Книга: 27 книг успешного руководителя
Назад: Я слышу вас насквозь Марк Гоулстон
Дальше: Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных Александр Фридман
Делегирование и управление
Брайан Трейси
Оригинальное название: Delegation & supervision.
Достоинства: Убедительно изложены методики реализации не самой оригинальной идеи.
Недостатки: Книге не хватает цельности и последовательности.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 2–3 часа
Уровень: Базовый
Оценка: 8,0/10
В большинстве случаев карьерный рост связан, помимо прочего, с умелым исполнением своей работы. Но по мере движения по служебной лестнице обязанностей становится все больше, а времени на их исполнение все меньше. Знаменитый бизнес-консультант и писатель Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» учит тому, как безопасно и эффективно распределять полномочия.
Умением делегировать непросто овладеть, поскольку это противоречит человеческой природе. Чем лучше мы умеем делать что-то, тем большее удовольствие нам это доставляет (если, конечно, речь не о таланте терпеть выволочки от начальства). И тем не менее учиться перепоручать необходимо. Благодаря этому повысится как ваша собственная эффективность, так и уровень развития ваших сотрудников.
ПОМЕХИ
По мнению Трейси, существует несколько основных причин, которые затрудняют передачу полномочий. Это заблуждения, которые автор книги называет «мифами, мешающими эффективному делегированию».
Многие считают, что быстрее все сделать самому, чем объяснить кому-то, что именно нужно сделать. В некоторых случаях это соответствует действительности – если время, необходимое на работу, сопоставимо со временем, требующимся на ее описание. Но таких задач не так и много, и редко кому придет в голову их перепоручать.
Обычно трудность заключается в неумении руководителя правильно ставить задачи – если немного поработать над ясностью речи, то объяснения станут лаконичнее и доступнее. Разумеется, я исхожу из того, что с ясностью мышления трудностей нет, иначе ваша ключевая проблема не делегирование, а соответствие занимаемой должности. Помните, что понимание поставленной задачи хорошо мотивирует сотрудников на ее решение. Верно и обратное.
Иногда начальники склонны по умолчанию считать своих подчиненных людьми, не готовыми мыслить и действовать самостоятельно. Но, не опробовав их в деле, вы никогда не узнаете, на что они способны. Тем более что предоставление возможности работать относительно независимо стимулирует инициативу.
Конечно же, может оказаться, что изначальное нелицеприятное суждение о сотруднике было верным – но это лишь означает, что не нужно с первого раза поручать человеку ответственные задания, и тогда вы только выиграете от неудачи, успев принять соответствующие кадровые решения своевременно, до того как некомпетентный работник успеет нанести серьезный ущерб.
Работа руководителя в первую очередь – управлять, а если все делать самому, то, как уже говорилось, на руководство попросту не останется времени. Если хочется получить хороший результат – выберите хороших исполнителей и хорошо управляйте процессом.
Некоторые думают, что, отдав задачу другим, они потеряют контроль над ситуацией. Но ведь если контролировать тех, кто занимается решением проблемы, вы все так же будете управлять положением, просто на другом уровне.
И наконец, существует естественное отторжение самой идеи поручить другим то, с чем вы отлично можете справиться сами. Но одна из обязанностей лидера – развивать своих сотрудников, обучая их тому, что он знает и умеет.
Трейси советует применять «правило семидесяти процентов». Если подчиненный может сделать работу на семьдесят процентов так же хорошо, как вы, поручите ее ему, а сами переключите внимание на то, что можете сделать только самостоятельно.
ПОДХОДЫ
Один из эффективных методов делегирования, по мнению Трейси, – «управление по целям». Конкретным сотрудникам ставятся измеряемые цели на конкретный срок, который может быть достаточно длительным. При этом формулирование задачи, определение сроков, подготовка плана действий должны происходить в диалоге между руководителем и исполнителем. К началу исполнения никаких неясностей быть не должно.
