Руководство

Сицилийцы говорят, что удовольствие от власти слаще удовольствия от секса. Может, оно и так. Руководить можно по-разному: подавая пример, позволяя подчиненным участвовать в принятии решений, братаясь с подчиненными, выступая в качестве наставника или просто отдавая приказы. Последний способ – самый надежный и эффективный. При командном стиле руководства мерилом вашего успеха является не построение доверительных отношений с подчиненными и не степень уподобления подчиненных вам, а достижение поставленных целей. Мерилом успеха ваших людей в данном случае является их способность справиться с работой. Не допускайте слабины ни в подчиненных, ни в себе самом.

• Перед тем как поставить задачу, соберите все факты о ситуации и о тех, кто будет ее решать. Излагайте свои рекомендации и указания словами, не допускающими двойного толкования, и ставьте достижимые цели. Чем меньше приказов, тем лучше.

Требуя чего-то, вы сами должны понимать, чего хотите добиться. Отвечайте на вопросы до тех пор, пока каждому не станет ясно, чего именно вы хотите, и никогда не извиняйтесь.

• Не фамильярничайте с подчиненными. Поначалу таким образом вы можете снискать их любовь, но затем она неизбежно сменится презрением.

• Никогда не вступайте в сговор с подчиненными других начальников с целью получения от них нужной вам информации. Может прийти день, когда человек, с которым вы заключили соглашение, станет конфидентом своего начальника и, боясь, что ваша тайна раскроется, решит действовать на опережение и сдаст вас со всеми потрохами.

• Даже самые простые солдаты в вашей семье имеют на кого-то влияние. Чтобы добиться от них максимальной старательности, выказывайте уважение к ним, но помните, что они не доны.

Какими бы хорошими ни были ваши работники, продолжайте говорить им о том, насколько они хороши и/или какими хорошими могли бы стать. Всячески ублажайте их чувство собственного достоинства, подчеркивайте, как вы цените то, что они делают для вас. Помните: похвалы много не бывает. А если есть необходимость раскритиковать сотрудников публично, критикуйте всю группу в целом, но никого в отдельности. Ведь это те люди, которых вы будете посылать в бой. Вам совсем не нужно, чтобы они держали камень за пазухой. Поэтому продолжайте напускать туману. Изо дня в день.

Однако имейте в виду, что, если вы будете слишком добры к солдатам, они рано или поздно поднимут восстание. Обращайтесь с ними строго, и они будут охотно выполнять ваши приказы.

Часто женщины-подчиненные любят, когда с ними обращаются строже, чем с мужчинами. Большинство людей воспринимают доброту как слабость; им нравится получать приказы в прямой, жесткой форме. Они уважают силу. Это вдвойне справедливо для женщин, потому что их отцы являлись для них олицетворением такой грубой власти и большинство дочерей продолжают любить и уважать своих отцов, даже когда становятся взрослыми женщинами.

Будьте готовы к предательству со стороны любого из ваших людей, особенно тех, кому вы больше всего доверяете. Месть за любое предательство должна быть максимально быстрой и публичной. Если вы хоть когда-нибудь оставите предательство безнаказанным, ваше лидерство тут же закончится.

Наконец, если вы узнаете, что у одного из ваших солдат или лейтенантов есть проблемы в личной жизни (супружеская неверность, у жены дипсомания, клептомания или любая другая мания либо какие-то трудности с детьми), пристально присматривайте за ними. Яблоня чаще всего падает неподалеку от яблока.

Большинство преуспевающих менеджеров говорят тихо и неторопливо. Спокойная речь заставляет других прислушиваться. Это качество можно и нужно развивать. Но помните также и о том, что чем больше вы говорите, тем меньше вас слушают.

Иногда с персоналом нужно быть резким и даже грубым («Молчать, когда я говорю!»). Не беспокойтесь о том, что служащие станут о вас злословить. Это уже происходит, так или иначе. Но в основном старайтесь быть вежливым и уступчивым, чтобы нравиться подавляющему большинству. В этом случае у вас будет меньше недоброжелателей среди подчиненных.

