Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как заставить жертву принять помощь
Вы знаете людей, которые отказываются принять помощь, каким бы плачевным ни было положение? Это интересный вариант сумасшествия, маскирующийся под альтруизм, но на самом деле идущий от сильного страха услышать отказ.
Эти люди думают, что они жертвуют собой, что они благородны. (Классический пример — мама-мученица, настаивающая на том, чтобы делать по дому всё и постоянно быть на подхвате, ничего не ожидая взамен.) На самом деле они не могут попросить о помощи, потому что они знают, что отказ приведет их в ярость — особенно если они чувствуют, что имеют право на согласие. Это происходит потому (как и в случае с «расщепителями», см. ), что в прошлом они столкнулись с катастрофическими отказами. И они подсознательно предполагают, что теперь подобное, как и предыдущие отказы, ввергнет их в пучину ярости.
Отказ принять помощь от коллег, например, мешает достижению ваших целей. (Потому что такие люди не скажут вам о том, что не справляются, пока не будет слишком поздно.) Зачастую вы расстраиваетесь или злитесь, потому что они подвергают вас опасности. А если вы живете с таким человеком, то вас раздражают постоянные акты жертвенности и сопровождающее вас чувство вины.
Как это решить? Не спрашивайте у жертвы, нужна ли ей помощь. Вместо этого прикажите ей принять ее.
Дана работала редактором в образовательном онлайн-проекте. Ее руководитель Джоэл давал команде полную свободу и доверял им самим сообщать, если они не справляются.
Но Дана ему ничего не говорила. Вместо этого она бралась за любой проект, который он ей предлагал, и, если он спрашивал, нужна ли ей помощь Мэтта или Бонни, она всегда отказывалась. Так что Джоэл предполагал, что все идет хорошо.
Дана отлично справлялась со своей работой, и какое-то время она смогла выдерживать огромную нагрузку без помощи (хотя это значило, что ей приходилось работать дополнительные часы по выходным и по ночам, о чем Джоэл не знал). Даже когда пошли первые провалы, Дана не упомянула об этом в еженедельных отчетах. Но все достигло критической точки, когда Джоэл узнал, что два из наиболее важных курсов по расшифровке кардиограмм не будут готовы в срок. Он злился на Дану, а его начальник злился на него.
Джоэл, взволнованный собственным положением, обратился ко мне за консультацией. Он сказал, что оставил бы Дану в команде, поскольку она действительно выдающийся редактор, но он не хотел рисковать собственной карьерой из-за нее.
Моя догадка, основанная на многих подобных ситуациях в прошлом, заключалась в том, что Дана не просто упорствует — она действительно не способна попросить о помощи. Поэтому я предложил обходной путь.
Спустя неделю Джоэл назначил встречу с Даной. Там он сказал: «Меня действительно впечатляет ваш талант и желание браться за большие проекты. Но я заметил, что у вас проблемы с тем, чтобы попросить о помощи, даже если помощь необходима». Он продолжил понимающим голосом: «Наверное, в прошлом люди отказывали вам в помощи, когда вы о ней просили. И, думаю, сейчас ваша продуктивность страдает из-за этих воспоминаний, когда вас расстраивали отказом или заставляли чувствовать себя виноватой, так что больше никогда не хотелось спрашивать. Похоже на то?»
Дана ответила: «Боже мой. Вы как будто знали моих родителей».
Джоэл рассмеялся. «Вот как мы вместе это исправим, — сказал он. — С этого момента я отдаю приказ: если вы перегружены работой, вы обязаны попросить о помощи. Это не предложение. Как я и сказал, это приказ. Потому что, если вы не просите о помощи, вы подводите не только наш отдел, но и саму себя. И я не хочу, чтобы так получалось, потому что вы прекрасный человек и отличный сотрудник».
После этого Джоэл вместе с Даной прошелся по каждому проекту в ее списке. «Расскажите мне, какая помощь требуется здесь», — спрашивал он. И он отказывался принимать ответ «помощи не надо».
Джоэл понял, что лучший способ взаимодействовать с тем, кто не может попросить о помощи, — забрать у него ответственность за такое решение. Это полностью меняет суть дела, превращая необходимость просить о помощи в необходимость выполнять приказ.
Итак, если у вас в подчинении находится подобный человек, то такую схему очень легко провернуть, потому что вы уже несете за него ответственность. Сложнее, если то же самое надо сделать с супругом. В этом случае вы равноправные партнеры, и, если вы приметесь отдавать приказы, другого это начнет раздражать. Так что вам придется осторожно формулировать ваши «требования». Вот пример. «Удивительно, как ты справляешься и с работой, и с домом, и с детьми. Если я недостаточно часто об этом говорю — прости меня. Но я волнуюсь. Ты делаешь очень много и не способна попросить о помощи. Я думаю, в прошлом ты просила, чтобы тебе помогли, а тебе не помогали — и, наверное, даже стыдили за это. Но я хочу, чтобы ты знала, что я не из таких людей. Я тебя люблю; уважаю; я знаю, как много ты работаешь, и я никогда не стану намеренно отказывать тебе в помощи, если ты попросишь.
А сейчас я хочу сделать кое-что, чего я никогда не делал раньше и, наверное, больше никогда не сделаю, — я хочу приказать тебе: в случае если ты выдохлась, потому что дел слишком много, попроси о помощи. Чтобы показать тебе, как это для меня важно, я буду проверять каждую неделю, не было ли чего-то, о чем ты могла и должна была попросить меня, но почему-то этого не сделала».
Поначалу ваш партнер может не знать, как на это отвечать (или станет повторять «Мне правда не нужна помощь»). Но будьте настойчивыми, как Джоэл, и не принимайте «нет» в качестве ответа. В последующем, если вы видите, что ваш партнер берет на себя слишком многое, скажите: «Давай я сделаю пару вещей из списка прямо сейчас». Потом улыбнитесь и добавьте: «Это приказ».
Войти с помощью соц. сетей: