Если единственное, что вы можете сделать у себя в компании — это вполовину уменьшить симуляцию плодотворной деятельности, то уже это резко поднимет ваши прибыли.

Кто-то из работников прячет за фасадом деятельности — зачастую бурной — отсутствие всяких результатов. Другие искренне не понимают разницы между деятельностью и ее плодами.

Потому начнем с определений. Определить деятельность легко. Вы ее видите вокруг и сами ею заняты, можно сказать, каждую минуту и каждый день. Восемь часов в день кроме выходных куча народу занята деятельностью, носится туда-сюда, не создавая и не добиваясь ничего. Идут совещания. Перекладываются бумаги. Взметаются вихри пыли — но когда она рассеивается, не видно никаких перемен.

Определить плодотворность чуть труднее, поскольку тут нужна система отсчета. Требуется контекст.

Разница хорошо видна, например, в футболе. Команда может развить активную деятельность в центральном круге и не забить ни одного гола. Она даже может доминировать по игровой статистике — по числу передач, выходов к чужим воротам и по времени владения мячом — но все равно проиграть по счету на табло. Ее деятельность плодотворна, если забиваются голы. Причем желательно забить больше, чем пропустить. Вопрос о результатах имеет ответ, очевидный всякому на поле и всем зрителям. Картина ясна.

В бизнесе тумана побольше. Почему?

Во-первых, здесь, чтобы понять, победил ты или проиграл, полутора часов не хватит. Хотя это как раз поправимо: в бизнес можно привнести почти такое же напряжение и ту же непреложность результатов, как то бывает в футбольном матче. Если получится, то следствием будет резкий рывок вперед в персональной, личной и коллективной продуктивности. Мы еще вернемся к этому предмету, а пока запомните: измерять достижения крупной мерой и за долгий срок — грубая управленческая ошибка. Годовые или полугодовые отчеты, поквартальный мониторинг доходности — все это недопустимо затянутое игровое время, при котором до смешного легко перепутать, нечаянно или намеренно, деятельность с результативностью.

Есть знаменитая история о Чарли Швабе, ближайшем помощнике магната Эндрю Карнеги. Чарли придумал простейший способ повысить производство на сталелитейном заводе — с помощью куска мела. По окончании дневной смены и прежде чем придут рабочие ночной, Чарли крупно писал мелом на полу цифру — объем стали, выплавленной днем. Ночным рабочим ничего не надо было объяснять. Они толковали эту цифру верно — как вызов. И в конце своей смены стирали ее и писали новую, больше. Это соревнование продолжалось день за днем и ночь за ночью. В наши дни, думаю, не многих рабочих можно мотивировать таким простым способом. Ведь тут необходимы дух состязательности, гордость и трудовая этика. Но в то время весь блеск Швабова решения состоял именно в быстроте, простоте и непреложности оценки. 90 минут матча. Восемь часов рабочей смены.

Во-вторых, туман и путаница возникают из-за отсутствия упомянутых неоспоримых стандартов для безжалостной и точной оценки результативности. Если вы не знаете, как выглядит олень, то идти на охоту на него бессмысленно и даже опасно. Если вы не знаете, как должны выглядеть достижения — сегодня — как вы поймете, не они ли это лакают из лужи у вас на заднем дворе?

С вашего позволения я поясню на личном примере. Мне обычно удается достичь за день гораздо больше, чем большинство людей достигает за неделю, а то и за месяц. У меня есть немало способов это увидеть, но я не стану утомлять вас перечислением — это было бы нерационально, — я сразу перейду к тому, что будет полезно для вас, и прошу поверить мне на слово. Однако об одном субъективном показателе расскажу: все, кто хорошо меня знает, т.е. близко знаком со мной или, читая мои рассылки, видит, сколь плодотворно и эффективно я работаю, хотят допытаться, каким чудом у меня это получается. Этих любопытных столько, что я ответил им целой книгой, которая называется «Безжалостный тайм-менеджмент для предпринимателей». Но вот один из моих главных секретов, и он довольно прост. Я всегда решаю, что мне нужно СДЕЛАТЬ. Не начать, не поделать часок, не попробовать сделать — а именно СДЕЛАТЬ. Затем выделяю на выполнение каждой такой задачи известное время: от пяти или десяти минут до пары часов. Упорядочиваю эти блоки и расписываю свой день до минуты, устраняю все помехи и раздражители и делаю все, что наметил, в отведенное время.

Если у вас хватит силы воли организовать свою работу так же, безжалостно себя контролировать и отбрасывать любые помехи, вы сможете делать столько же, сколько я. Соответственно, если вы хотите продвинуть и других на новый уровень результативности, обучите их этой методике и заставьте ею пользоваться — сверяя их ежедневные планы на старте и на финише рабочего дня.

