Книга: Конфликт: участвовать или создавать...
Назад: Раздел 1 Об основах организационной конфликтологии
Дальше: 1.2 Технологии
1.1
Схемы
Схема 1.1.1
Позитивная ценность конфликта
Имеется, по крайней мере, пять положительных моментов, связанных с конфликтом. Он выполняет определенные развивающие функции.
Диагностическая функция. Конфликт есть сигнал о том, что «не все спокойно в датском королевстве». Этим пользуются менеджеры на вышестоящем иерархическом уровне: поскольку люди, вовлеченные в конфликт, ни о какой диагностике и думать не могут, а конфликт позволяет очень четко «сверху видеть все…», что требует анализа и изменений. В этом плане конфликт часто становится предвестником организационных изменений.
Эволюционная функция. Конфликт – отличное средство развития любой системы. В отличие от диагностической функции, которая «запускает» изменения по принципу «потому что…», эволюционная функция подразумевает, что мы моделируем конфликт ради изменений, по принципу «для того, чтобы…».
Ремарка. Помните: «Весь мир насилья мы разрушим до основанья…» (это – моделирование конфликта), «…а затем мы наш, мы новый мир построим…» (это уже, скорее, созидание).
Классики организационного развития выделяют три этапа организационных преобразований: «разморозка – изменение – стабилизация». Так вот, конфликт – отличный способ «разморозки». Этим пользуются менеджеры, чтобы дать людям осознать, что они топчутся на месте, изменить удобное для «старых, проверенных кадров» и зачастую губительное для будущего организации настроение самоуспокоения и «почивания» на лаврах.
Предохранительная функция. Конфликт – средство сброса накопившегося напряжения.
Газета «Известия» пишет: «Вчера в Советском Союзе было успешно произведено испытание… бомбы мощностью от 7 до 70 килотонн».Возмущенная мировая общественность требует разъяснений, сомневаясь в способностях советских военных оценить мощность взрывного устройства. В ответ следует заявление: «Мы посмотрели – она такая маленькая… а потом как шарахнет!!!»
Люди по-разному управляют стрессом и собственными эмоциями: кто-то привык сдерживаться, а кто-то предпочитает открыто и сиюминутно выражать собственные мнения и ощущения (таких людей иногда называют «ничего в себе – все людям»). Представьте картинку: в эмоциональном плане каждый из нас похож на скороварку (паровой котел). У каждого человека клапан «стравливания» «лишнего» пара работает по-своему: у одних лишнее давление стравливается оперативно и сиюминутно; у других – по расписанию, в строго определенное время (эти «взрывы» можно предвидеть, к ним можно быть готовым); третьи предпочитают не отвлекаться на подобную ерунду и избавляются от этого клапана. Именно такие люди – самые непредсказуемые в плане конфликта, поскольку никогда не знаешь, когда и как мощно они «шарахнут» (таких людей называют «взрывниками»). Для большинства людей после конфликта наступает облегчение, поскольку они избавляются от лишнего напряжения. Поэтому, если мы не хотим попасть в ситуацию «она как шарахнет!», иногда полезно смоделировать «направленный взрыв»: спровоцировать выплеск эмоций и высказывание разнополярных мнений. Этим пользуются менеджеры, когда инициируют проблемные обсуждения: они направленно «вскрывают» проблему, дают повод высказать то, что копилось долгое время, позволяют себе расставить точки над «i». Такая эмоциональная разрядка освобождает мысли для сознательного анализа. И тогда появляется возможность реализовать…
Развивающая функция. В ходе конфликта участники вынуждены формировать ответы на ключевые вопросы развития: «Кто мы?», «Где мы находимся?» и «Куда идем?». Конфликт хорош уже тем, что заставляет людей высказывать, формулировать противоречия, продвигая их вперед.
Стимулирующая функция. Нигде больше, кроме как в конфликте, мы не ощущаем такую остроту восприятия, не чувствуем эмоциональной наполненности жизни. Азарт противостояния дает нам силы на сверхнормативные свершения и самые смелые идеи… И этим пользуются менеджеры, когда стимулируют соревнование между группами, когда следят за успехами конкурентов, когда предлагают информацию для сравнения успехов сотрудников.
Вследствие перечисленных функций конфликты имеют значение для многих внутриорганизационных процессов. А именно:
● группообразование – за счет установления и поддержания внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграции и идентификации, социализации и адаптации людей и групп;
● стабилизация структуры – за счет создания и поддержания баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;
● информационная адекватность – за счет получения информации об окружающей социальной среде;
● нормотворчество – за счет установления и поддержания нормативных и физических границ групп.
