Книга: 27 книг успешного руководителя
Назад: Секреты голоса Эхуд Сегев
Дальше: Делегирование и управление Брайан Трейси
Я слышу вас насквозь
Марк Гоулстон
Оригинальное название: Just Listen. Discover the Secret to Getting Through to Absolutely Anyone.
Достоинства: Увлекательная и очень практичная книга, помогающая научиться убеждать любого собеседника – от потребителя до собственного ребенка.
Недостатки: Автор слишком часто отвлекается от темы.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Многим кажется, что лучший способ склонить собеседника на свою сторону – настоять на собственной правоте. Но в реальности люди в большинстве своем не любят соглашаться с навязываемым мнением, им комфортнее самим разделить вашу позицию. И главная задача при переговорах – заставить оппонента захотеть с вами согласиться. Книга выдающегося специалиста по ведению переговоров психиатра Марка Гоулстона «Я слышу вас насквозь» помогает развить необходимый каждому человеку навык – мастерство убеждения.
Если ваши аргументы на самом деле обоснованы, а предложения взаимовыгодны, то главное, чего вам нужно добиться, – это чтобы вас услышали. До тех пор пока слушатель не готов воспринимать поступающую информацию, пытаться убедить его в чем-либо бесполезно. Из сидящих в классе учеников только часть понимает, о чем им говорит учитель. Остальные просто теряют время, думая о своем. Разница между внимательными школьниками и «считающими ворон» в том, что первые – мотивированны, они заинтересованы в получении знаний. То же верно и в случае со взрослыми. Чтобы в процессе переговоров вас услышали и поняли, контрагента нужно заинтересовать. А для этого в первую очередь вам необходимо «услышать» его, а затем действовать исходя из «услышанного».
КОНТАКТНЫЙ СПОРТ
Гоулстон предлагает набор правил, следуя которым можно значительно упростить процесс налаживания контакта.
Прежде чем управлять настроением других, нужно научиться управлять собственным состоянием. Находясь в стрессе, люди имеют тенденцию впадать в ступор.
В обычной ситуации сознание последовательно проходит несколько стадий: первая реакция («конец всему!»), осознание проблемы, поиск выхода, принятие решения и его реализация. Каждая из этих стадий занимает какое-то время, но, если оперативно понять происходящее в собственном мозге, переключения будут происходить значительно быстрее. При наличии такой возможности лучше остаться на несколько минут в одиночестве и быстро, «в ручном режиме», прогнать через себя весь процесс, а если это невозможно – постараться отключиться на какое-то время и успокоиться. Научиться быстро переходить в конструктивное состояние особенно важно для тех, кто склонен при стрессе впадать в агрессию или, наоборот, пускать слезу. Проявив одну из этих реакций, вы продемонстрируете свою слабость и обречете переговоры на провал.
Большой потенциальный риск несет неправильная оценка оппонента.
Первичная оценка человека происходит не на уровне логики. Она основана на прошлом опыте и сложившихся предубеждениях. Процесс классификации незнакомых людей подсознательно происходит в одной и той же последовательности: мы видим пол, оцениваем возраст, определяем этническую принадлежность, по манере речи прикидываем уровень образования и после этого ощущаем эмоциональность. На основании этих данных возникает определенный образ, который может быть истинным, а может и нет. Находясь во власти штампов (а мы все так или иначе находимся в их власти), очень легко сделать неправильные выводы. Чтобы минимизировать возможные ошибки, нужно очень внимательно слушать собеседника, при этом стараясь осознанно не применять имеющиеся предубеждения. Тогда ваше суждение будет основано на реальных наблюдениях за конкретным человеком, а не на опыте общения с другими людьми того же типа, но при этом, возможно, не имеющими с вашим собеседником ничего общего, кроме каких-то внешних признаков.
Оппонент должен ощущать, что вы его «чувствуете».
Для этого, по мнению доктора Гоулстона, нужно понять, какие эмоции владеют собеседником, и напрямую спросить об этом. Например: «Мне кажется, что вы чем-то расстроены, не так ли?» Если ваш вывод был ошибочен, стоит уточнить, что же на самом деле испытывает собеседник, и дать ему высказаться, не встревая. Затем надо уяснить причину такого настроения (снова дав высказаться) и спросить, чем вы можете помочь. Безусловно, это не более чем схема, но предложенную логику ведения разговора использовать вполне можно, причем как с контрагентами, так и с коллегами – зачастую люди нуждаются во внимании и будут благодарны за попытку их понять.
