Исключение из правил

К любому бизнесмену, у которого часто обновляется персонал, время от времени приходят по-настоящему незаурядные работники: обычно они как приходят, так и уходят, но иногда задерживаются.

У одного из моих клиентов в штате пять дистанционных продажников, и каждый из них должен постоянно приносить прибыль. Одна леди работает у него в такой роли уже добрый десяток лет. Она — необыкновенный служащий. Любит свою работу. Любит хороший доход. Она благодарна за данную ей самостоятельность, за скользящий график, за минимальный контроль, за возможность самой выбирать время отпуска. Она выполняет или перевыполняет норму, которая гарантирует, что работник приносит прибыль каждую минуту рабочего времени. Более того, она с удовольствием учит уму-разуму новичков, которые появляются и исчезают за четырьмя соседними столами со скоростью пургена в кишках поносящейся утки. А чтобы остальные четверо приносили хотя бы по 70% прибыли, которую приносит эта бесценная женщина, приходится за год нанять и уволить от 16 до 24 человек. Дверь не успевает закрываться.

И это при том, что я изрядно попотел, придумывая систему найма, которая должна отбирать двойников чудо-сотрудницы, а не просто привлекать безработных торговых представителей, и добавил к этому целых два действенных метода оценки кандидатов в ходе собеседования. Время от времени у этого клиента прибыли ползут вниз — это когда он устает нанимать и увольнять со скоростью швейной машинки, но тут уже ничего не поделаешь. Как говорится, что имеем, то имеем. Но ради нескольких миллионов годового дохода, которые приносит моему приятелю его бизнес, эту «засаду» можно и потерпеть — тем более, что без подобных «засад» не обходится ни один высокоприбыльный бизнес. И нашему герою приходится обращать менеджерские способности скорее на управление своими эмоциями по поводу получившейся чехарды, чем на управление самими этими дистанционными продажниками. Уникальной леди управлять почти не требуется, а остальными четверыми поруководить он просто не успевает.

Что касается лично меня, то я за все годы в бизнесе нанимал 56 или 57 человек на разные типы работы и на разной важности посты. Мне приходилось в разные моменты нанимать членов своей семьи, и надо сказать, что и отец, и мать оказались тоже незаурядными работниками. Оговорюсь: отменными, но не идеальными. «Отменный работник» приносит больше прибыли и меньше проблем по сравнению с остальными сотрудниками на том же самом месте. Это относительная, а не качественная характеристика. Несколько лет моим офисом управляла жена и тоже была отменным работником. А сейчас я уже пятый или шестой год счастлив с моей нынешней единственной сотрудницей — секретарем, референтом, домоправительницей и пр. в одном лице, — которая в одиночку управляется в маленьком офисе, расположенном в противоположном относительно двух моих домов конце страны. Я никогда не бываю там. Наше общение ограничивается факсом и краткими телефонными переговорами трижды в неделю, а по пятницам мне приходят аккуратные бандероли со счетами, почтой, факсами, приглашениями на встречи, чеками и т.д. Моя помощница — исключительна. Как и моя организация дела, нарушающая целый ряд железных правил, приведенных в этой книге, и прежде всего — правило всего иметь больше чем по одному.

Впрочем, бизнес у меня сейчас простой донельзя, и в нем я многое умею сам. А вот в компании Glazer-Kennedy Insider’s Circle все иначе: 19 сотрудников, два офисных здания в Балтиморе, и вице-президент, отчитывающийся перед Биллом Глейзером. Я бываю там всего раз в год, по расписанию созваниваюсь с Биллом и устранился от всякого «руководства».

Еще два исключительных в своем роде работника, которых я несколько лет нанимал, — супружеская чета из Латинской Америки. Сначала они работали у меня на фабрике, но там от них толку было мало: эти люди просто не могли приходить на работу вовремя хотя бы несколько дней подряд. У парня коммуникативные навыки равнялись нулю, с людьми ему было не по себе. И в этом, и в ряде других отношений они нарушали порядок, необходимый в любой армии. Покидая то предприятие, я позвал эту парочку с собой в новую, небольшую и компактную фирму, предложив следующий договор: фиксированная зарплата вместо почасовой оплаты, свободный график, полная свобода распоряжаться рабочим местом и единственное требование — вся работа к концу недели должна быть сделана, все поступившие заказы собраны и отправлены заказчику. Работы у них бывало в иную неделю поменьше, в иную побольше. Эти ребята поставили у себя холодильник и микроволновку, дама приносила продукты и готовила еду. Иногда я не видел их целый день, а они приходили по ночам, вместе с ребенком, и работали до зари. Работали, в основном, вместе. Я платил им выше среднего и старался не вмешиваться. Они были счастливы и трудились на совесть. Это был практически уже аутсорсинг. В общем, мой подход сработал.

Общаясь с клиентами, я часто вижу: кому-то достался исключительный кадр, и чтобы его удержать, нужно создать исключительные (т.е. нестандартные) условия. И если их можно создать — вам и карты в руки! На производстве, в коллективе из 40 с лишним человек я бы тех латиноамерканцев работать не оставил. Но в свой малый бизнес я мог их взять, и взял, и сейчас поступил бы так же, не задумываясь.

Я против уравниловки. Плата по труду — практически единственный способ организовать обычную заурядную работу и орды исполняющих ее людей. Если у тебя конвейер, остается только платить рабочим по единой сетке и применять общие для всех средства мотивации. Но когда есть тонкая работа, и ее делают исключительные люди, следует выстраивать и работу, и систему компенсации персонально под сотрудника. Более того, попытка запихнуть исключительную личность в «гнездо», выпиленное под рядового человека, нередко заканчивается тем, что сотрудник, который мог бы стать у вас самым прибыльным за всю историю, утрачивает свои полезные свойства или просто уходит.