Я всегда призываю клиентов не гнаться за совершенством.

Перфекционизм парализует. Перфекционизм дорого обходится. И уводит в сторону от реальности бизнеса, с его победами и поражениями. Его часто воспевают в книгах и семинарах как некий святой Грааль, к которому нужно стремиться всю жизнь, однако если твоя главная цель — максимальная прибыль, то погоня за совершенством — совершенно чуждая тебе цель.

Я твердо верю в принцип «лучшее — враг хорошего». И придерживаюсь его где только возможно. Например, в этой книге редакторы и корректоры будут ковыряться не один месяц: захотят навязать мне идеальную грамматику и синтаксис, будут спорить о каждом неполиткорректном или грубом обороте, который может задеть хотя бы одно самоничтожнейшее существо, и, конечно, вознамерятся исправить все опечатки до единой.

Соответственно, моему издателю, как и вообще большинству издателей, требуется от полугода до года, чтобы поставить на полки магазинов уже написанную книгу. А для своего бизнеса я пишу пять рассылок в месяц, несколько книг в год, еженедельный факс и не один десяток заочных курсов ежегодно. Все это я тут же печатаю и распространяю, и там столько опечаток и ошибок, что какой-нибудь вдовой училке — синему чулку пришлось бы полгода сидеть, не разгибаясь, чтобы их вычистить. Моя неидеальная продукция вполне устраивает более ста тысяч довольных, верных и постоянных клиентов и питает несколько процветающих бизнесов, включаю самую массовую и быстрорастущую в своей категории платную почтовую рассылку. Ценой несовершенства эта продукция быстро находит рынок. Но почему мой небезупречный товар так успешно расходится? Ответ прост: потому, что потребителей гораздо больше интересуют мои ценные советы, а также их число и скорость поступления, чем правильно расставленные точки и тире. И еще потому, что я намеренно привечаю именно таких трезвомыслящих клиентов. И потому, что я чутко реагирую на их ожидания и всегда даю им больше, чем они ожидали, и больше, чем обещал (заметьте: не больше, чем может смертный человек. Просто больше, чем обещал, и больше, чем они рассчитывали). И для меня, и для них мое «уже хорошо» — больше, чем «уже хорошо»!

Так что никакого сущностного противоречия между «ни одного окна разбитым» и «уже хорошо — уже хорошо» нет. Эти положения абсолютно сочетаемы. А стыкуются они с помощью «стандартов».

Установите оптимальные стандарты для своего бизнеса

Генерал Норман Шварцкопф, который ловко привел первую войну в Персидском заливе к быстрому и победоносному завершению, два года выступал вместе со мной на публичных семинарах, которых у нас состоялось общим счетом 30 или 40. Всякий раз мы проводили вместе в гримерной по часу или около того, и успели неплохо познакомиться. Я считаю, что Шварцкопф — прямой человек, без всякого притворства. Поэтому лекция о лидерстве, которую он читал с кафедры, точно отвечала его действиям на поле боя, без слушателей и видеокамер. И в отличие от тех тюфяков, что кропают на эту тему книжки, он действительно применял свои принципы в реальной жизни. В своей речи он подчеркивал, что в бизнесе ошибка, как правило, приводит только к потере денег. На войне — к потере жизней. И говорил, что главный фактор, позволяющий сберечь как можно больше солдатских жизней, притом успешно воюя и побеждая, — это «стандарт». Я попросил его в частной беседе пояснить это утверждение, и генерал сказал, что «нюансы» хороши для трепа под сигару и виски, а «гибкость» — это путь в трясину. В условиях реального боя самое лучшее, чтобы люди были приучены и умели действовать в рамках непререкаемых правил и инструкций. Я уверен, что в бизнесе все точно так же. Небрежность может стоит жизни.

Только вы (и ваши клиенты) можете задавать стандарты вашему бизнесу, чтобы он стал максимально успешным на рынке. Но задавать их нужно.

