Когда долго занимаешься бизнес-обучением, хочется видеть как результат не только цифры, сколько обучено сотрудников, сколько учебных активностей разработано и проведено, хочется видеть, сколько и чего именно, кому данные сотрудники сделали после твоего обучения.

Кстати, я искренне считаю, что собственники бизнеса хотят видеть реальный результат в виде количества заключённых договоров и определённого финансового результата.

Наверно, бывает и иначе. Однако, лично мне до сих пор ни разу не приходилось сталкиваться с тем, чтобы прямо декларировали: результат не нужен, нужно просто имитировать активную деятельность. Помните, как в анекдоте: «больше дыма, больше пара, пусть все думают, что мы едем»?

Всегда при приёме на работу, а чаще уже на собеседованиях и мне, и моим коллегам говорили, что именно от нашей работы ждут результата, количественного и качественного.

И так хотелось в это верить, ведь если результат нужен, то твоя работа имеет смысл. А по степени достижения этого самого результата ты всегда сможешь оценить, насколько ты хорошо выполнил свою работу.

Но по мере продвижения по карьерной лестнице ко мне всё чаще и чаще приходили сомнения, действительно ли есть заинтересованность в заявленном результате и, главное, у всех ли из тех, кто о нём так печётся.

Давайте рассмотрим несколько конкретных ситуаций.

Марина С. – конченная трудоголичка, образованный профессионал, имеющий степень MBA. Просидеть за компьютером весь рабочий день, попеременно бегая на различные совещания и встречи, а потом остаться до 11 вечера на работе для неё норма. Она работала в бизнесе около 10 лет к тому моменту, когда случился новый проект, о котором я хочу рассказать.

Она всегда мечтала, что найдётся Работодатель, которому будут нужны её знания и навыки, а также энергия и сумасшедшая мотивация. И вот, наконец, появилась организация, в которой ей предложили построить именно такую систему обучения продающего персонала, где каждый сотрудник после обучения продавал. И главное, чтобы те, кто учили бы, продавали сами, потому что «не может тот, кто учит продавать, не продавать». Так ей обрисовал Вице-президент цели. «Нужны те, кто будет больше продавать». Честно, Марина С. вдохновилась.

Полтора года упорного труда, работа с сопротивлениями, радость от результата и обожание подчинённых, которые из начинающих тренеров-продавцов стали профессионалами и продавцами с сильной мотивацией к результату, заработали деньги и даже успели вложить их в новое жильё для своих семей. Продавцов по всей нашей необъятной родине в этой Компании было много, несколько десятков тысяч. Продавали они так, как получалось, может, даже лучше, и регулярно учились новым технологиям. Но моя подруга совершила рывок, продажи по продукту, обучение по которому она строила, выросли за полтора года на 40 %. И это за счёт изменения системы управления обучением, системы мотивации и новым обучающим программам.

Она трудилась не покладая рук, даже не брала больничные и отпуска, всегда была со всеми на связи, тратила своё личное время на переговоры с коллегами из дальних регионов, имеющих другой часовой пояс, часто ездила в командировки. И вот именно тогда, когда всё уже получилось, выяснилось, что стояло за этим проектом не желание бизнеса поднять продажи, а создать видимость деятельности по обучению продавцов.

Оказалось, что 12 лет Департамент по работе с персоналом в лице нескольких профессиональных менеджеров уже начинали строить систему, когда тренинг продаж даёт конкретный результат в продажах, который заключается в конкретных продажах менеджеров по продажам. Однако, посчитать экономический эффект не смогли или не захотели, поэтому проект из Департамента по работе с персоналом забрали и передали в Департамент продаж. Естественно, тот человек, который возглавлял (курировал) проект все 12 лет, остался недоволен. Как же так? Тысячи обученных, сотня программ, десятки регионов, создание и развитие структур обучения, новые технологии, много денег и т. д. Его люди имеют авторитет, они контролируют всё, что касается обучения, развития, подбора персонала. HR в этой корпорации – главный.

А что же произошло? А собственник просто устал задавать вопрос: когда? Когда, наконец, будет результат, эффект, видимый, в деньгах? Мы учим-учим, а толку нет. Где рост продаж? Ему долго отвечали, объясняли: «развитие нужно, чтобы люди развивались». Это необходимо. Если общий уровень будет выше, то они поймут, что надо и с клиентом надо по-другому. Вот и решил Руководитель Компании передать обучение продавцов под контроль самого бизнеса, Департамента продаж. Дескать, им и нужны продажи, пусть сами этот процесс строят и контролируют. Вроде всё складно, и главное, целесообразно.