Исключительно важно проявлять заинтересованность в собеседнике, а не демонстрировать свою интересность. Для большинства нет более увлекательной темы для разговора, чем они сами, их дети, кошки и успехи.
Если вы хотите, чтобы оппонент получал удовольствие от общения с вами, – говорите о нем. Не нужно поддаваться естественному желанию рассказать похожую историю из вашей жизни или похвастаться фотографией собаки. Ведь вам же безразлична его кошка – логично предположить, что у него к вашему псу те же чувства. Поэтому, если собеседник важен для вас, стоит отбросить гордыню и с увлечением слушать, вместо того чтобы азартно говорить. Люди должны почувствовать, как вы их уважаете. На первых стадиях общения ваши реплики должны приглашать собеседника рассказывать о себе, тогда он начнет ценить ваше общество, а вы поймете, что ему можно предложить для сотрудничества.
Если ваш контрагент находится в напряженном состоянии, надо дать ему высвободить эмоции, выпустить пар.
Для этого нужно выслушать его, не перебивая и не давая «ценных советов». К конструктивному обсуждению можно переходить только после того, как вся накопившаяся «плохая» энергия оппонента вырвется наружу.
Для того чтобы создать о себе желаемое впечатление, нужно правильно понимать, что люди на самом деле думают о вас в обычных обстоятельствах.
Вам кажется, что вы умный, уверенный в себе, сильный и внимательный к деталям. А окружающие уверены, что вы хитрый, надменный, жестокий и мелочный. Возникает диссонанс, который отрицательно скажется на взаимопонимании. Вспомните, как вас раздражал на вечеринке какой-нибудь весельчак, который казался нелепым идиотом. Нельзя исключить, что аналогично воспринимают и вас, хотя никто не ставит себе целью выглядеть смешно и нелепо. Поэтому надо честно поговорить с тем, кому вы доверяете, и сделать соответствующие выводы.
Иногда нужно проявить откровенность, чтобы облегчить общение.
Если кажется, что ситуация складывается неблагоприятно, возможно, стоит не забиваться в угол и огрызаться, а озвучить проблему. Весьма вероятно, что вам помогут найти выход и, скорее всего, будут больше доверять – открытость вызывает ответную открытость. Только надо понимать, с кем вы откровенничаете, потому что существует и другая вероятность: показав свои «слабые места», вы раскроетесь для удара. Здравый смысл еще никто не отменял.
И, что очень важно, нужно научиться определять людей, нормальное общение с которыми невозможно, и держаться от них как можно дальше.
ИСКУССТВО УБЕЖДЕНИЯ
Зная основные правила успешного установления контакта, можно приступать к общению. Гоулстон описывает целый набор технологий, помогающих в ходе беседы убедить оппонента принять ваши предложения.
К примеру, можно попросить собеседника назвать что-то, что ему очень хотелось бы, но, по его мнению, невозможно осуществить.
После того как мечта будет озвучена (если, конечно, она не является на самом деле невозможной физически), задается вопрос о том, что нужно сделать, чтобы она осуществилась. Человек перейдет от сопротивления к размышлению, и, возможно, вы вместе сможете найти решение. А поскольку вы будете искать его вместе, постарайтесь сделать это решение взаимовыгодным.
Чтобы перевести общение с человеком, уверенным, что его никто не понимает, в конструктивное русло, будет полезно задать ему серию вопросов-утверждений, на которые он будет вынужден ответить согласием.
Например: «Конечно, тебя никто не понимает?», «Уверен, все твои субподрядчики – мошенники?», «Естественно, родители никогда не будут считать тебя взрослым?» и т. д. С каждым «да», которое будет сопровождаться эмоциональным монологом, оппонент будет доверять вам чуть больше, а его отношение – сдвигаться к готовности согласиться и с другими вашими утверждениями.
Если два важных для вас человека явно не могут найти общий язык, можно попробовать заставить их понять друг друга, предложив каждому описать, что, по его мнению, особенно не нравится в нем его оппоненту.