Посмотрите на ресторанный бизнес. Там есть McDonalds — огромная, успешная и даже господствующая на рынке империя, прочной основой которой служит средненькая еда. Любой из нас, будь у него даже куриные мозги, жизненный опыт десятилетнего ребенка и хотя бы пара-тройка вкусовых сосочков, прекрасно знает, что вокруг полно нормальных мест, где гамбургеры вкуснее. Это не секрет. McDonalds и его клиенты договорились о стабильном среднем качестве еды, низких ценах и быстром обслуживании. Это стандарт. Тратить деньги и время, чтобы гамбургеры стали вкуснее или свежее, для McDonalds было бы бессмысленным мотовством и разновидностью парализующего перфекционизма. Улучшишь вкус — неизбежно повысятся цены или упадет скорость обслуживания, так что вряд ли публика оценит старания. Но стейкхаусы вроде Palm или Smith and Wollensky заключили со своими клиентами совсем иные соглашения. Там хозяева обязуются готовить отличную еду, а клиенты не возражают подождать, пока им ее приготовят. Официанты должны быть сведущими, дружелюбными, внимательными и уметь поддержать беседу, но медленное обслуживание тоже входит в пакет. А еще в этих местах шумно, как в аду, и это тоже в порядке вещей. (Хотите тишины — идите в Flemings). Starbucks, Dunkin’ Donuts, Denny’s, Domino’s — каждая сеть ресторанов установила свои договоренности с клиентами и придерживается собственных стандартов обслуживания. Крайне редко эти стандарты предполагают, что каждый аспект поставляемого сервиса должен быть «идеальным» или даже просто «отличным». Качество сверх необходимого по соглашению редко будет окупаться. Однако невыполнение стандартов, оговоренных в соглашении между бизнесом и потребителями, даже самое малозаметное, не успеешь и глазом моргнуть, разрушит и погубит твой бизнес.

Найти волшебную точку-уже

То, о чем пойдет речь ниже, необычайно благодарное, хотя и очевидно непростое умение, хотя искать точку-уже все-таки и вполовину не так мучительно, как пресловутую точку джи!

Точка-уже — это точка «уже хорошо».

Ваша лидерская роль — вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего, и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что, по вашему мнению, должно быть важно для них. А то, что действительно важно для них. Установить, какие грани вашего бизнеса дают возможность вызвать у клиента восхищенное «Ого!», которое станет вашим заметным конкурентным преимуществом — без ненужных издержек и без парализующего перфекционизма. И ясно донести свое знание до остальных.

Вам нужно обрести четкое понимание, где находится точка-уже для каждого из аспектов вашего бизнеса. Здесь начинается магия высшего порядка. С ее помощью вы исчислите то, что мало кто из бизнесменов способен исчислить. Очистите от пелены неуверенности, путаницы и смутных представлений и собственное видение вещей, и «зрение» ваших работников, поставщиков и клиентов. Ясное и четкое понимание, где находится точка-уже для каждого аспекта вашего бизнеса — это самый мощный прорыв в менеджменте, какой только может быть, и сам по себе он стоит в 100 000 раз больше тех денег, что вы отдали за эту книжку.

Чтобы у меня не осталось сомнений, что я все изложил понятно, рассмотрим примеры точки-уже в аспекте того, когда и как быстро должны отвечать на телефонные звонки в разных бизнесах. Адвокат по уголовным делам, поручитель под залог или пиарщик, который помогает звездам заминать скандалы, очевидно, должен отвечать с первого звонка 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Цветочный магазин может отвечать с 9.00 до 17.00, пять дней в неделю, с третьего или четвертого звонка — за исключением больших праздников вроде Дня Матери или Дня святого Валентина, когда имеет смысл отвечать с 7.00 до 19.00 с первого звонка. Для бизнесов, которые получают основную массу заказов через газетные объявления (например, сантехники или мануальные терапевты), как показывают железные эмпирические свидетельства, чревато огромными финансовыми потерями не отвечать на звонки круглосуточно без выходных и максимум с третьего гудка. Клиенты, у которых есть срочные потребности, не будут оставлять сообщения и ждать. Они просто позвонят по следующему объявлению, а потом по следующему, пока где-нибудь не ответят. (Гораздо эффективнее, чем голосовая почта, работает перевод звонков с офисных телефонов на мобильные номера сотрудников или на внешний колл-центр, работники которого вооружены правильными сценариями разговора и уполномочены назначать встречи или хотя бы гарантировать, что клиенту перезвонят в течение определенного времени. Между тем многие бизнесы упомянутого типа перенаправляют звонки на голосовую почту 30% рабочего времени и постоянно в нерабочее время). А вот компании, привлекающие клиентов средствами прямого маркетинга и поставляющие экспертные услуги, предлагающие продукт, к выбору которого клиенты обычно подходят более тщательно (например, финансовый консалтинг), как правило, могут успешно работать вообще без живого приема телефонных звонков. Им достаточно принимать сообщения, и перезванивать в течение какого-то оговоренного срока. В моем офисе уже много лет никто не принимает входящие звонки. Клиенты или потенциальные клиенты не могут мне позвонить без предварительного назначения времени, которого им иногда приходится ждать по две-три недели. Клиенты компании Glazer-Kennedy Insider’s Circle давно приучены общаться с нами в основном по факсу и электронной почте, и знают, что если звонить вживую, никто не ответит. Как видите, точка-уже снятия телефонной трубки находится у разных бизнесов в разных местах! Ровно так же дело обстоит и со всеми остальными аспектами.