Руководство бизнес-подразделением между двух огней: с одной стороны, надо показывать рост продаж, иначе, зачем они в Компании. С другой стороны, рост продаж самим им не нужен или нужен минимальный, ведь план подтянут, и надо будет шевелиться, что-то делать для того, чтобы его выполнить. Так что им делать?

Да и отношения с Вице-президентом по HR страшно испортить, ведь самого босса боссов продаж Вице-президент перевёл из Салехарда в Москву. Где Салехард, и где Москва.

Вот и оказывается, что на самом деле проект этот топ-менеджменту не нужен. Вернее, он нужен, но на словах. И Президент думает, что нужен, и слышит на заседаниях Правления то же, и мотивация заточена под это. Всё логично, но не на самом деле. Как у антиподов, у которых всё наоборот.

Но Марине С., естественно, озвучивается сначала от рекрутера, потом от Вице-президента по персоналу, потом от будущего руководителя, босса боссов продаж, который принимает решение о её работе в Компании, официальная версия. Она и не подозревает, что её проект «должен провалиться», а затем её либо уберёт Президент Компании за то, что не справилась, или Вице-президент по персоналу, тот, кто курировал обучение 12 лет, за то, что справилась, чтобы вернуть себе под контроль этот участок работы. Надо сказать, она даже получала предупреждения об этом от коллег, которые были в курсе планов топ-менеджмента, но не придала этому значения. А если б и придала, что могла сделать?!

На самом деле, никому из них успех проекта не нужен: одному не хочется проблем, другому не хочется терять имидж и власть.

Не знаю уж, договорились они конкретно между собой, или поняли ситуацию без слов, но тот, кто в Продажах, совсем не хотел ссориться с тем, кто в Персонале, тем более из-за Марины С. и её проекта, поэтому проект должен был быть полностью подконтрольным прежнему его куратору. Правда, никто из подчинённых ни куратора, ни босса боссов продаж об этом не узнал. И вот эта Марина С. со своей кипучей энергией: бегает, вопросы задаёт, разъясняет, почему так надо задавать вопросы клиенту, а не иначе, что существует определённая методика обучения продавцов. А те, кто работает под бывшим куратором проекта, отстаивали свои методы работы, диаметрально противоположные тем, что предлагала Марина С. До смешного доходило, спорили о том, какие именно вопросы клиенту задавать, отстаивали старые алгоритмы, которые уже отработали в своё время.

Сидела бы тихо и улыбалась бы всем, тогда бы её никто не уволил, потому что она не опасна. Хотя сдали бы всё равно, ведь Президент бы спросил рано или поздно, за что она получает зарплату и где результаты её проекта. На это и рассчитывали Вице-президент по персоналу и босс боссов продаж, тихо, по-мирному «слить» её. Да кто она такая? Чтобы думать о ней, её дальнейшей карьере. Да и хрен с ним, с проектом. Президенту скажем, что он провалился, поставим своего человека, подконтрольного HR, и «дело в шляпе».

О чём эта история?

Во-первых, цель, которую озвучивает Работодатель кандидатам при приёме на работу, может быть совсем другой, не реальной. Более того, рекрутер может быть не в курсе ситуации. И сотрудники, которые участвуют в проекте, тоже могут не догадываться об истинных целях проекта, поэтому ведут себя, как обычные Работники, сопротивляются всему новому, доказывают свою правоту и т. д. Решают, в чём истинная цель проекта, работы того или иного сотрудника, не только его непосредственные руководители, но и те, от кого этот непосредственный руководитель зависит. У руководителей такого уровня могут быть свои планы, свои цели, и, главное, свои интересы.

В данном случае, интерес Вице-президента по персоналу заключается в том, чтобы оправдать своё двенадцатилетнее управление обучением и развитием продавцов, показать, что это и есть оптимальный вариант управления.

Проект должен был провалиться, а потом перейти назад под HR.

А вот Марина С. исходила из того, что проект «чистый», есть заинтересованные стороны, исполнители, есть желаемый результат, каждому надо просто дать инструмент, конкретный и простой. Делай раз, делай два. И всех, кого могла, «дёргала», учила, убеждала. Проект Марины С. был успешен, она профессионально сработала Примечательно, что продажи реально выросли.

