У взрослой дочери постоянно возникают конфликты с отцом «на пустом месте». Ни дочь, ни отец не в состоянии назвать причину возникающих конфликтов. Вместе с тем конфликты вспыхивают регулярно и без видимой причины.

Они – совладельцы бизнеса. Живут автономно. Каждое утро приходят на работу, дав себе обещание не ссориться. Но в течение дня накапливается раздражение, которое начинает выплескиваться в мелких стычках, которые иногда переходят в серьезные ссоры. Иногда уже по возвращении домой кто-то из двоих звонит другому, чтобы спокойно расставить точки над «i» и понять, что явилось причиной размолвки. Приходят к выводу, что причин не понимают, решают больше не ссориться, но назавтра все повторяется. «Просто какой-то день сурка», – в отчаянии подводит итог дочь…

Наблюдение показало, что при нормальном общении дочь и отец постоянно держат головы откинутыми назад. При встрече дочь подавала отцу руку, обращенную ладонью вниз. При этом в характерных жестах и отца и дочери ладони были обращены вниз.

Диагностика показала, что оба участника конфликта имеют установки на доминирование. В результате между ними на уровне микроповеденческих сигналов возникает борьба за лидерство. Самое интересное заключается в том, что эта борьба происходит на уровне подсознания, то есть явно не осознается.

В качестве средства выхода из ситуации дочери было предложено при общении с отцом:

     ● подбородок держать прямо, а голову наклонять набок;

     ● заметить жесты подавления с ладонью, обращенной вниз, на жесты поддержки ладонью, обращенной вверх;

     ● подавать отцу при встрече руку вертикально, то есть с ладонью, не обращенной ни вверх, ни вниз;

     ● в присутствии отца посоветоваться с подругами о роли невербальных сигналов в общении и привести несколько примеров, когда такие сигналы провоцировали конфликты между людьми.

Предлагаемые рекомендации при осознанном конструктивном стиле взаимодействия позволят снизить уровень напряжения в контактах.

На совещании у главного инженера фирмы обсуждался серьезный вопрос, касающийся проблемной ситуации на одном из филиалов. Директор филиала «Арс» доложил вариант решения, который предварительно был выработан рабочей группой специалистов филиала. Предложенный вариант раскритиковали, поскольку он не содержал решений, позволяющих управлять рисками, влияющими на производительность поточной линии (а значит, на эффективность деятельности всего филиала). И тогда начальник технического отдела филиала «Арс», который также присутствовал на совещании, предложил другое техническое решение, которое главный инженер фирмы нашел более удачным.

После совещания директор филиала сделал замечание начальнику технического отдела за то, что тот фактически выступил против него, принизив его авторитет как профессионала и управленца. Он заявил, что на совещаниях «в верхах» у них должна быть общая точка зрения, они должны выступать единым фронтом, а не решать карьерные задачи. В ответ на это начальник отдела обвинил директора филиала в бюрократизме, формализме, подавлении инициативы. Разговор шел на повышенных тонах.

После этого инцидента отношения между начальником отдела и директором филиала резко обострились. Чуть позже начальник технического отдела уволился по собственному желанию.

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Есть ли иные (неконфликтные) способы развития ситуации на совещании?

Данный кейс лишний раз подтверждает, что в коммуникациях вообще, а в потенциально конфликтных коммуникациях особенно, «как сказать» намного важнее, чем «что сказать». Если бы начальник технического отдела так преподнес бы свое решение, что это оставило бы у участников совещания ощущение глубокой подготовленности группы из филиала (у них есть несколько согласованных вариантов), если бы он смог включиться в разговор как бы с разрешения и ведома начальника филиала, тогда… может быть… А может и не быть, потому что в критические моменты выбор между качеством дела и конъюнктурными отношениями у разных людей неоднозначен. И только если этот внутренний выбор совпадает у участников ситуации, то есть оба — и директор филиала, и начальник технического отдела – делают выбор в пользу дела и не обращают внимание на статусы и регалии, либо оба учитывают правила «политеса», облекая мысли в мягкую обертку «ингибиторов», то конфликта не будет. Если же участники имеют разные установки на этот счет – конфликт неизбежен («танго» не получится, кто-то обязательно отдавит другому ногу). Исходя из сказанного, связывая корень конфликта с расхождением в личностных установках, мы фактически определяем такой конфликт как межличностный. Очень важно не ошибиться, назвав его организационным, поскольку отношения организационных полномочий, обязанностей и ответственности в данном конфликте не участвуют.

К директору издательства обратился автор книги с целью обсуждения возможности ее издания. Директор оценил книгу как очень перспективную для издательства и направил автора к одному из начальников отделов для обсуждения деталей. Того на месте не оказалось, но в это же время в его отдел зашел начальник соседнего отдела, который расспросил посетителя о целях его визита. Состоялся обстоятельный деловой разговор, в результате которого был заключен издательский договор. Руководство этим проектом поручили начальнику отдела, который вел переговоры.

Встреча двух начальников отделов была очень бурной. Один возбужденно обвинял другого в переманивании авторов, в нежелании работать честно, в непорядочности. Аргументы второго начальника отдела сводились к тому, что, если бы он не проявил инициативу, автор мог бы найти другое издательство и тогда был бы упущен столь перспективный проект.

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Должен ли (и как) директор издательства подключиться к решению ситуации?

Как часто, анализируя конфликтную ситуацию, мы начинаем моделировать всякого рода «если бы…» (авторы книги – не исключение). Подобные рассуждения в корне своем определяют меру ответственности каждого из участников за возникновение конфликта, фактически отвечая на вопрос «Кто виноват?». Однако очень важно ответить на вопрос «Что делать?». Что делать в следующий раз начальнику смежного отдела, чтобы оставить автора в издательстве и не наступить на амбиции коллеги? Если участникам конфликта удастся ответить на этот вопрос, зафиксировать некую договорную норму поведения на будущее, то конфликт прошел недаром, он сработал как катализатор нормотворчества. Если же участники на повышенных тонах выразили свои эмоции, успокоившись тем, что сказали оппоненту все, что о нем думают, то конфликт выполнил свою роль громоотвода (разрядки напряжения) и не более… И тогда останется ждать, что он вернется, но в несколько большем масштабе…

Кстати, именно для того, чтобы конфликт не прошел впустую, подключение директора издательства возможно. Потому что конфликт выполняет свою диагностическую функцию именно для вышестоящих руководителей. И именно они, если им важно управлять потенциально конфликтными ситуациями, могут использовать ситуацию для развития организационных норм и укрепления внутренней корпоративной культуры взаимодействия сотрудников. Могут… Но должны ли?