может предостеречь от возможных ошибок.
Но главное, после прочтения «Дилеммы инноватора» желание развиваться, искать новые идеи резко возрастает. И одно это – достаточная причина для того, чтобы открыть книгу.
ВАМ МОГУТ БЫТЬ ТАКЖЕ ИНТЕРЕСНЫ:
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Стивен Р. Кови
Супер работа, супер карьера
Стивен Р. Кови
Адизес. Лучшее. Пища для размышлений.
Об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни
Ицхак Калдерон Адизес
Золотая книга лидера.
101 способ и техники управления в любой ситуации
Джон Бальдони
Лидировать со смыслом.
Дать вашей компании стимул верить в себя
Джон Бальдони
Управляй своим боссом.
Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
Джон Бальдони
Быть лидером.
50 способов добиться впечатляющих результатов
Джон Бальдони
Назад: Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания Эндрю Гроув
На главную: Предисловие