При этом один из вице-президентов прямо сказал, чтобы она на Правлении не говорила, что надо по-другому учить, нормы другие ставить, по-другому считать эффективность. Надо просто делать так, как было раньше, как делали HR. А почему? А потому! Надо оправдать ожидания Вице-президента по персоналу, он рассчитывает, что только его методы управления эффективны. А иначе, трындец. Не будет рыбалки в Туве, сплава по алтайским горным рекам, минеральных источников на Камчатке и обильных возлияний на каждом кустовом семинаре. И, соответственно, новых фоток в Инстаграм и Фейсбуке.

«Но как же так? Меня же выгонят за неэффективность!» – вопрошала Марина С. «Если сделаешь так, как я говорю, то просто вставят заточенный карандаш кое-куда, не выгонят. Просто скажи, что тренингами не поднять продажи», – ответил Вице-президент, подчинённый босса боссов продаж.

Это о чём? Это о том, что менять ничего в Компании не надо, поднимать продажи не надо, говорить об эффективных инструментах тоже не надо, главное, «оставаться в обойме» и поддерживать существование системы.

Кстати говоря, речь о российской Компании, о российских топ-менеджерах, о российской реализации проекта. Обращаю внимание, бизнес-проекта, то есть направленного на увеличение продаж. За вполне конкретными, сформулированными, направленными на финансовый результат, целями, стоит простая человеческая история. Хочется оставаться на своём месте и получать зарплату, хочется прикладывать поменьше усилий, хочется не думать, хочется, чтобы была возможность часть ответственности переложить на другого человека, а если что не так, его же и подставить. «Я вами руководил, я за всё и отвечу!» – не про российскую Компанию. Вы слышали о русском топ-менеджере, который взял на себя ответственность за провал проекта или бизнеса, и ушёл в отставку? По собственной инициативе? Нет? Я тоже.

Во-вторых, чтобы удерживаться на своём месте и продолжать пользоваться различными преференциями, необходимо и выглядеть для Руководства и среди равных тебе определённым образом. Например, деловым и не упёртым. Или успешным и позитивным, или быть выше всего, или, на худой конец, со всеми просто сохранять хорошие отношения, пить и кутить.

Важно, что оба топ-менеджера, о которых я рассказываю, хотят выглядеть перед Руководством как успешные в делах. Решающие именно деловые вопросы с лёгкостью, но на самом деле, вопросы они решать не хотят или не могут. Не могут, потому что просто не знают как, а опереться на профессионалов тоже не хотят, так как боятся потерять свою власть. В системе важны власть и контроль.

Зачем мы сейчас эту ситуацию рассматриваем? А для того, чтобы Вы, мой Читатель, понимали, что даже если Вы прекрасный специалист, знаете свой и смежные участки работы, изо дня в день удовлетворяете потребности бизнеса, это не гарантирует Вам того, что Вас не уволят, что работа Ваша нужна и будет нужна ещё какое-то время. И тем более это не гарантирует карьерный рост.

В-третьих, если Вы профессионал, то Ваша деятельность может даже помешать, тогда захотят от Вас избавиться. Главная причина увольнения – желание кого-то уволить, а не плохая работа или плохие отношения.

Марина С., конечно, такое сказать на Правлении не могла, как это её тренинги не влияют на продажи, вот же цифры. «А всё-таки она вертится!» и на костёр, как в средние века. Не сожгли её, конечно, но карьеру испортили. HR-ры. Те, кто учится развивать персонал и делать карьерное планирование, чтобы сотрудник продолжал работать и приносить пользу, и деньги, разумеется. Извели девчонку.

Другая ситуация. Ирина К. работала руководителем Управления, куда входили три отдела, в Банке. Это очень крупный российский Банк, руководит им довольно известный человек. На интервью и многочисленных встречах до приёма на работу, Ирине К. озвучивалась как цель: построение системы обучения для всех сотрудников Банка. Однако на деле оказалось, что работа заключается в ответах на бумаги смежников в строго отведённый срок (3 дня), а также контроль за своевременностью ответов подчинённых и, очень важно никогда не уходить домой без разрешения Руководства, иначе выволочка, «вызов на ковёр» и т. д. Главное, не делать ничего, потому что это не нужно, а нужно «ждать, что сказал Председатель» и потом слушать его слова в интерпретации HR-директора и думать, что надо сделать и чего не делать. Такие «ожидания» могли длиться и до 11 вечера, а утром к 9:00 строго в офис. По сути то, работы по проекту или текущей работы, необходимой для удовлетворения потребностей Банка, не было. Все предложения Ирины К. всегда резко критиковались, хода им не давалось. Сама Ирина К. почти всё время чувствовала себя профессионально неполноценной, ей стало даже казаться, что она деградирует. Примечательно, что сама система взаимодействия с её руководителем выстраивалась исходя из постулата «ждите, руководитель занят». Создавалось впечатление, что работа как таковая не нужна, просто надо быть «под рукой». Но всё это за очень приличные деньги.