Если же вы не собираетесь следовать этим четырем правилам и заставлять им следовать своих помощников, вам больше ничего не поможет, и вы навечно обречены испытывать жгучую неудовлетворенность, порожденную неоконченными делами и бурной деятельностью, приносящей мизерный результат.

Опрос 25 руководителей высшего звена одной крупной компании из списка Fortune-1000 показал, что, по их собственным подсчетам, в среднем результативны менее 40 минут их рабочего дня. Большинство этих ребят работает по 10 часов. Выходит, по их же собственной оценке, что 9 часов и 20 минут работы не приносят им никаких результатов. Это время они описывали как «беглое» (вроде беглого заключенного); время, украденное окружающими, время, потерянное без всякой отдачи.

Я ничуть не сомневаюсь в этих подсчетах и подозреваю, что большинство предпринимателей работает с таким же плачевным КПД. Но здесь есть и повод для оптимизма. Если сейчас у вас продуктивны только 40 минут в день, добавив к ним всего 1 час 20 минут (примерно столько обычно отводится на обеденный перерыв), вы сразу утроите личную результативность. Если у вас продуктивных минут 40, можно руку дать на отсечение, что у большинства ваших подчиненных их всего 20. Это значит, у вас есть возможность изрядно нарастить общую продуктивность!

Но все-таки что такое эта результативность?

Результативность налицо, если то, что должно быть сделано, сделано. Сделано то, что либо само по себе приносит прибыль, либо отслеживаемо и измеримо служит поддержанию или увеличению прибылей вашего бизнеса. Например, устранено препятствие, мешающее максимизировать производительность труда или доход. Принято и выполнено решение. Работник нанят или уволен, необходимый дилер найден и законтрактован, маркетинговая кампания запущена. Продажа закрыта, клиент найден. Вот простой признак результативности: действие описывается глаголом совершенного вида.

Деятельность, напротив, состоит из занятий, не приносящих прибыли, и более того — незавершенных занятий, которые приведут к неизвестно какому итогу и неизвестно когда. Деятельность — это когда надоевшую проблему обдумывают и обсуждают, передают на рассмотрение комиссий и, в общем, бесконечно маринуют. А решение не принимается. Деятельность описывается глаголами несовершенного вида.

Урок моей первой раскадровки

Раскадровка — это инструмент управления временем и задачами, придуманный в кино и перекочевавший в менеджмент в основном благодаря идеям и усилиям Майкла Вэнса, многолетнего компаньона Уолта Диснея. Майк использует раскадровку для визуального, как он это называет, мышления. Лично мне эта технология по душе, и вот уже много лет я время от времени к ней прибегаю. В общем, это стена или иная поверхность типа доски для объявлений, разделенная на три или четыре колонки: СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ и СДЕЛАНО, или же СДЕЛАТЬ, ДЕЛАЕТСЯ, ПОРУЧЕНО и СДЕЛАНО. Идеи, задачи и пр. пишутся на карточках, вывешиваются на этом стенде и двигаются из колонки в колонку по направлению к СДЕЛАНО.

Первую раскадровку я поставил у себя в 1979 году. В моем кабинете она занимала целую обширную стену. Я потратил немало времени на ее устройство и вел по ней множество серьезных проектов, каждый из которых расползался на все четыре колонки. Стена была вся усажена бесчисленными разноцветными карточками. В тот самый день, когда я закончил устройство раскадровки, вечером ко мне в кабинет заглянул на стаканчик виски (тогда я пил, и немало, так что под рукой всегда имелась бутылка доброго скотча) закаленный и бывалый ветеран антикризисного менеджмента, которым мы в ту пору занимались. Он осмотрел мою раскадровку, задал пару вопросов о ее устройстве и назначении и объявил: «У тебя тут есть серьезный косяк».

«Ну?» — буркнул я, убивший на устройство раскадровки целый день.

«До фига лишнего места для ДЕЛАЕТСЯ, а для СДЕЛАНО и по минимуму не хватает».

И он продолжил: «Большинство из нас в своем бизнесе, в быту и в управлении людьми отводит слишком много места и времени и слишком долго терпит «ДЕЛАЕТСЯ», а это только отсрочивает «СДЕЛАНО». Но платить по счетам ты можешь только из «СДЕЛАНО». Если тебе приходит много счетов, нужно, чтобы много было СДЕЛАНО. А если куча счетов у тебя не оплачена, выходит, ты, наверно, в «СДЕЛАНО»-то недокладываешь.

Аминь.

