В главе 6, посвященной побуждающим вопросам, я говорил о необходимости квантифицировать (выражать в цифрах) затраты клиентов, чтобы продемонстрировать им, сколько денег они теряют и продолжат терять, если не начнут вести дела с вами. Этот метод позволит не только показать, сколько денег вы можете им сэкономить, но и развеять их сомнения на предмет того, стоит ли тратиться на ваши продукт или услугу. Я привел несколько аспектов, которые вы можете затронуть при общении с различными клиентами; однако признаю, что не всегда легко выяснить, куда идут деньги клиента. Поэтому и включил в книгу данное приложение, где представил различные способы, позволяющие убедить человека вести с вами дела.

Я также расширил круг рассматриваемых отраслей и включил в него строительство, производство, здравоохранение, пищевую промышленность и обслуживание / техническую поддержку клиентов. Надеюсь, что, отметив характерные особенности каждой из этих отраслей, я охвачу большинство способов, с помощью которых вы можете придать ценность своему продукту или услуге.

Почему я трачу на это столько времени? Многие специалисты по продажам, которых я консультирую, делились со мной одной и той же проблемой: «Я продаю самое дорогое решение. Как мне сделать его ценным в глазах своего клиента?»

Для того чтобы клиенты поняли ценность вашего решения, начните задавать им правильные вопросы. Для этого вам надо выявить типичные затраты своих клиентов и решить, можно ли их сократить или устранить с помощью ваших продукта или услуги. В таблице А.1 представлен довольно обширный список типичных затрат. Внимательно изучите его и отметьте те, которые могли бы обсудить со своими клиентами. Я также включил в приложение конкретные примеры того, как квантифицировать затраты в текущей ситуации, что будет стимулировать у вас критическое мышление и подтолкнет к поиску направлений, пригодных для вашей отрасли.

Здравоохранение

В последние несколько лет аутсорсинг стал популярной темой среди бизнесменов и политиков, и многие клиенты спрашивают о моем мнении на этот счет. Мне, конечно, понятно желание использовать за меньшую зарплату работников с теми же навыками, что и работники в нашей стране. Однако меня всегда беспокоят непредвиденные последствия подобных действий. Я прошу своих клиентов не забывать, что если они хотят привлечь работников из другой страны, то нужно быть готовыми ко всему.

Один из моих клиентов продает оборудование для больниц. Однажды он между делом упомянул, что несколько местных больниц обдумывают возможность привлечь врачей-рентгенологов из других частей мира. Я был заинтригован таким поворотом событий и попросил рассказать об этом подробнее. Он сообщил, что больницы годами страдали во время ночных смен из-за невозможности найти рентгенолога, с тем чтобы он читал рентгеновские снимки в неотложных случаях. Поэтому каждую ночь один из врачей остается на связи, и когда требуется расшифровать снимок, ему отправляют сообщение, после чего он приезжает в больницу из дома.

С развитием электронной почты больницы начали отправлять рентгеновские снимки врачам на дом. Однако рентгенологам это быстро надоело, так как им приходилось находиться поблизости от компьютера всю ночь и постоянно проверять почту. Тогда с местными больницами связалось международное агентство, которое нанимает рентгенологов, имеющих лицензию на работу в США (но в настоящее время живущих за границей) и готовых в течение рабочего дня читать снимки, отправляемые им американскими больницами. Посреди ночи на Восточном побережье США больница может отослать снимок неотложного пациента врачу в Берлине, Гонконге или Калькутте. Агентство предлагает фиксированную ставку, что позволит больнице экономить приблизительно $500 000 в год. Клиент спросил, что я думаю об этом.

Прежде чем сказать вам, что я думаю, хочу, чтобы вы за минуту обдумали ситуацию. Что вы думаете об этой идее? Готовы ли вы посоветовать своим клиентам заключить подобную сделку? Ваши клиенты, вероятно, будут рады сэкономить полмиллиона долларов в год, но нет ли здесь скрытых расходов, способных нежданно проявиться позже? Давайте рассмотрим «за» и «против», чтобы выявить аспекты, которые вы можете затронуть:

«За»

• Первое и самое очевидное — клиент сэкономит $500 000 в год.
• Пациентов больниц станут обслуживать быстрее, потому что их рентгеновские снимки будут читать моментально. Им не придется ждать, когда рентгенолог по вызову проверит почту и расшифрует их снимок.
• Каждая больница сможет сократить трех рентгенологов. Это не только сэкономит деньги (см. выше), но и позволит отдать освободившееся пространство медсестрам, которым его вечно не хватает.