Точнее, работа была, но Руководство очень хотело всё контролировать, поэтому любое предложение разбивалось на много мелких операций, деталей, и в них же тонула суть дела.

Задача сотрудников была вписаться в эту систему, тогда безбедно можно существовать много лет, как делает большинство Работников этой структуры, зарплаты там адекватные, регулярно давали премии. Ни с кем не спорить, никому ничего не предлагать, только жить в потоке, быть на работе, уметь лавировать между мнениями и ничего не делать без ведома Руководства. А если сделаешь, получишь за проявление инициативы, сильно и больно.

О чём эти два кейса? О разных видах проектов для Работника. Один создаёт новое, меняющее систему, и это опасно для него самого, потому что опасно для системы. Опасно разрушением. Системе опасно. Опасно сотруднику. Сотрудника захотят убрать, как только он начнёт мешать существовать системе.

И другой, поощряется процессный подход. В этом случае, сотрудник просто постоянно организует систему поддержания. Если ты организуешь систему «подметания улиц», усовершенствование которой никому не вредит, то тебя и не тронут. Но если ты строишь то, что реально затронет интересы тех, кто уже в системе работает, то тебе несдобровать. Уберут обязательно. Лучше ничего не трогать. А если твой «проект» не мешает, ну, поработай, если хочешь.

Что же делать? Какой практический смысл этой информации, этого опыта?

Во-первых, надо понять, в какую систему тебя приглашают на работу.

Во-вторых, определиться со своими целями. Как тебе будет хорошо, делать новое и бороться или «подпирать гнилушки», то есть поддерживать существующее. Кстати вполне допускаю, что найдутся и те, кто захочет «ничего не делать», просто получать деньги. И это не следует осуждать, ведь он реально удовлетворяет потребности своего Работодателя.

В-третьих, знать, что есть временной предел, когда сотрудник уже не может выполнять хорошо работу в несвойственной ему роли: он хочет строить, а вынужден сидеть и ждать, «что сказал Председатель», или он хочет просто быть верным слугой системы, а его толкают на активность, «дай нам продающую систему». Ведь интересы топ-менеджеров могут того потребовать. Вызовы рынка новые появятся или ещё что-то.

Понимая это, Вы можете выбирать. А раз есть выбор, значит, Вы можете самостоятельно, то есть с комфортом и выгодой для себя, принять решение, как, где, сколько по времени и за какое вознаграждение поработать. И точно знать, когда Вас могут попросить покинуть Компанию.

Галина Г. работала Руководителем подразделения в Автомобильном холдинге. Она работала в Компании с момента основания. В хороших отношениях с владельцами и отцами-основателями. профессионал. Человек, которому можно доверять. Неконфликтная, взвешенная. Причины увольнения: в Компании существует каста отцов-основателей. Появляется звено менеджеров, не связанных ни с верхними отцами-основателями, ни с нижними сотрудниками, ориентированных на карьеру и жёсткую борьбу за свои интересы. Для них наличие в подчинении или рядом сотрудников, имеющих особый статус и привилегии, является большой проблемой. При этом убрать их по желанию они просто не могут. Когда штат управленцев расширился настолько, что потребовался отдельный Центральный офис, как называемая «Контора 2», Галине Г. поручили организовать реструктуризацию и переезд, естественно, предполагалось, что параллельно будет проведена оптимизация и секвестирование бюджета.

Она всё сделала, переезд состоялся. Как Вы думаете, мой Читатель, кого убрали в первую очередь по итогам этого проекта? Да, это была сама Галина Г.

Почему? Сейчас разберёмся.

В этом случае заявленные и реальные цели совпадали. Руководство просто использовала профессионализм Галины Г. Однако, последствия реструктуризации, сам переезд показал топ-менеджерам, что не везде и у всех порядок, есть вещи, которые скрывались, где-то раскрылись недостатки работы. Поэтому им стало некомфортно, что кто-то, не из их епархии, вдруг всё узнал и начал изменять, «улучшать» так, как, возможно, они бы и не стали делать. Да ещё и о результатах докладывал Руководству. Это противоречило интересам топ-менеджеров. Галина Г. просто стала мешать.

