Раздел 5
Уровень конфликта: организационный

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.

Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».

При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду межличностных.

К собственно организационным конфликтам относят:

     ● конфликт интересов;

     ● конфликт целей;

     ● конфликт прав;

     ● конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.

Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.

Чаще всего они связаны с:

     ● человеческими ресурсами;

     ● оборудованием;

     ● капитальными затратами;

     ● издержками;

     ● техническими решениями и компромиссами;

     ● приоритетами;

     ● административно-управленческими процедурами;

     ● расписаниями;

     ● ответственностью;

     ● личными взаимоотношениями.

Интенсивность зависит от:

     ● степени остроты ресурсных и временных ограничений;

     ● личностных особенностей участников.

Управление основывается на:

     ● разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

     ● принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;

     ● использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

     ● прямых контактах и открытом обсуждении.

Меры по минимизации включают:

     ● временные паузы и обдумывание перед действием;

     ● формирование доверия;

     ● понимание мотивов конфликта;

     ● выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);

     ● поддержание позиции равноценного обмена;

     ● обучение участников техникам работы с конфликтом;

     ● готовность признать ошибки;

     ● поддержание равного статуса всех участников.

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений.

2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.

3. Группа причин субъективного характера:

     ● организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;

     ● правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;

     ● психологические: психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка.

К источникам организационных конфликтов относят: несовместимость целей – важнейшая причина возникновения межгрупповых конфликтов в организациях. Цели каждого подразделения отражают специфические задачи, которые сотрудники пытаются решить. Достижение целей одного подразделения нередко препятствует достижению целей другого.

Дифференциация. Отделы и подразделения внутри организаций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов (попробуйте свести вместе активного, открытого менеджера продаж и замкнутого в своих идеях научного сотрудника). Культурные различия могут чрезвычайно обостриться в случае слияний или приобретения компаний. Работники используют совершенно разные стиль работы и принципы, в этом случае может развиться установка «мы против них». Одна из причин провалов многих слияний кроется в том, что хотя менеджеры могут объединить финансовые и производственные технологии, они сталкиваются с трудностями, объединяя неписаные нормы и ценности, которые влияют на успех компании даже в большей степени.

Взаимосвязанность задач. Подразумевается, что одно подразделение будет зависеть от другого в отношении материалов, ресурсов и информации. В целом, когда взаимная зависимость возрастает, увеличивается потенциальная вероятность возникновения конфликта. В случае зависимости общих фондов подразделения не испытывают большой нужды во взаимодействии. Конфликтность при этом минимальна. Последовательная и обоюдная взаимозависимость требует от работников организации уделять массу времени координации деятельности и обмену информацией. Им приходится часто общаться, и при этом на поверхность выходят различия целей и установок. Наиболее вероятен конфликт в ситуации, когда не достигнуто соглашение о координации взаимного обслуживания. Сильная зависимость друг от друга означает, что подразделения нередко испытывают необходимость давать быстрые ответы, поскольку работа одних подразделений базируется на результатах деятельности других.

Ограниченные ресурсы. Некоторые группы стремятся увеличить свои ресурсы для достижения желаемых целей, из-за чего возникает конфликт. Менеджеры могут разрабатывать специальные стратегии с целью получить необходимые ресурсы, такие как раздувание бюджетных потребностей или работа «вне рабочего графика». Кроме того, ресурсы символизируют власть и влияние внутри организации. Способность завладеть ресурсами повышает престиж. Обычно подразделения убеждены в том, что они имеют законные претензии на дополнительные ресурсы. Однако удовлетворение претензий становится причиной конфликта.

Если задачи урегулированы, дифференциация незначительная, подразделения зависят от общих фондов, ресурсы в изобилии – можно использовать рациональную модель. Эта модель является «идеальной», в реальности в полной мере неосуществимой, но менеджеры должны производить рациональные действия всегда, когда это только возможно. В рациональной организации поведение не является беспорядочным или случайным. Цели четко выверены, а основа выбора – логика. Когда необходимо принять решение, определяется цель, выявляются альтернативы и делается выбор в пользу решения, обеспечивающего наибольшую вероятность успеха. Рациональная модель характеризуется также централизованной властью и контролем, обширными информационными системами и эффективной организацией.