Схема 1.1.2
Негативные последствия конфликта
Возможные негативные последствия конфликтов таковы.
● Приблизительно 80 % производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения.
● На конфликты и переживания по их поводу тратится около 15 % рабочего времени.
● Снижается производительность труда.
● Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь.
● Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров.
● Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации.
● Формируется представление о другой стороне как о «враге».
Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями, при этом понимая, что:
● любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд;
● стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации;
● конфликт обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.
Дисфункциональные последствия организационных конфликтов:
● снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой, повышение агрессивности во взаимодействии;
● сокращение сферы сотрудничества, сосредоточение внимания на борьбе между группами, увеличение конкуренции между группами, рост влияния внутригрупповых норм;
● перенос внимания с общей задачи организации на конфликт: формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге.
Схема 1.1.3
Грань конструктивности конфликтов
«У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык. В противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. От израненного и ложного стыда предпочтет он скорее подвергнуть опасности благополучие общества, нежели мнение о себе, дабы не казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил. Ему надобно было поразмыслить сначала, чтобы говорить обдуманнее, а не быстрее».Томас Мор. Утопия
Схема 1.1.4
Мера конфликтности в организации
Мы рассматриваем феномены организационной конфликтологии – области знаний, изучающей источники, особенности протекания и способы управления конфликтами в организации.
Перед вами координатная сетка (рис. 1), увязывающая две переменные – уровень конфликтности в организации и эффективность ее деятельности. Как бы вы представили зависимость этих двух параметров?
Рис. 1 Мера конфликтности (начало)
Ремарка. Большинство опрашиваемых сразу говорили, что высокий уровень конфликтности определяет низкую эффективность организации. Однако для многих было откровением, что низкая конфликтность имеет те же последствия: организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. И ключ здесь – в балансе позитивных и негативных последствий.
Конфликты в организации могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Однако полное отсутствие конфликтов скорее всего свидетельствует о застое в развитии, избыточная конфликтность – о наличии серьезных проблем. В этом – диалектический характер воздействия конфликтов на организацию.
Какой же будет кривая зависимости? Правильно – перевернутая парабола. И эта кривая дает нам интересный ключик: существует оптимальный уровень конфликтности организации, который напрямую измеряется организационной эффективностью.
Задача менеджеров – уметь своевременно урегулировать и разрешать конфликты (на рисунке 1 – стрелка справа налево), а при необходимости – стимулировать и моделировать их (стрелка слева направо) для организационного развития и максимального раскрытия позитивного потенциала конфликта в целях организационной эффективности.
Рис. 1 Мера конфликтности (продолжение)
Схема 1.1.5
Уровни конфликтов в организации
Организационная конфликтология рассматривает несколько видов (уровней) конфликтов.
Внутриличностный уровень. Источники внутриличностных конфликтов многообразны. К ним относятся фрустрация, диалектика цели, конфликт ролей, неопределенность роли. Рассмотрим их подробнее.
● Фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели.
С фрустрацией связаны так называемые личностные кризисы (от греч. krisis – решение, поворотный пункт) – это состояния человека, порождаемые вставшей перед ним проблемой, от которой он не может уйти и которую не может разрешить в короткое время и привычным способом. То есть наблюдается ситуация как в известной пословице: «Схватила собака волка: и задушить не может и отпустить боится». Личностные кризисы часто приводят к состоянию кажущейся потери смысла жизни. Но в то же время следует помнить, что кризис – это непременная составляющая любой ситуации развития человека.
«Я так устал от одиночества. О себе: не пью, не курю, не ем, не дышу, лежу и жду. Фотографию можно увидеть на кладбище».
Важно: организационная конфликтология не занимается вопросом разрешения личностных кризисов – это область психологии, психоанализа, психиатрии и т. п. Но менеджер не может не учитывать наличие и особенности протекания таких кризисов – как у подчиненных, так и у себя. И оргконфликтология рассматривает механизмы управления внутренними конфликтами ровно в той мере, в какой они влияют на персональную эффективность конкретного работника.
● Диалектика цели – одновременное стремление к достижению и избеганию: «Есть хочется, худеть хочется, все – хочется» (к/ф «Раба любви», герой А. Калягина).
● Конфликт ролей – противоречие или несовместимость требований одновременно исполняемых ролей (например, каждый выдвиженец испытывал внутренний конфликт между двумя ролями: как мне себя вести с бывшими сослуживцами – как руководитель или как коллега?).
● Неопределенность роли – неясность направлений, ограничений и возможностей деятельности (например, властных полномочий).