Обычно для убирания людей, приближенных к собственникам, которым доверяют, используется метод реструктуризации: «вышибается» реальный кусок деятельности. И они сами уходят, обиженные, либо их роль сводится до микроскопических размеров.

«Он очень хочет работать, но его нигде не берут. Наверно, резюме неправильно составлено. Из-за всей этой ситуации он теряет мотивацию!» – примерно так обозначил проблему, запрос на консалтинг и карьерный коучинг один мой хороший знакомый.

Встреча произошла с клиентом, началась долгая работа.

В этом кейсе не буду описывать свою работу. Хочу только проиллюстрировать нашу тему про заявленные и реальные цели.

Озвучено, что Миша М. очень хочет работать, но на деле оказалось, что в течение 10 лет он не работает, имеет вполне благополучный внешний вид, спокойный размеренный распорядок дня, ездит за границу отдыхать, посещает массаж и спортивные занятия, регулярно консультируется с врачами для отслеживания здоровья, ходит к мануальному терапевту, развивается на различных курсах, читает новости, электронные книги, статьи и т. д.

В целом, у него отсутствует мотивация на работу как таковую, он считает, что офис – это рабство, его не устраивает график с 9 до 18, Вице-президенты, которые сами не знают, что хотят. Его раздражает, что нет понимания, почему у них есть власть, а у него нет. Также есть огромное желание, чтобы его просто куда-нибудь пристроили, потому что в России, по его мнению, «всё по знакомству».

Почему я пишу о ситуации Миши М. в этом разделе? Да потому что люди у нас в большинстве своём сами подменяют реальные цели выдуманными, чтобы казаться лучше или просто хотят быть представлены в том свете, что им нужно в настоящий момент в данной конкретной аудитории. «Не быть, а казаться» – вот принцип современного менеджера, Работника.

Поэтому и цели озвучиваются совсем не те, мнимые.

То же происходит и на уровне организации.

«Я хочу выглядеть определённым образом, поэтому мне нужны такие-то сотрудники для такого проекта». «Мне нужны прогрессивные, способные сделать новое, заточенные на результат». Менеджер хочет выглядеть таким, иначе не поймут. На самом деле, он просто хочет нанять «рабов» для исполнения, по ситуации, его поручений. Кадровики ищут, даже находят по заявленным требованиям, а сотрудники потом не приживаются, страдают, начинаются конфликты и профессиональные кризисы, и немаловажно, реальный бизнес страдает от непрофессионализма. А если сотрудник ещё и эксперт в кадровой сфере, то может и трудовой спор возникнуть. Кстати HR-рам это тоже полезно учесть.

Мне вспоминается один очень опытный сотрудник средних лет из Компании «ИньЯньСтраховка». Я проводила модерацию с группой около 50 человек, решали, как управлять корпоративными продажами в регионах. Когда список предложений был окончен, и я спросила, как же нам «продать» это Руководству Компании, доказать эффективность, он ответил за всех: «Я работаю здесь 20 лет, и хорошо знаю, как надо строить систему управления корпоративными продажами. А наш руководитель никогда не делал этого, тем более в такой приличной Компании, как наша. Я не собираюсь никому ничего доказывать!» Этот сотрудник – эксперт. Он знает всё, он работает давно. И обижен даже немного, что слова его, его предложения могут быть подвергнуты сомнению, что то, что он может предложить или предлагает, надо «продавать».

Я такого сотрудника очень хорошо понимаю. У меня был такой опыт, когда моя подчинённая, не всегда предлагавшая сама пути решения рабочих задач, кстати, в рамках обязанностей, спрашивала меня, как именно это можно сделать. Я предлагала несколько вариантов, а она начинала опровергать один за другим, как будто она была моим руководителем и строго оценивала мою работу. В душе мне становилось смешно, и очень хотелось спросить: «Если ты и сама всё знаешь и умеешь, зачем спрашиваешь совета у меня?» Но я тут же себя осаживала и продолжала смотреть на спектакль своей работницы.

Все мы думаем, что мы профессионалы и эксперты, и поэтому нас надо слушать и не спорить. Это не зависит от объективной реальности, являемся ли мы действительно такими уж профессиональными и экспертными.

Что делать с такой экспертностью? Как выжить профессионалу? Нужны ли профессионалы? Как руководитель воспринимает эксперта? А коллеги? Эта тема очень важна для понимания причины, почему тебя могут захотеть уволить.