«Против»

• Возможное влияние на страхование врачей в случае судебного преследования. Несмотря на заверения агентства, что его врачи лицензированы в США, как ваши клиенты могут быть уверены в этом? Не будет ли страховая компания, где застрахованы врачи, возражать против новой практики? Или просто повысит страховую премию из-за возросшего риска?
• Что если отключится интернет? Если больница рассчитывает на врачей, находящихся за границей (а не на другом конце города), то при отключении связи ей будет не к кому обра­титься. Раньше врачи могли приехать в больницу и расшифровать снимок, если компьютер не работал. Что будет происходить теперь, когда местных врачей по вызову не останется?
• Отсутствие контакта между пациентом и врачом. Как будут чувствовать себя пациенты, если не смогут взаимодействовать с врачом, расшифровывающим рентгеновский снимок? Что если у пациента возникнут вопросы по поводу диагноза? Кто на них ответит?
• Кому будут подотчетны эти врачи? Если произойдет ошибка, кто будет за нее отвечать? Больнице придется брать на себя ответственность за врачей, с которыми не проводились собеседования и которых здесь вообще в глаза не видели.
• Следует задуматься и о вопросах конфиденциальности. За последние несколько лет были приняты законы, тщательно охраняющие личную информацию пациентов. Как передача рентгеновских снимков за границу может повлиять на неприкосновенность частной жизни? Не окажется ли система уязвимой для хакеров?

Хотя у этой схемы есть преимущества, однако я считаю, что риски, возможно, перевешивают выгоды. Рассмотрев весь процесс, я нашел несколько аспектов, которые следует изучить. Такой тип мышления можно применять, оценивая затраты в конкретной ситуации.

Обоснование затрат в здравоохранении

При обосновании затрат в здравоохранении следует учитывать следующее:

• Денежные компенсации и расходы на бесплатную медицинскую помощь.
• Судебные тяжбы из-за врачебных ошибок.
• Качество медицинского обслуживания — квалификацию врачей и медсестер.
• Затраты на персонал — зарплату и льготы.
• Затраты на оборудование — медицинское, такое как рентгеновские аппараты, и базовое офисное, такое как компьютеры и факсы.
• Нормативные акты.
• Удовлетворенность пациентов.
• Врачебную тайну — касается ли она бумажных оригиналов или электронных сообщений.
• Плату за полезное пространство — затраты на размещение оборудования и персонала.
• Затраты на обучение — деньги и время, необходимые, чтобы познакомить персонал с новыми системами и оборудованием.
• Пусковые расходы — деньги и время, необходимые для осуществления новой программы.
• Оперативные расходы — расходы на обслуживание, замену и пополнение запасов материальных средств.

Строительство

Продажу кирпича не назовешь захватывающим занятием, но выразить в цифрах затраты в этой сфере возможно. Джеки продает кирпич владельцам домов, строящим новые здания, и строительным компаниям, возводящим новые кварталы. Обе категории покупателей трудно убедить использовать кирпич, так как он дороже, чем другие стройматериалы. Однако Джеки нашла отличный способ сбывать свой кирпич и домовладельцам, и строительным компа­ниям. Она просто излагает им следующие факты:

• Кирпич лучше держит тепло, чем другие материалы, поэтому в долгосрочном плане вы сэкономите на отоплении.
• В отличие от сайдинга, который нуждается в замене после нескольких лет использования, кирпича хватает на всю жизнь.
• Исследования показывают, что при прочих равных условиях кирпичный дом продается на 15% дороже, чем дом, отделанный сайдингом.
• Строительным компаниям легче работать с кирпичом и хранить его, чем другие материалы.