Источниками межличностных конфликтов могут быть:
● индивидуальные различия – отличия в темпераменте, типе личности, расхождения в системах ценностей и эмоциональных оценках людей, вовлеченных в конфликт;
● дефицит информации – вызывает домыслы, порождает сплетни, формирует неадекватные ожидания;
● неэффективные коммуникации – искажения и непонимание, вызванные неумением слушать партнера и выражать собственные мысли и эмоции.
Важно отличать конфликты межличностные от конфликтов должностных позиций: вторые возникают, когда властные полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво (одни и те же обязанности возложены на двух разных людей). В этом, как нетрудно догадаться, «ничего личного, чистый бизнес», поэтому подобные конфликты персон (связанные с полномочиями и ответственностью) относят к организационным конфликтам. Межличностными они становятся там, где появляется элемент неформального влияния на третьих лиц (или группу).
В мужской компании заговорили об армии:– Есть армии, которые состоят только из мужчин, есть смешанные армии, в которых служат и мужчины, и женщины. А почему нет женских армий?– Женских армий нет потому, что армия не может состоять только из одних командующих.
Внутригрупповой уровень. Чаще всего под этим термином подразумеваются конфликты между личностью и группой.
Окружение, в котором работает человек, устанавливает групповые нормы поведения и производительности труда. Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:
● конфликт работника с группой, в которой он работает;
● конфликт группы со своим формальным руководителем.
Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизирует ее деятельность.
Межгрупповые конфликты: это конфликты норм и ценностей.
Любая организация состоит из разных групп, формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.
Наиболее значимые конфликты могут возникнуть между:
– старыми и новыми сотрудниками организации;
– молодыми специалистами и людьми в возрасте;
– сотрудниками с высшим (специальным) образованием и без него.
Источниками межгрупповых конфликтов могут быть:
● конкуренция за получение ограниченных ресурсов;
● взаимозависимость задач;
● неопределенность полномочий;
● борьба за статус.
Идеальной формулой, позволяющей четко различать конфликты групп от конфликтов подразделений в организации, является описание участников по типу «те, кто…»:
– те, кто получил премию, и те, кто…
– те, кто может пользоваться парковкой, и те, кто…
– те, кто обедает в первую смену, и те, кто…
– те, кто хоть что-то понимает в бухгалтерии (маркетинге, ИТ…), и остальные…
В конфликтах групп «ничего от бизнеса – чисто личное» многие источники межгрупповых конфликтов сходны с источниками межличностных конфликтов; соответственно, похожи и методы управления этими конфликтами. Сложнее всего управлять конфликтами, когда границы групп («те, кто») сложно определить: людям свойственно менять точку зрения, имущественный и образовательный ценз, график работы, статус в организации и пр. Это создает так называемые динамические (или аморфные) конфликты, при которых состав конфликтующих групп претерпевает изменения постоянно.
Важно: крайним развитием межгрупповых конфликтов являются конфликты макрогрупп – социальные конфликты. В этой части снова важно провести некоторое разделение: оргконфликтология не затрагивает область социальных конфликтов, но учитывает механизмы социального разделения сотрудников на группы по возрасту и образованию, национальности и вероисповеданию. Учитывает ровно в той мере, в какой эти факторы сказываются на организационной эффективности.
Внутриорганизационные конфликты. Это конфликты целей, ресурсов, ценностей, способов действий. Вот здесь участниками становятся должностные лица и подразделения организации. Например, существуют объективно заложенные конфликты: между целями службы маркетинга и финансовой, продавцами и закупщиками, управленцами и творческими группами. Такие конфликты – бич матричных организаций: там из-за границ полномочий и ответственности, проблем двойного подчинения постоянно конфликтуют функциональные и линейные менеджеры. Вы скажете, что это не всегда так, – и будете правы. Потому что конфликт – всего лишь ФОРМА управления противоречием. Поэтому в матричной организации противоречия заложены структурно, а то, как они разрешаются, зависит от человеческой и конфликтной культуры управленцев, а значит, в конечном итоге – от норм организационной культуры. Поэтому до эффективной «матрицы» надо еще дорасти…
Основными типами конфликтов на уровне организации являются:
● структурный конфликт – возникает, когда существующая организационная структура препятствует реализации декларированной миссии;
● функциональный конфликт – развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из функций по тем или иным причинам приобретает доминирующее положение;
● конфликт между линейным и штабным персоналом;
● конфликт между формальной и неформальной организациями.
«Внешние» конфликты организации чаще всего являются отражением внутриорганизационных конфликтов. Оппонентами организации выступают СМИ, конкуренты (конфликт наступает вследствие нарушения законов конкуренции и достигнутых ранее договоренностей), клиенты, государственные органы (чаще всего надзорные), бывшие сотрудники… Часто взаимодействие организации априори развивается конфликтно, когда дело касается также взаимодействия между организацией и ее потенциальными конкурентами – компаниями, способными выпустить на рынок товары-заменители. И здесь важно четко проводить разграничения между конфронтацией и конкуренцией – все это формы поведения в ситуации противоречия.