После запуска диалога встревать в него со своим мнением вам уже нельзя, противники должны зеркально отразить друг друга. Поставив себя на место своего врага, начинаешь гораздо лучше его понимать. И конфронтация может постепенно перейти в компромисс. Можно проделывать это в голове, когда кажется, что чьи-то действия вредны и абсурдны. И возможно, в этих поступках появятся осмысленность и потенциальная польза. А может быть, и нет. Не забывайте, есть противники, с которыми компромисс невозможен. Это не столь уж частая, но, увы, вполне реальная ситуация.
Иногда полезным бывает признание своей вины или ошибки. Даже если вы ни в чем не виноваты и никакой ошибки не совершали.
Это обезоруживает и вызывает желание ответить вам чем-то хорошим. К примеру, если извиниться перед бездельником за то, что при его огромной занятости вы нагружаете его дополнительными поручениями, он (если, конечно, это не патологический тип) постарается хоть отчасти скорректировать свое поведение – просто из чувства вины. Если партнер по переговорам полчаса продержал вас в приемной, можно извиниться за то, что вы отвлекаете такого занятого человека, – пусть ему будет стыдно. Учтите только, что это можно делать, будучи абсолютно уверенным в том, что ваши слова не будут приняты за откровенную издевку (которой они на самом деле и являются). Это касается вообще всех советов Гоулстона – без определенных актерских способностей они могут сработать совсем не так, как планировалось.
Общаясь с разгневанным клиентом, можно понизить уровень его эмоций, отражая выпады ключевым вопросом «Вы правда считаете, что…», который продолжается очень близким к тексту перечислением его претензий.
После нескольких приближений агрессия начнет спадать. Одно дело – сообщить кому-то в сердцах, что он «несчастный идиот», а совсем другое – утвердительно ответить на вопрос: «Вы правда считаете, что мои несчастья являются следствием моего идиотизма?» Опять-таки применять этот способ допустимо, только если вы сможете задавать такие вопросы на полном серьезе.
Альтернативный способ общения в этой же ситуации – ограничиваться согласным киванием или междометиями. Если вы соглашаетесь со всеми претензиями, на вас очень сложно злиться.
Как гласит русская пословица, повинную голову и меч не сечет. На самом деле иногда сечет, и еще как, но значительно реже, чем голову, пытающуюся спорить.
Если вам кажется, что собеседник настроен критически к определенным элементам вашей позиции, нужно предупредить его и первым сказать, что эти элементы неоднозначны и очень вас беспокоят, но все же вы считаете правильным их придерживаться (и объяснить почему). Разоружить врага всегда полезно.
Чтобы сделать общение более личным, надо задавать вопросы, ответы на которые требуют обдумывания. Неочевидные вопросы вызывают интерес, в том числе и к тем, кто их задает. Конечно, есть риск, который нужно учитывать: вы можете нарваться на не слишком умного человека, которого такие вопросы только разозлят. И эту технику нельзя применять в иерархических структурах, действующих по жестко сформулированным правилам.
В процессе уговаривания потенциального заказчика очень эффективно позволять ему заканчивать за вас ваши утверждения, оставляя провоцирующие паузы в конце предложений.
Если клиент сам скажет, почему он заинтересован в продукте, аналогичном вашему, и какие цели он при этом ставит, он уж точно не ошибется.
Если серьезные переговоры сорвались по неочевидным причинам, не забудьте спросить, что и когда пошло не так.
Это не только полезно знать на будущее, но и может привести к «успеху в последний момент», если окажется, например, что причина в скидке, предложенной конкурентом, которую вы вполне можете себе позволить удвоить.
«Я слышу вас насквозь» – исключительно интересная и полезная книга. Марк Гоулстон умело и убедительно, с живыми примерами описывает психологические приемы, которые действительно работают. Немаловажно и то, что книга написана легко и остроумно, а обширная практика автора в качестве как психиатра, так и бизнес-консультанта позволяет рассматривать бизнес-кейсы и жизненные ситуации, обнаруживая очевидные, но в то же время неожиданные черты сходства.
Хочется добавить, что очень многие идеи Гоулстона применимы не только к деловой сфере. Столь же эффективны они будут и в семейной жизни, при общении с родителями, детьми, друзьями и любимыми.
На собеседовании при приеме на работу, на переговорах о заключении многомиллионного контракта или во время объяснения в любви – успех зависит от того, сможете ли вы снять сомнения собеседника, убедить его в том, что вы подходите, понять, что ему нужно, – и дать ему это!