Все эти факты кажутся довольно очевидными, но в совокупности они производят сильное впечатление. После того как Джеки стала использовать систему обоснования затрат, ее продажи возросли на 25%. До этого она с трудом продавала кирпич, потому что он, как уже говорилось, гораздо дороже, чем другие строительные мате­риалы. Когда владельцы домов и подрядчики спрашивали ее, зачем им использовать более дорогой материал, ей нечего было ответить. Таким образом, продажи Джеки были ограничены элитными домами и домовладельцами, которые желали строить именно из кирпича. Теперь же она смогла нанять двух новых рабочих и расширить бизнес, просто придав в глазах клиентов ценность своему товару.

Обоснование затрат в строительстве

Выражая в цифрах затраты на строительство, следует учитывать следующее:

• Затраты на приобретение, хранение и доставку материалов.
• Затраты на рабочую силу (зарплата, льготы и обучение).
• Затраты на поиск и обучение персонала.
• Стоимость перепродажи.
• Удовлетворенность заказчика (если он не удовлетворен, то молва об этом, вероятнее всего, распространится).
• Затраты на оборудование и техобслуживание.
• Затраты в связи с возможными задержками (сверхурочные, штрафы за превышение сроков, потерянные в ожидании поставок человеко-часы).

Производство

Хотя клиенты не всегда верят специалистам по продажам, но нередко мы видим то, чего они сами не могут увидеть. Наше преимущество во взгляде со стороны. Даже не помню, сколько раз я пытался отговорить клиента от действий, которые, как я знал, будут стоить ему денег, но он все равно поступал по-своему. Иногда наши клиенты могут быть очень упрямы; если уж они приняли решение, то не хотят слышать ни о каких его возможных отрицательных последствиях. Но при взгляде со стороны мы можем привносить ценность в наши отношения с клиентами.

Давайте рассмотрим еще один пример. Лоис руководит мастерской по сборке мотоциклов на Среднем Западе. Мастерская тюнингует мотоциклы для магазинов по всей стране; это небольшое, но прибыльное производство. Лоис решила перейти с традиционной модели производства на систему оперативного управления запасами. Она считает, что сэкономит деньги на хранении и больше не будет терять их, закупая большие партии запчастей, которые впоследствии не находят применения. Вместо того чтобы хранить большое количество запчастей, мастерская теперь будет заказывать только те, что требуются в данный момент.

Глядя на ситуацию в компании Лоис со стороны, я вижу потенциальные риски, связанные с переходом на новую систему. Вот что вызывает у меня беспокойство:

• Оперативное управление запасами оправдывает себя, когда все идет гладко, но так бывает редко. Если Лоис закажет деталь, а на складе у ее постоянного поставщика таковой не окажется, что Лоис будет делать? Если станет ждать, то рискует потерять клиента. Если закажет у другого, незнакомого поставщика, то деталь может оказаться качеством хуже. В любом случае Лоис рискует потерять клиента, если у нее не окажется нужной запчасти.
• Все больше поставок в США подвергаются досмотру. Лоис часто заказывает детали у дистрибьютора в Южной Америке. В прошлом году было три случая, когда контейнер, предназначенный Лоис, зависал на таможне больше, чем на неделю. Если Лоис станет зависеть от такого типа поставок, она сделает себя заложницей непредсказуемых действий со стороны Таможенной службы США.
• Трудовые споры — еще один предмет беспокойства. Если рабочие решат бастовать, порт закроется. Ураган или другое стихийное бедствие также следует учитывать.
• Затраты на сверхурочные могут резко возрасти, если у Лоис постоянно не будет под рукой необходимых запчастей. Если случится любая из проблем с поставкой, мастерской придется работать сверхурочно, чтобы собрать мотоцикл и отправить его клиенту. В результате могут возрасти не только затраты на сверхурочные, но и снизиться общая производительность, потому что сотрудники будут всё дольше сидеть без дела в ожидании деталей.
• Затраты на отгрузку запросто могут удвоиться. Мотоциклы, собранные в последнюю минуту, нужно будет срочно отправлять, чтобы выполнить требования клиента по доставке.

Лоис следует учитывать и другие факторы. Сколько она реально сэкономит, перейдя на эту систему? В настоящее время она тратит на хранение приблизительно $6400 в год, потому что в помещении мастерской нет места для хранения лишних деталей. Последние два года она несла убытки в размере $8000 в год за счет заказанных, но не использованных запчастей. В конце концов детали вышли из употребления, и Лоис пришлось их выбросить. По большому счету Лоис предположительно будет экономить $14 400 в год, если перей­дет на систему оперативного управления запасами.