Схема 1.1.6
Управление конфликтом в организации
Управление конфликтом в организации производится путем перевода одного конфликта в другой в целях обеспечения организационной эффективности (рис. 2).
Управление вверх = эскалация.
Управление вниз = урегулирование.
Рис. 2 Уровни конфликта в организации
Принцип циркуля. Более высокий уровень чаще подразумевает существование конфликтов на каждом низшем уровне. Чем выше уровень конфликта (более широкий охват участников), тем более эшелонированным должен быть анализ конфликта и программа его разрешения. Поэтому при планировании действий по разрешению конфликтов важны правила уровней.
Правило 1. Конфликт не стоит решать на уровнях, лежащих ниже или выше его корней.
Несколько лет назад от одной из партнерских сырьевых компаний поступил заказ на тренинг развития конфликтной компетентности у мастеров бригад. Среди примеров, представленных нам для настройки тренинга, был такой.Бригады буровиков работают вахтовым методом. Один раз в две недели на буровую прилетает вертолет, который привозит новую смену. Мастера должны обеспечить передачу площадки. Среди прочих «точек контроля» обход включает «пункт сбора мусора». В один из прилетов принимающий мастер сделал сдающему замечание, что мусор не убран в контейнеры, а свален в кучу. Сдающий мастер объяснил, что в условиях аврала и аварийной работы у бригады просто не оказалось достаточно времени, чтобы убрать мусор, и попросил сменщика решить вопрос силами своей бригады… Тот вошел в положение коллеги, бригада улетела, но по возвращении через две недели… мастер обнаружил кучу мусора на прежнем месте. «Как же так?» – спросил он, но коллега практически слово в слово изложил причины произошедшего и попросил взаимообразно убрать мусор за своей бригадой. «Да, – сказал тот, – но эта куча раза в полтора больше, чем первая!..» – «Да ладно, нам ли считаться…» – был ответ, и вертолет улетел.Нетрудно догадаться, что в следующий раз мусорная куча была еще больше. Начались нелицеприятные высказывания мастеров в отношении друг друга, подогреваемые негативными настроениями бригад («ты не можешь договориться, а мы таскай все это…»), чувством справедливого возмездия («они первыми начали»), желанием восстановить свое реноме («как-как ты меня назвал?»)… В результате трехчасовой пересменки буровая могла превратиться в арену боевых действий, тем более что участники в выражениях никогда не стеснялись. Нам предлагалось научить мастеров выходить из таких ситуаций достойно, не раскручивая конфликт.Первый вопрос, который мы задали, был следующим: какого уровня этот конфликт – межличностный, межгрупповой, организационный? Предлагалось решить его на уровне межличностном, а корень – на организационном уровне. Научив мастеров изъясняться менее витиевато, мы не решим проблемы. Но, организационно изменив нормы ответственности за неубранный мусор, можно получить инструмент для предотвращения разборок.
Правило 2. Важно локализовать конфликт на определенном уровне, не допустив эскалации на более высокий уровень. Чтобы заставить бригады принять вводимый порядок регулирования вопросов об уборке мусора, пришлось прибегнуть к такому аргументу, как угроза эскалации конфликта на межорганизацио нный уровень. В переводе на доступный буровикам язык: если проблема мусора не будет решена, экологический надзор выставит компании штрафы, которые скажутся на доходах каждого.
Правило 3. Управление конфликтом эшелонировать на все менее масштабные уровни. Введение нормы ответственности за уборку мусора не отменит конфликт на межгрупповом и прочих уровнях. Поэтому сценарий выхода из конфликта может предусматр ивать и работу с каждой бригадой, и тренинг мастеров…
Кстати: по этой логике мы будем строить содержание книги – в каждой последующей теме (для каждого последующего уровня конфликта) мы будем ссылаться и опираться на информацию по предшествующим уровням.
Схема 1.1.7
Определение конфликта
Определений конфликта много, все они зависят от области применения и точки зрения. Мы остановимся на следующем.
Конфликт – форма противодействия сторон при разнонаправленных интересах и (или) противоречивых потребностях.
Комментарий к определению:
– обратите внимание на слово «форма» – в каждом конкретном случае конфликт – далеко не единственный способ разрешения противоречия (разнонаправленных интересов);
– обратите внимание на слово «противодействие» – в конфликте цели оппонентов в отношении объекта (см. далее) противоречат друг другу.