Политическая модель подразумевает противоположный взгляд на организационные процессы. Когда различия существенны, отдельные группы внутри организации имеют отличающиеся интересы, цели и ценности. Если противоречия и конфликты являются нормой, то для принятия решений необходимо употребить власть и влияние. Группы будут заняты в проведении дебатов для определения целей и принятия решений. Информация – неоднозначная и неполная. Политическая модель встречается, в частности, в организациях, которые стремятся к демократии и участию уполномоченных работников в принятии решений. Чисто рациональные процедуры в демократических организациях не работают (например, образовательные учреждения).

Степень проявления источников конфликта определяет, какую модель поведения организация должна использовать для достижения своих целей. Это наглядно проиллюстрировано в таблице 13.

Обычно в организациях находят отражение и рациональные, и политические процессы. Менеджеры могут прилагать усилия для внедрения рациональных процессов, но при этом обнаружить, что для выполнения определенных задач необходимо подключить политические факторы. Политическая модель означает, что менеджеры учатся привлекать, развивать и использовать власть для достижения целей. Выбор модели зависит от организационного уровня и степени противоречий.

Конфликт должностных позиций – это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликты из-за получения более выгодной работы;

4) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

Конфликты должностных позиций чаще всего бывают вызваны:

     ● противоречиями должностных полномочий в организационной иерархии и разделением их между организационными «вертикалями» (конфликты субординации);

     ● противоречиями индивидуальных и профессиональных целей и интересов (конъюнктурные конфликты);

     ● дисбалансом прав и ответственности (конфликты полномочий):

а) дисбаланс «много прав – мало ответственности» провоцирует конфликты со стороны тех, в отношении кого реализуются расширенные полномочия и на кого перекладывается ответственность;

б) дисбаланс «мало прав – много ответственности» провоцирует конфликт вследствие индивидуального стресса и перегрузки работника.

Такие конфликты предупреждаются и прогнозируются на этапе бизнес-проектирования.

Это конфликты, которые могут преследовать следующие цели:

     ● устранение конкурентов в должностном продвижении;

     ● защита собственных действий от последствий негативной оценки;

     ● избежание потери статуса и полномочий (связаны с отношениями силы и зависимости).

Ремарка. Одно из исследований, проводившееся среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена средних и крупных предприятий, касалось выявления приоритетов целей нахождения этих сотрудников в организациях. Оказалось, что до 80 % менеджеров, проработавших в своих организациях более одного года, ставят приоритетной целью «удержаться в организации» и «защитить себя от подсиживания». Надеемся, теперь понятно, почему планируются и осуществляются конъюнктурные конфликты.

Конъюнктурные конфликты иначе называют конфликтами, связанными с отношениями силы и зависимости, подразумевающими соперничество за усиление своей стратегической позиции:

     ● «горизонтальные» – в виде соперничества с коллегами-конкурентами;

     ● «вертикальные – в виде сопротивления высшему звену, «оппозиции изменениям», борьбы за бо́льшую автономию и против контроля.

Данная разновидность конфликтов наиболее манипулятивна.

Для каждой позиции должны быть четко определены: каналы передачи и формат информации, вышестоящие и нижестоящие сотрудники, права и полномочия, обязанность и ответственность, цели и технологии деятельности. Такие описания должны быть изначально согласованы между собой, либо в организации необходимо наличие эффективного механизма согласования текущих противоречий по мере их возникновения.

По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. Следует избегать возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.

Следует осторожно предоставлять работникам и должностным лицам символы статуса: наличие и размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности. Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личную ответственность работника. Однажды предоставив эти символы, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса – это «потеря лица».

Оцените отличия межличностных и организационных конфликтов персон в организации (табл. 14).

Для управления (разрешения) конфликтов персон в организации следует знать о двух принципиально различных подходах (сферах): деловой и личностной.

Важно: конфликты организационного уровня уместнее решать в деловой сфере, в то время как для межличностных конфликтов лучше личностный подход. Правда, практика работы говорит нам о том, что консультанту (руководителю) нужно работать в обеих сферах. В первую очередь потому, что оппонентам конфликта сложнее разделять отношения чисто человеческие и профессиональные. Но даже «перемешивая» эти две сферы, консультант должен в собственном сознании четко разделять объекты и инструменты работы.