Сколько она может позволить себе потерять при таком переходе? По оценкам Лоис, каждый ее клиент (местные магазины, торгующие мотоциклами по всей стране) приносит ей $10 000 в год. Если она потеряет всего двух клиентов из-за проблем с поставками или задержками, то эти потери сведут к нулю всю экономию. И это даже не считая денег, потраченных на сверхурочные, отгрузки и другие непредвиденные расходы. Действительно ли ей стоит переходить на новую систему? Вместо того чтобы идти на такие резкие изменения, она могла бы просто поискать более дешевый вариант хранения. Лоис также могла бы пригласить специалиста, который углубленно изучил бы ее ситуацию и посоветовал, как ей не терять столько денег на устаревших деталях.

Обоснование затрат на производство

Выражая в цифрах затраты на производство, следует учитывать следующее:

• Затраты на персонал (зарплата, льготы, поиск персонала и его начальное обучение).
• Затраты на оборудование и его монтаж.
• Затраты на обучение персонала (сколько времени и денег понадобится, чтобы обучить сотрудников работе по новой системе).
• Затраты на приобретение.
• Затраты в связи с задержками и простоями (затраты на отгрузку, сверхурочные).
• Удовлетворенность клиентов (потеря клиентов в связи с задержками в обслуживании).
• Оперативные затраты, связанные с хранением, техобслуживанием, заменой и пополнением.

Пищевая промышленность

Большинство людей, работающих в закупках, к сожалению, являются рабами цифр. Обычно их не интересует относительная ценность продукта или услуги; они хотят только самое дешевое. Один из моих бывших клиентов руководил цехом по переработке картофеля. Этот клиент, назовем его Смит, получал несколько тонн картофеля каждую неделю и с помощью своего оборудования превращал его в картофель фри и другие картофельные продукты. Смиту потребовалось купить новое оборудование для резки картофеля, поэтому он попросил своего агента по закупкам Лу собрать несколько предложений и найти лучшую сделку. Лу запросил предложения в трех компаниях.

Компания А предложила цену $205 000 за новое оборудование и его установку, компания В — $230 000, а компания С — самую низкую цену: $185 000. Лу решил, что все оборудование имеет приблизительно одинаковую ценность, и заключил контракт с компанией С. Через три месяца после установки машина для резки непонятно почему сломалась. Смит позвонил в компанию С, но там сказали, что технический специалист сможет приехать к ним только через два дня! Тем временем цех Смита полностью остановился.

Сколько денег терял Смит, ожидая, пока компания С отремонтирует сломавшуюся машину? Его цех выпускал в среднем 1000 мешков обработанного картофеля в час, продавая мешок по $2. То есть он терял $2000 дохода в час, а через 48 часов уже $96 000 вылетело в ­трубу. Если оглянуться назад, то стоило ли компании Смита покупать самое дешевое оборудование (экономя от $20 000 до $45 000)? Очевидно, что нет, но как бы Смит и Лу узнали о том, если бы только специалисты по продажам из компании А или компании В не указали им на промах?

В качестве профессионала по продажам вам необходимо пред­упреждать о подобном сценарии любого клиента, если ваши продукт или услуга покажутся ему слишком дорогими. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы обосновать затраты в такой ситуации:

• Какова разница между моим предложением цены и самой низкой ценой?
• Сколько денег тратится в час, чтобы поддерживать работу вашей компании? (Сюда относятся зарплата персонала, расходы на электричество, отопление и т.д.)
• Сколько ваша компания зарабатывает в час?
• Если более дешевое оборудование сломается, сколько денег вы будете терять каждый час, пока его будут ремонтировать?
• Гарантирует ли другая компания ремонт сломанного оборудования в течение приемлемого для вас времени?
• Мы хотим предложить вам лучшую цену, но не готовы жертвовать качеством. А другая компания сообщала вам, как ей удается поддерживать цены на таком низком уровне?