Не расписывайте мне родовые схватки — покажите ребенка

Недавно я плотно работал с одной немаленькой и забюрокраченной до косности компанией, заказавшей мне полный пересмотр всей ее рекламной политики, маркетинга и продаж, — этот проект рассчитывался на 4 месяца и мучительно тянулся больше года. Для меня это редкость, и потому клиенты — и директор, и подчинявшаяся ему группа из 5 человек — постепенно начали меня злить. Одно было хорошо — что этот директор тоже начал злиться, и не на меня, а на своих пятерых помощников. Однажды он спросил, как я считаю: отчего каждая мелочь отнимает такую пропасть времени. Я ответил: «Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО!». Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Я еще в самом начале своей жизни в бизнесе понял, что единственный способ доводить дела до конца — это перестать упиваться своими родовыми муками и никогда не слушать о чужих. Я познакомился с этим правилом в 1976 году в офисе у одного клиента. Я ждал момента, чтобы кое-что с ним обсудить. Кроме меня в кабинете присутствовали двое вице-президентов по региональным продажам, один начал что-то говорить, но не успел он сказать и девяти слов, президент поднял ладонь и заорал: «Хватит! Ребенка показывай и проваливай! Если у тебя нет работы, так у меня хватает!» Тут я понял, какой стиль диктовал тот руководитель и что на самом деле именно так и нужно говорить с действительно успешными предпринимателями.

Последний и самый важный урок на данную тему

Деятельность в значительной степени состоит из попыток достичь совершенства или прийти к безошибочному, безупречному, отказоустойчивому и шкуросберегающему результату.

Тут может быть отчасти и ваша вина. Если ваше управление не фокусируется на генерирующих прибыль достижениях, а заставляет людей ежеминутно бояться какой-нибудь ошибки, — то вы и виноваты. И если вы одержимы совершенством и болезненно воспринимаете критику, то вы — первый враг своему бизнесу. Я учу людей, что кухня успеха — всегда в беспорядке; когда вы или ваши люди берутся за новое дело, вполне нормально, что ножи валяются на столах, жир брызжет на плиту, а чистота наводится на скорую руку.

Билл Гейтс, по многим оценкам, — богатейший человек на планете. Выпустил ли Microsoft хоть одну полностью отлаженную и безупречную программу? Apple продал более 200 000 айфонов в первый же день, прекрасно сознавая, что AT&T, вероятнее всего, никогда не сможет подключить абонентам все сервисы, но и понимая, что никакое ворчание рассерженных потребителей и никакая шумиха в массмедиа не смогут ослабить прекрасно срежиссированный спрос на новый, модный и... несовершенный продукт. Для этих компаний запуск продукта и получение хорошего сбыта — уже достижение, а доводка этого продукта — уже следующий шаг.

От СДЕЛАННОГО, пусть поспешно, даже плохо, почти всегда больше прибыли, чем от бесконечного делания, так и не получившего завершения.

Каждый цент моего личного состояния и все успехи в бизнесе имеют бесконечно больше отношения к скорости, чем к безупречности. Я знаю, как легко гибнут стоящие начинания во время ДЕЛАНИЯ, и потому всегда стремлюсь как можно скорее СДЕЛАТЬ — пусть черновой вариант, пусть не совсем то, пусть оно безусловно требует дальнейших улучшений, — и выпустить продукт вовне, на просторы рынка.

Мир, в котором живу я и большинство моих клиентов, был бы слишком неуютным для бизнес-магистров, выращенных в учебных аудиториях. Один клиент, директор франчайзинговой компании, даже сам говорил мне, что его бизнес-образование — его злейший враг, потому что в колледже учили все делать последовательно, а живые бизнесмены все делают одновременно. В нашем мире сплошь и рядом продукт запускается за 48, 36 и 24 часа, и эти продукты приносят по миллиону долларов и больше еще до того, как будут готовы. Здесь нужно управлять хаосом, а не создавать порядок. Людям из традиционной академической и корпоративной среды бывает нелегко это принять. И не всякий способен так действовать. Так что настороженно смотрите на роскошные резюме: обладатель такого может прекрасно функционировать в традиционно управляемой корпорации, но ни к чему не годиться в высокоэффективной и высокорезультативной предпринимательской среде.

Быть твердо ориентированным на результат

Расхожее мнение гласит, что лидерство — это перемены сверху вниз. По-моему, это правда. Очевидно, что вы задаете тон происходящему вокруг. Во всяком случае, должны. Люди, работающие на вас и вокруг вас, должны находиться под вашим сильным влиянием, а не наоборот. И по-моему, лучший пример, который вы можете им подать — это твердая и непреклонная устремленность к результату. Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ или оставить вас в покое, чтобы хотя бы ваше время не утекало даром, люди увидят нужный вектор.

Убедитесь в том, что место на вашей раскадровке, реальной или воображаемой, распределено как нужно.