С этого момента начальник должен периодически контролировать ход реализации проекта, сверяя достигнутые результаты с запланированными. Например, если вы ставите цель добиться ежемесячного роста объемов производства, раз в месяц именно его и нужно проверять. Такой подход работает только с квалифицированными, опытными подчиненными, поскольку требует передачи им значительных полномочий для решения текущих задач.
Другой метод, который предлагает автор книги, называется «управление по отклонениям». При его применении основное отличие от «управления по целям» в том, что вы отказываетесь от контроля выполнения работ. После утверждения порядка действий руководитель полностью передает управление исполнителям и далее подключается только в том случае, когда что-то идет не по плану.
По утверждениям Трейси, «управление по отклонениям работает практически всегда», но в моем представлении добиться того, чтобы этот метод действовал эффективно, достаточно сложно, много времени уйдет на подбор и обучение подходящих сотрудников. Однако затраченные усилия стоят того – это «высший пилотаж» управления. Уровень доверия, который требуется для такого делегирования, должен быть очень высоким, но умение найти и сформировать команду, достойную подобного доверия, – лучшая демонстрация квалификации руководителя.
ПРИНЦИПЫ
Автор приводит семь принципов, которые необходимо соблюдать для обеспечения эффективного делегирования. Некоторые из них достаточно очевидны, но все они, несомненно, актуальны.
Задача, которую вы собрались поручить, должна соответствовать тому, кто будет ее исполнять. Правильная оценка потенциала сотрудников является необходимым навыком хорошего руководителя. В противном случае в том, что человек не сумел «прыгнуть выше головы», будете виноваты вы, а не он. При этом исполнитель не всегда способен адекватно понять пределы своих возможностей, для этого у него и есть начальник. То есть согласие выполнить работу и способность ее сделать – совершенно не одно и то же.
Сложность делегируемых сотруднику вопросов должна возрастать постепенно. Тогда он сможет адаптироваться к ответственности, приобрести опыт и на практике доказать свою готовность к решению важных проблем.
Передавать задачу, по мнению Трейси, лучше целиком. Только тогда у исполнителя возникает чувство личного влияния на работу компании, вовлеченности в ее дела, да и персональной ответственности, что очень важно. Я считаю, что для достижения этого вполне можно распределить задачу между сотрудниками – главное, чтобы все они ясно понимали конечную цель и свое место в процессе ее достижения.
При делегировании необходимо представлять, какого результата вы планируете достичь. Причем, как уже говорилось, понимать это должны не только вы, но и человек, которому вы передаете задачу. Чем конкретнее сформулированы ожидания, тем более сфокусированно сотрудники будут стремиться их оправдать.
Подчиненным следует обязательно участвовать в обсуждении поставленной задачи. Если они внесут свой вклад в выработку плана действий или, что еще лучше, сами его разработают и принесут вам на согласование, они будут гораздо больше заинтересованы в его реализации.
Передаваемые полномочия должны быть соразмерны ответственности. В частности, исполнитель может иметь право голоса при подготовке бюджета и графика реализации проекта. Нельзя ожидать, что руководитель способен объективно учесть все нюансы и точно предусмотреть, например, временные затраты. Сотрудники склонны преувеличивать собственные потребности во времени, необходимом для исполнения, а в воображении начальника подчиненные, напротив, перемещаются со скоростью света. Компромиссная оценка, скорее всего, окажется наиболее точной.
И нельзя увлекаться постоянным демонстративным контролем. Если вы доверили кому-то ответственность, не надо сразу же забирать ее обратно. А именно это происходит в том случае, когда исполнитель вынужден ежечасно отчитываться о выполнении. Это совершенно не означает, что следует пустить все на самотек, – вопрос в степени свободы.
ПРАВИЛА
В книге приводится множество правил, следование которым, как считает Трейси, помогает осуществлять делегирование наиболее эффективно.