Обоснование затрат в пищевой промышленности

Выражая в цифрах затраты в пищевой промышленности, следует учитывать следующее:

• Почасовые затраты (зарплата, стоимость оборудования и прибыль в час).
• Затраты на оборудование и его установку.
• Качество обслуживания, обеспечиваемое компанией-подряд­чиком.
• Гарантии качества или обслуживания от компании-подрядчика.
• Клиентов, потерянных из-за производственных задержек.
• Затраты на доставку.
• Затраты в связи с простоями.
• Надежность оборудования.
• Риск порчи продуктов и связанные с этим затраты.
• Оперативные затраты на хранение, техобслуживание, замену и пополнение.

Обслуживание / техническая поддержка клиентов

Иногда нам везет на ситуации, когда оценить затраты несложно. Лиза, еще один из моих клиентов, продает сотовые телефоны, пейджеры и другое телекоммуникационное оборудование компаниям по всей территории США. Она позвонила в торгующую электроникой компанию, в которой работают почти 3000 технических специалистов по всем Соединенным Штатам. Специалисты ездят от одного клиента к другому, привозят им новые детали и ремонтируют сломавшееся оборудование. Им необходимо постоянно поддерживать контакт с центральной диспетчерской в Мемфисе, и у них должна быть возможность общаться между собой. Лиза спросила у Шона, вице-президента по обслуживанию, могут ли они рассмотреть новое телекоммуникационное оборудование. Шон ответил: «Это последнее, что нам нужно. У наших техников уже слишком много оборудования!» И прервал разговор.

Лиза удивилась, почему вице-президент так разнервничался из-за пустяка, и решила провести небольшое расследование. Она связалась с региональным менеджером Джен. Лиза спросила ее, в каком состоянии находятся сотовые телефоны и другое коммуникационное оборудование их технических специалистов. Джен ответила, что у них есть не только сотовые телефоны, но у каждого есть также пейджер и приемопередающая карманная рация. Лиза не могла поверить своим ушам! Она спросила, сколько стоило все это оборудование. Джен задумалась на минуту и сказала, что, по ее прикидкам, все это обходится в сумму около $750 в год на специалиста.

Лиза спросила Джен, действительно ли все эти средства связи, на ее взгляд, необходимы. Джен ответила: «Нет, не думаю. Мы начали с пейджеров 15 лет назад, еще до того как сотовые телефоны вошли в обиход. Затем купили сотовые телефоны, но оставили пейджеры, потому что техникам нужна возможность получать текстовые сообщения из главного офиса. Затем на рынке появились приемопередающие карманные рации, и мы приобрели их, чтобы не платить за те минуты, когда техники разговаривают между собой». После чего Лиза спросила: «Что если я предложу вам телефон с возможностью чтения текстов и функцией рации? Вас это заинтересует?» «Конечно, — ответила Джен, — но я не могу принять решения насчет этого».

Закончив разговор с Джен, Лиза начала подсчитывать в уме. Если $750 умножить на 3000 технических специалистов по всей стране, то получится $2,25 млн. Лиза не могла поверить: эта компания тратила ежегодно на коммуникационное оборудование $2,25 млн! А компания Лизы могла обеспечить те же самые услуги с помощью одного аппарата за $750 000 в год, благодаря чему обслуживаемая компания не только сэкономила бы $1,5 млн в год, но и облегчила жизнь своим техникам. Теперь им понадобится носить с собой только сотовый телефон вместо сотового телефона, пейджера и рации. Лиза снова позвонила Шону, но на этот раз у нее были наготове убедительные цифры.

Обоснование затрат в сфере обслуживания / технической поддержки

Выражая в цифрах затраты в сфере обслуживания / технической поддержки, следует учитывать следующее:

• Совпадающие технологии (спросите о действующей технологии, чтобы получить представление о том, за что платит компания в данный момент).
• Затраты на персонал (зарплата, обучение, наем и льготы).
• Затраты на оборудование и оперативные затраты (для технической поддержки они включают офисное пространство, телефоны, столы и т.д.; для мобильного отдела по обслуживанию клиентов, как в вышеприведенном примере, — грузовики, бензин, униформу и т.д.), а также любые затраты на сервис, техобслуживание, замену или обновление.
• Частоту ошибок (если технические специалисты или сотрудники службы по работе с клиентами недостаточно подготовлены, то последствия могут быть тяжелыми).
• Удовлетворенность клиентов (сколько стоит каждый клиент и сколько из них компания теряет ежегодно из-за ценовых проблем, некачественного обслуживания или недопустимых задержек).