Кстати: если при анализе конфликта не удается понять, как действия одного из оппонентов целенаправленно мешают намерениям другого, мы предпочитаем сомневаться в наличии конфликта. Подробнее об этом – несколько позже. Пока же просим вас зафиксировать в своем сознании именно приставку «противо»…
Варианты определения (обратите внимание на отдельные слова).
К о н ф л и к т (лат. konfliktus) – это:
● столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций людей в процессе взаимодействия. В зависимости от источников и носителей конфликта они делятся на социальные, психологические, организационные (управленческие);
● одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей;
● целенаправленное, активное взаимодействие сторон при разнонаправленных интересах и противоречивых потребностях;
● активное противостояние сторон при разнонаправленных интересах и противоречивых потребностях;
● процесс резкого обострения противоречия, борьба двух или более сторон-участников в решении проблемы, имеющей личную значимость для каждого из ее участников.
Следует учитывать, что более готов к ситуации конфликта тот, кто умеет анализировать ситуации по «тонким сигналам»: по изменению эмоционального фона, микроритму общения, объему циркулирующей информации и т. д. В противном случае приходится работать в режиме запаздывания.
Схема 1.1.8
Формула конфликта: истинный или ложный
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Конфликтная ситуация (почва для конфликта, но не конфликт) – это среда напряжения, которая дает энергию взаимодействия.
Конфликтные ситуации могут:
– возникать по инициативе оппонентов либо объективно;
– «передаваться по наследству», переходить к новым оппонентам даже в случае, когда начало их положено не объективными обстоятельствами, а случайностью, или когда причины конфликта давно исчезли.
Конфликтная ситуация и инцидент ведут себя независимо, при этом конфликтная ситуация любого из перечисленных типов может сочетаться с любым типом возникновения инцидента.
Инцидент – открытое столкновение сторон в эмоционально напряженном поле взаимодействия. Это действие или совокупность действий участников конфликтной ситуации, провоцирующие резкое обострение противоречия и начало борьбы между ними. Чаще всего мы воспринимаем конфликт именно по инцидентам, действиям в так называемом реактивном режиме.
«Иду, слышу – сзади кого-то бьют, оглядываюсь – меня!»
Инцидент может возникнуть:
● по инициативе оппонентов (или одного из них);
● независимо от их воли и желания;
● вследствие объективных обстоятельств (например, выпуск бракованной продукции);
● вследствие случайности (ошибки, совершенной руководителем из-за незнания психологических закономерностей функционирования человеческих групп и коллективов).
Возникновение конфликтной ситуации или инцидента может носить целевой и стихийный характер. Однако течение конфликта, конфликтная деятельность оппонентов всегда целенаправленны в том смысле, что характер действий, их последовательность, сами действия диктуются теми целями, которые ставят перед собой оппоненты.
Конфликтная ситуация – это ситуация противоречия интересов и потребностей, это среда напряжения, которая дает энергию взаимодействия.
Область очень низкого давления – среда для формирования кучевых облаков, предрасполагает к грозе, но еще не гроза. Вот если пошел дождь и сверкает молния (инцидент) – это гроза.
Важно: опасно принимать инцидент за конфликт. Это все равно, что делать из мухи слона. Но до 80 % конфликтов в организации носят ложный характер. Их возникновение и разрешение целиком зависят от так называемой «конфликтной компетенции» участников организационной ситуации. Именно поэтому мы будем подробнее останавливаться на том, кто такие конфликтные личности, что есть приемы взаимодействия с ними, а также техники управления напряжением в межличностных контактах. А пока еще пара заметок.
Инцидент без конфликтной ситуации (КС) – ложный конфликт.
Конфликтная ситуация без инцидента – латентный, скрытый конфликт.
Схема 1.1.9
Сигналы конфликта
Сигнал о том, что вы являетесь участником инцидента, обычно незначителен. Какая-то мелочь может вызвать временное волнение или раздражение, однако «проблема» через несколько дней нередко забывается. Такой сам по себе незначительный инцидент, будучи неверно воспринятым, может привести к эскалации, раскрутке ложного конфликта.
Высший пилотаж – диагностировать КС «по тонким сигналам», не допуская явных инцидентов. Это чаще всего компетенция так называемых эмоциональных лидеров: они тонко чувствуют напряжение, вовремя умеют перехватить неоднозначность ситуации и в случае чего – исправить ее.
Сигналами наличия конфликтной ситуации являются:
– дискомфорт;
– напряжение (избегание контактов, увеличение дистанции, искажение восприятия);
– кризис (нежелание решать текущие задачи, невозможность контакта).