Старайтесь быть честными со своими работниками. Говорите правду о своих планах – столько, сколько необходимо для выполнения поставленных задач, – или не говорите ничего. Они должны считать вас человеком слова. (Гарри Кона в мире кино все ненавидели, но в то же время все восхищались им как человеком слова. Если он сказал, что кого-то уничтожит, то обязательно это сделает.) Будьте последовательны – за тем редким исключением, когда непоследовательность необходима как тактический прием, чтобы вывести сотрудников из состояния самодовольства.

Пока вы главный, все, что вы делаете, будет восприниматься подчиненными как проявление вашей гениальности. Во всяком случае, так они будут говорить. И в большинстве случаев это не будет лукавством или славословием. Любая сказанная вами глупость будет восприниматься как мудрость просто потому, что вы начальник. Поэтому не верьте лести подчиненных. (Консильери должен помочь вам не впасть в заблуждение в подобных случаях.)

Во время совещаний поручайте озвучивать ваши свежие идеи кому-нибудь другому. Смотрите на реакцию персонала. Отмечайте, кто поддерживает вашу идею, кто возражает, кто кому поддакивает.

Любой коллектив неоднороден. В нем обязательно формируются фракции, партии и коалиции. Происходит постоянная борьба за власть; каждый тянет одеяло на себя (бюджет, надбавки, продвижение по службе, число одобренных рационализаторских предложений и т. д.). Ваше дело – следить за тем, чтобы эта борьба не вредила реализации целей, стоящих перед организацией.

Лидеру жизненно необходима информация, а сплетни, касающиеся офисных интриг, куда информативнее формальных отчетов. Однако есть масса вещей, о которых вам совсем не нужно знать, по крайней мере формально, поэтому сократите до минимума количество тех отчетов и докладов, которые вам приносят. Если только вы не хотите принять сторону одной из враждующих фракций, гораздо проще изображать неведение и держаться от этого соперничества в стороне. Возможно, со временем проблема разрешится сама собой.

Таким образом, наилучшая тактика – как можно меньше вникать в межфракционную борьбу. Вам все равно не нужно, чтобы все ваши сотрудники дружили между собой и выступали единым фронтом. Вам нужны солдаты, соперничающие между собой, чтобы выслужиться перед вами и получить вашу благосклонность. (Это ни в коем случае не означает, что их нужно стравливать между собой.) Если подчиненные будут знать, что вашу благосклонность получат те, кто достигает наилучших результатов, итогом такого соперничества станет повышение производительности труда.

Если в вашем коллективе есть группа, постоянно достигающая высоких результатов, выполняющая все задачи, ради бога, не разбивайте ее. От добра добра не ищут. Пока ваша лошадь свежа и быстра, не нужно спешиваться и вести ее шагом. Есть возможность – летите вскачь.

В остальных случаях старайтесь тасовать своих подчиненных, меняя задачи и состав рабочих групп. Если вы не станете этого делать, люди перестанут думать и стараться, а будут лишь поглощать бюджет с минимальной отдачей.

Смутьянам поручайте самые рискованные задачи, и пусть они покажут, на что способны. А если вы закручиваете гайки в отношении одной части своих подчиненных, то в отношении другой не меняйте привычную тактику – пока не придет их черед.

Если ситуация позволяет, не назначайте ответственных за выполнение конкретной задачи. Положитесь на добровольцев. В большинстве случаев это наиболее эффективный способ решения проблем, позволяющий вам обнаружить в рядах своих сотрудников многообещающих солдат, которых вы в ином случае могли бы проглядеть.

Поручайте одно дело одному исполнителю. Не нужно устраивать соперничество, поручая одну и туже задачу двум исполнителям, как это советуют делать некоторые консультанты по управлению персоналом (полагающие, что стравливание сотрудников позволяет эффективнее решить задачу, а заодно выяснить, кто из них лучше. Еще Наполеон учил, что один плохой главнокомандующий лучше двух хороших).

Объясните человеку цепь выполняемой работы, а затем наделите его необходимыми полномочиями и обеспечьте необходимыми средствами.

Предоставьте исполнителю максимально возможную свободу действий – при условии, что он не будет отклоняться от согласованного графика – без уважительных причин – и от согласованных целей.

Судите по результатам.