Индустриальный конфликт изначально заложен в отношениях между владельцами предприятий и менеджерами, с одной стороны, и рабочими – с другой, часто проявляющиеся как отношения конфликта. Формы его многообразны и включают:

     ● абсентеизм – простой невыход на работу;

     ● саботаж – ограничение производительности и отказ от сотрудничества, которые могут возникать как на индивидуальной, так и на коллективной основе;

     ● забастовки: обычные, классические, примитивные, экономические, «итальянские», пульсирующие, оккупационные, символические, информационные, «замедление» работы…

РУКОВОДИТЕЛЬ в конфликте:

Говоря о конфликтах позиций в организации, стоит остановиться на роли руководителя и той роли, которую он должен играть при разрешении этих конфликтов.

Выделяют четыре основные позиции руководителя при разрешении конфликтов:

– авторитарный арбитр – человек, имеющий право навязать свой вариант решения, обязательного к исполнению оппонентами в конфликте;

– организатор взаимодействия: он определяет проблему и ставит задачу ее разрешения, назначает срок предоставления результатов обсуждения сторонами вариантов;

– посредник, консультант: берет на себя согласование позиций сторон, ведение переговорного процесса, организует выработку взаимоприемлемого решения и т. д.;

– игрок: участвует в разрешении конфликта, имея в виду не только цели оппонентов, но и собственные задачи как участника ситуации, заинтересованного в том или ином варианте ее исхода.

Стратегия разрешения – путем постановки задачи на поиск лучшего решения.

– Уточняется (или определяется) общая концепция деятельности группы или организации.

– Принимается совместное решение о необходимости позитивного взаимодействия.

– Осуществляется совместная работа по оптимизации делового взаимодействия.

– выработка регламентов деятельности организации;

– групповой анализ и принятие группового решения;

– согласование вариантов решений;

– проведение совещаний.

Позиция руководителя – организатор взаимодействия.

Стратегия разрешения – ведение переговоров для достижения компромисса на условиях:

– предоставления преимущества сторонам, успешно увязывающим свои требования с общими интересами и целями;

– использование интеграции интересов сторон в конечном соглашении;

– не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».

– «доведение до абсурда»: показывает бесперспективность односторонних преимуществ;

– выработка регламента принятия эффективных решений.

Позиция руководителя – авторитарный арбитр.

Стратегия разрешения – направлена на осознание сторонами и структурирование взаимной зависимости участников (людей в группах или групп в организациях).

– профилактика и управление приемами манипуляций в этой сфере;

– выявление и воздействие на «силовой центр» каждой из сторон;

– ролевое или имитационное моделирование (позволяют говорить эзоповым языком);

– индивидуальная коррекция.

Позиция руководителя – игрок.

Такие конфликты вызваны:

– нарушением чувства самоценности;

– предубеждением против имиджа определенного лица;

– нарушением обязательств «быть как все»;

– неразделяемыми ценностями определенного лица.

Стратегия разрешения направлена на:

– детальное понимание сторонами ситуации, ее причин, мотивации действий партнера;

– очистку взаимодействия от «коммуникативных шумов»;

– формирование у членов группы навыков бесконфликтного общения;

– выработку групповой нормы межличностного общения;

– обеспечение контрстрессового поведения участников конфликта;

– информационную изоляцию «конфликтоносителей».

Применяемые техники и технологии не ограничиваются рациональными методами:

– консультирование групп позволяет осознать неперспективность выигрыша за счет другого;

– тренинговые упражнения позволяют осознать важность умения взять на себя ответственность за разрешение ситуации;

– проведение индивидуальной работы.

Позиция руководителя – посредник, консультант.

Рассмотренные выше конфликты в организации носят характер целенаправленных (то есть определяются целями деятельности организационных подсистем). Но нельзя допускать, чтобы деловые целенаправленные конфликты перерастали в эмоциональные. Они должны быть одним из средств управления. Задача руководителя как раз и заключается в том, чтобы сделать деловые целенаправленные конфликты эффективным средством установления и поддержания отношений, необходимых для функционирования организации.

Нецеленаправленные объективные конфликты возникают из-за:

     ● непрограммируемых сбоев в функционировании подсистем и элементов организации;

     ● неверно построенной работы;

     ● неритмичности, несинхронности разных видов деятельности.

Отношение к ним руководителя должно быть иным: такие конфликтные ситуации должны ликвидироваться везде, где это только можно, и как можно скорее, желательно без инцидентов.

По качеству отношения к конфликтам исследователи выделяют два типа организаций, которые мы рассмотрим в таблице 15.