Дискомфоpт. Это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В данном случае к интуиции полезно прислушиваться, более того, ее надо приветствовать. Спросите себя: «Могу ли я что-либо сделать по этому поводу в данный момент?» Если да – у вас появляется шанс предупредить реальный конфликт. Однако в иной ситуации ничего не остается делать, кроме как оставаться начеку.
Напpяжение. Это еще один сигнал о наличии конфликтной ситуации. Состояние напряжения искажает наше воспpиятие дpугого человека и многих его действий. По сути, напряжение – это серьезный дискомфорт, нашедший своего «адресата» (он возникает в присутствии другого человека). Наши взаимоотношения обpеменяются весом негативных установок, предвзятых мнений. Наши чувства по отношению к оппоненту значительно изменяются к худшему. Сами взаимоотношения с ним становятся источником непpеpывного беспокойства. Ситуация подобна дpевесному сухостою, готовому к вспышке в любую минуту. Если коллега пpосит сослуживца быть внимательнее при составлении отчетов, а он отвечает на это: «Перестань меня учить – жене своей будешь делать замечания…», – тут мы имеем дело с застаpелым конфликтом. Быть может, вся эта истоpия вызвана пpостым недоpазумением, однако в атмосфеpе напpяженности и оно может пеpеpасти в явный конфликт.
Кpизис как сигнал конфликта достаточно очевиден. Когда человек явно рвет контакты с партнером по работе – ясно, что мы имеем дело с уже завершенным конфликтом (человек принял решение). Ожесточенные споpы, оскоpбления, потеpя контpоля над эмоциями, нарушение обычных ноpм поведения – все это может находить проявление в ходе кpизиса.
Если вы научитесь pаспознавать ситуации дискомфорта и инциденты и при этом быстpо pеагиpовать на них, вы сможете зачастую пpедотвpатить возникновение напpяжений и кpизисов. Если уж инцидент перерастает в войну, а кризис стал очевиден даже самым толстокожим, полезно на время эмоционально исключить себя из ситуации, иначе…
Желавший досмотреть драку до конца был избит обеими сторонами.
Схема 1.1.10
Разрешение конфликта
Организационная конфликтология различает управление конфликтом и разрешение его. Условия успешного разрешения конфликта таковы:
● исчерпание инцидента = обеспечение стабильного эмоционального состояния участников в данной ситуации;
● неисчерпанный инцидент – угроза напряжения и поиска повода (другой конфликтной ситуации) для сбрасывания «паров»;
● контроль за элементами конфликтной ситуации путем установления баланса противоречивых потребностей и интересов = по сути, это профилактика будущих инцидентов. Что будет, если, исчерпав инцидент, мы оставили без изменений конфликтную ситуацию? При исчерпании инцидента конфликт не может быть исчерпан: на основе той же конфликтной ситуации могут возникнуть новые инциденты, а значит – новые конфликты. Поэтому неразрешенный конфликт называют еще вялотекущим или латентным. Останется угроза новых инцидентов и новых конфликтов.
В силу сказанного разрешение конфликта (в отличие от управления им) подразумевает, что все стороны остались в удовлетворенном состоянии – то есть не осталось внутреннего напряжения, способного вылиться в инцидент. Ключевой вопрос – насколько возможно достижение полной удовлетворенности сторон?
Схема 1.1.11
Треугольник удовлетворенности
Успешное разрешение конфликта подразумевает, что все стороны остались удовлетворенными предложенным решением. При анализе конфликтной ситуации важно провести проверку выбранного варианта решения на предмет удовлетворенности каждой из сторон. Удовлетворение требует ответа на глубинные потребности, а не только достижения материально ощутимого результата. Выделяют три компонента удовлетворенности (рис. 3).
Психологическая удовлетворенность: удовлетворение психологических потребностей. Это уровень разрешения внутреннего конфликта участников – чтобы «не осталось осадочка»…
Две семьи дружили много лет. Однажды после веселого застолья в квартире раздается телефонный звонок и принимавшая гостей сторона осторожно спрашивает: «Вы случайно не захватили с собой наше столовое серебро?» Возмущению друзей не было предела: «Как вы могли такое подумать о нас! Поищите хорошенько, уверены, вы найдете пропажу». Через несколько минут те перезванивают с извинениями – серебро нашлось. Прошло несколько недель. Случайная встреча глав семей на улице началась с недоуменного вопроса: «А почему вы нас к себе больше не зовете? Это из-за той истории с серебром? Но оно же нашлось, и вы убедились, что мы ни при чем?!» – «Серебро-то нашлось, да вот осадочек остался…»
Рис. 3 Треугольник удовлетворенности
Процедурная удовлетворенность: оценка справедливости, рациональности, логичности и самодостаточности процесса выработки соглашения. Процессуальное удовлетворение зачастую обеспечивается за счет изящности и простоты решения.