Например, надо регулярно давать членам команды обратную связь. Если не общаться со своими подчиненными, они перестают быть таковыми. При этом следует стараться сохранять нейтрально-позитивное отношение к результатам их деятельности. Сотрудники имеют право на ошибку, если она не злонамеренная, – как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Другое дело, что повторение одной и той же ошибки является неприемлемым. Промахи должны детально анализироваться, а по результатам анализа – предприниматься меры для их предотвращения в будущем.
Стоит показывать работникам их значимость, публично хвалить их, внимательно выслушивать, благодарить за хорошую работу. Это мотивирует их к тому, чтобы оправдывать вашу высокую оценку.
Не нужно забывать, что, делегировав задачу, вы все так же несете ответственность за ее решение перед своим руководством. Это означает, что фактически контроль за работой должен сохраняться постоянно. Тогда, например, вы сможете заметить, если исполнитель не будет справляться с поручением, и своевременно его разгрузить или заменить без больших негативных последствий.
ПЕРЕБРАСЫВАНИЕ
Далеко не все подчиненные готовы и рады полностью принимать делегируемые им полномочия. Самая распространенная тактика ухода от ответственности – обратное делегирование. Автор книги вспоминает посвященную этому приему легендарную статью «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?» эксперта по тайм-менеджменту Уильяма Онкена, написанную в соавторстве с Дональдом Уоссом и впервые опубликованную еще в 1974 году, но по сей день остающуюся актуальной. Эту статью я настоятельно рекомендую прочесть целиком, ее можно легко найти на сайте «Harvard Business Review Россия».
Онкен утверждал, что полную ответственность за задачу в целом несет тот, кто должен сделать следующий шаг. И подчиненный, который просит у вас помощи, тем самым возвращает вам ответственность, перебрасывая ту самую «обезьяну». Потому что теперь он уже не отвечает за задачу, он ждет действий от вас.
Трейси выделяет несколько ситуаций, при которых наиболее часто встречается обратное делегирование. Первая из них – недостаток информации. Если исполнитель приходит к вам с вопросом типа: «Не могли бы вы помочь мне найти информацию?», то в случае, когда речь идет о сведениях, не требующих специального доступа, ответ должен быть резко отрицательным.
Это же касается просьбы о помощи в решении вопроса, если он относится к сфере ответственности исполнителя. Одна из обязанностей руководителя – развивать навыки исполнителя, в том числе и навык принятия решений. Поэтому самый правильный ответ здесь – попросить работника предложить свое решение.
Когда исполнитель приходит к начальнику с жалобой на то, что стоящая перед ним задача чересчур сложна и непривычна, это не должно быть для вас поводом сделать работу за него. Нужно побудить подчиненного понять проблему и решить ее, иначе вы будете это делать за него всегда.
По мнению Трейси, большинство людей непрерывно ищут способ переложить свою работу на других. Такому поведению со стороны ваших подчиненных надо активно сопротивляться. Один из главных секретов делегирования заключается в том, что оно должно происходить по вертикали сверху вниз, а не наоборот.
«Делегирование и управление» – книга, направленная скорее на то, чтобы стимулировать изменение поведения, чем на сообщение новой информации. Но это тот случай, когда в подталкивании нуждается практически каждый.
Заставить себя доверить выполнение важных задач кому-то другому очень тяжело. И Брайан Трейси, описывая несложные и практичные методики, подспудно убеждает читателя в реальности и необходимости делегирования.
К недостаткам книги можно отнести отсутствие цельности и последовательности. Некоторые главы словно попали сюда из другого произведения, порядок изложения иногда кажется нарушенным.
Но, учитывая небольшой объем (около 120 страниц), вы в любом случае не потратите на книгу слишком много времени, а в результате применения полученного импульса сэкономите множество часов, которые сможете направить на решение действительно важных задач, до которых раньше просто не доходили руки. По-моему, отличная инвестиция!
Назад: Я слышу вас насквозь Марк Гоулстон
Дальше: Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных Александр Фридман