Адвокат Плевако защищал попа-расстригу, которого поймали на краже денег из церковной кассы. Оппонентом в суде выступал только что назначенный молодой прокурор. Он не упустил случая блеснуть эрудицией и в ходе своей трехчасовой речи блистательно обосновал присяжным вину подсудимого и просил назначить ему пожизненную каторгу. Все ждали, что скажет знаменитый адвокат. Он вышел вперед: «Уважаемые господа. Этот человек виновен – только что нам это блистательно доказал обвинитель. Я прошу вас подумать только об одном: 20 лет каждый день этот человек кому-то из нас отпускал грехи. Отпустите и вы ему…». Поп был оправдан.
Важно: процессуальная удовлетворенность становится особенно актуальной на внутри– и межгрупповых уровнях конфликта. Многие регламенты и правила, действующие в организации, – это следствие конфликтов, которые стали прецедентом для создания процедур, способных предупредить или простым способом урегулировать возникающие конфликты. Регламенты управляют процессуальной удовлетворенностью.
Материальная удовлетворенность: содержание конкретного результата (прироста ресурса) по итогам конфликта.
Раннее утро субботы. Во дворе стоит жигуленок, вокруг которого суетится дачник, увязывающий на багажник нехитрую поклажу. Двери машины открыты, поскольку с порожков хозяину удобнее крепить вещи на багажник. Во двор въезжает иномарка. Учитывая большую скорость и ограниченную видимость (за гаражами жигуленка не видно), происходит неизбежное столкновение: иномарка правым крылом выворачивает левую дверь жигуленка, что называется, «с мясом»… Перестали щебетать птицы, а курильщики на балконах замерли в ожидании развязки ситуации. Но первые потеряли дар пения, а вторые – речи, когда увидели, как после двухминутных переговоров водитель иномарки отогнал свою машину чуть вперед, открыл водительскую дверь и позволил жигуленку правым крылом вывернуть эту дверь тоже «с мясом». После этого, подвязав двери веревочками, заимствованными у запасливого дачника, водители удалились выпить кружечку пива.
Неожиданно, да? Заметьте, психологически участники ситуации остались удовлетворены. Процессуально – тоже: все свершилось быстро и изящно. А материально? Вероятно, да: у каждой машины вывернута левая дверь, повреждено правое крыло и передний бампер. По номенклатуре деталей потери равные… Значит, удовлетворенность полная, сторонам удалось разрешить конфликт? ДА! Но…
Ох уж эти «но». Они всегда ломают точно выстроенные системы и модели. Как хорошо было бы без них: все логично, понятно, навеки, но реальность такова, какова она есть, и именно поэтому конфликты возникают, а потом возвращаются. Итак, но…
…это до тех пор, пока каждый не расскажет о происшествии кому-то еще (например, жене). А далее – прогнозируем по худшему сценарию. Вот что в ответ на этот рассказ скажет, например, жена дачника: «Дурачина ты, простофиля! У твоего иномарщика машина застрахована, ремонт ему ни копейки не будет стоить, а тебе придется свои кровные выкладывать. Воротись…». А жена водителя иномарки тоже не отстает: «Дурачина ты, простофиля! У твоего жигулевщика машина копеечная, и ремонт будет стоить копейки. А тебе мало того, что без машины ходить три недели, так еще на следующий год за страховку переплачивать. Воротись…». И если нашим героям суждено еще раз встретиться, они придут на встречу каждый с установкой, что он что-то потерял по вине оппонента…
Важно: при оценке материальной удовлетворенности сторонам конфликта важно договориться о критериях измерения результата (помните: «Сколько вешать в граммах?»). Именно поэтому критерии – один из четырех важнейших компонентов переговоров в ситуации конфликта.
В семье муж и жена равноправны, особенно жена.
Вопрос: какая удовлетворенность в конфликте проще всего достигается организационными мерами? Материальная и процессуальная – это прерогатива менеджеров.
Важно: недостаток материальной и процессуальной удовлетворенности (в индивидуальном восприятии) компенсируется на психологическом уровне. Кто это делает – чаще всего все те же эмоциональные лидеры в группе.
РЕЗЮМЕ Управление конфликтом (эскалация или урегулирование) не ставит задачей достижение психологической удовлетворенности сторон. Дело только в изменении уровня эффективности…
Схема 1.1.12
Элементы конфликтной ситуации
Элементами конфликтной ситуации являются: участники, их цели в конфликте и объект конфликта. Подробнее?
Участники конфликта (непосредственные и заинтересованные) – это «конфликтоносители», то есть те, чьи интересы в данной ситуации затронуты, и это ими осознается именно как ущемление интересов. Непосредственные участники – оппоненты (в переводе с латинского означает «противополагающий, возражающий, противник в споре») – от заинтересованных отличаются степенью активности в разрешении противоречия. Вторые чаще наблюдают, чем действуют; они являются персонами влияния и не вступают в дело до тех пор, пока не увидят в действиях непосредственных участников реальной угрозы собственным интересам… Заинтересованные участники являются потенциальными сторонниками или противниками различных вариантов разрешения конфликта.
Хотя в конфликте внешне сталкиваются отдельные лица, зачастую они являются представителями групп, подразделений, целых организаций. Следовательно, оппонентами в конфликтной ситуации могут выступать любые сложные образования, состоящие из отдельных лиц, групп, подразделений, организаций.
Важно: помните, что бесконтрольный конфликт развивается в сторону увеличения числа участников, вовлекаемых в него (это одна из моделей эскалации). Помимо этого, стороны стараются для обоснования собственной позиции расширить свой интерес до интересов определенной группы («Весь советский народ с возмущением…»). Поэтому первый шаг консультанта – это четкое ограничение участников конфликта и объяснение того, что расширение участников конфликта – верный способ загнать его в тупик.
Цели участников в конфликте: «по жизни» стороны не обязательно являются врагами, более того они могут совместно работать на достижение конкретных организационных целей. Однако в конкретной конфликтной ситуации их цели разнонаправлены. Следует помнить, что цели и мотивы собственных действий не всегда могут быть полностью осознаны самими участниками конфликта. Именно поэтому в логике консультирования конфликтующим важно помочь осознать свои мотивы и цели, затем составить и сопоставить свои картины произошедшего. Часто уже на этом этапе стороны понимают, что конфликт «не стоит выеденного яйца»…
Важно: есть так называемые стихийно-конфликтные люди, которые создают инциденты походя, не отслеживая конфликтогенный эффект собственных действий или бездействия. Создаваемые ими конфликты называются нецеленаправленными.
Объект конфликта – фокус пересечения интересов, имеющих персональную значимость для каждого из участников конфликта. Это и есть то самое «яблоко раздора», на которое претендуют обе стороны.
Важно: грамотно определить объект конфликта необходимо, так как без объекта нет конфликтной ситуации (и значит конфликт ложный). Объект определяет уровень конфликта и способы его разрешения. Управление конфликтом осуществляется посредством изменения параметров конфликтной ситуации: изменением числа участников, коррекцией целей, заменой объекта.
РЕЗЮМЕ Управление конфликтом, то есть перевод одного конфликта в другой, производится путем изменения состава элементов конфликтной ситуации.
Перевод осуществляется следующими механизмами.
♦ Изменением количества и сменой ранга участников (вовлечением новых либо удалением вовлеченных ранее участников).
Оппоненты конфликта могут быть:
● подвержены смене их рангов (повышение по служебной лестнице, наделение специальными полномочиями или ответственностью и т. д.);
● устранены от участия в конфликте в результате реорганизации, например, или вследствие «подмены» игрока – когда интересы стороны начинает представлять другое лицо;
● разделены так, чтобы не было возможности непосредственного взаимодействия (каждому свой автономный участок работы).
♦ Сменой (подменой или уточнением) целей.
Цели конфликтной деятельности оппонентов могут изменяться под влиянием обстоятельств, в результате переговоров оппонентов, вследствие компромисса. Когда каждый из оппонентов сможет достичь своей видоизмененной цели, исчезнет сама основа конфликта.
♦ Изменением (подменой, уточнением) объекта конфликта.
Объект конфликта может быть:
● изъят из обращения;
● заменен другим объектом;
● недоступен при введении внешних ограничений.
В логике управления элементами конфликтной ситуации конфликт может быть завершен следующим образом:
● стороны могут договориться о делении «объекта». Оптимально, если удалось замкнуть конфликт на участников, которые в процессе переговоров могут принять решение о границах и правилах взаимодействия (дистанции, стиле и формате коммуникаций и т. п.);
● одна из сторон может отказаться от объекта в пользу другой;
● стороны могут обратиться к «третейскому судье», согласившись подчиниться любому его решению. Фактически к конфликту будет подключен еще один участник, однако он не будет заинтересованным (с точки зрения объекта) лицом. Его задача – так организовать процесс урегулирования, чтобы стороны пришли к соглашению относительно деления объекта (материальная удовлетворенность) и остались, по возможности, психологически удовлетворены.
Назад: Раздел 1 Об основах организационной конфликтологии
Дальше: 1.2 Технологии