Ваша задача — найти все точки и построить такой список особенностей своего бизнеса, который поможет правильно его позиционировать.

Ваша роль как маркетолога — объединить все эти точки в четкое, понятное и приемлемое соглашение с клиентами. Рыночная позиция, реклама, маркетинг, информационное сопровождение, публикации в медиа, продажи, здания и интерьеры — все, что представляет ваш бизнес, — должно управлять ожиданиями клиентов.

Вот весьма очевидный секрет по-настоящему процветающих компаний — у них есть четкие и недвусмысленные соглашения с клиентами. Отличный пример — компания Southwest Airlines. Я бы описал их соглашение так: «без еды, никаких примочек, довольно уродская загрузка в самолет: если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты — просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя посадить вас в пункте назначения, а все неудобства путешествия наши люди смягчат добрым юмором».

У Диснейлендов соглашение с клиентами исчерпывается определением, которое дал некогда сам Уолт Дисней: «Самое счастливое место на Земле». Там все время организуют всеобщее счастье. Сказочные персонажи раздают автографы, устраиваются шествия, звучит радостная музыка, и каждому сотруднику — вплоть до киоскеров, которые меняют детишкам сувенирные значки, и подметальщиков, которые всегда готовы первыми предложить помощь любому посетителю, который выглядит растерянным, — позволено и поручено превращать несчастных людей в счастливых, моментально разрешая их затруднения. Последний раз, когда я там был, я видел, как в очереди желающих посмотреть на Плуто один малыш уронил мороженое и расплакался. К нему тут же подскочил диснеевский парень и сказал, что сейчас принесет новое мороженое, которое через минуту и вручил. У каждой по-настоящему успешной компании — свое четкое соглашение с клиентами. И дирекция, и клиенты равно понимают, где находятся точки-уже. И понимают одинаково.

Ваша менеджерская роль — перевести это соглашение в систему четких стандартов, по которым работает ваш бизнес, по которым производятся, упаковываются и доставляются ваши товары, по которым работают ваши сотрудники и продают ваши продавцы. Вам нужно уметь точно и бесперебойно выполнять собственные стандарты все 100% времени и в то же время не тратить время, энергию и деньги на поиски совершенства или «отличного качества», не предусмотренного стандартами или превосходящего их. Знаю, знаю, это здорово противоречит тому, что вы читали и что слышали от всех этих благомысленных теоретиков в области креативности, лидерства и мастерства. Самые знаменитые «учебники превосходства» прославляют компании, которые сначала процветали, а потом разорились или скатились в аутсайдеры — не в последнюю очередь из-за того, что тратили ресурсы на погоню, нередко успешную, за высокими стандартами качества, не предусмотренными соглашением между компанией и клиентами, и не отвечающими основным установкам потребителей. Эти стандарты обеспечивались дорогой ценой при ничтожной рентабельности. Стремление к абсолютному совершенству — симпатичная теория. Но реальность такова, что все самые успешные, стабильные, доминирующие на рынке и самые прибыльные компании в любой области бизнеса находят для себя какой-то оптимальный баланс, как я описал выше. Они выстраивают всеобъемлющую матрицу точных стандартов и соблюдают их. И не пыжатся переплюнуть свои же собственные установки. Если вы изучите и проанализируете десяток-другой успешных компаний через эту призму, то быстро убедитесь в моей правоте.

И наконец, ваша контролирующая роль — обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без уклонений, творческих рационализаций и импровизаций. «Обеспечить» всеми средствами. Не только обучать людей (хотя обучать нужно), не только поощрять (хотя нужно и это). Заставлять.

Эта роль никому не по душе. Почти все стараются увильнуть от нее, отчаянно выдумывая обоснования своему дезертирству, пылко его оправдывая.

Увы, об этой обязанности владельца бизнеса в книгах и лекциях по теории менеджмента брешут больше, чем о любой другой. Почитав и послушав это все, рискуешь заиметь нехилый комплекс вины. Статьи, книги и семинары пронизаны сотнями пораженческих суждений типа «если вы не доверяете людям, то как они будут доверять вам», «нельзя управлять компанией, как тюрьмой», «все это устаревшие методы, которые не сработают с новым поколением» и т.д. На владельца бизнеса, которому и без того неуютно в роли цербера и очень хочется нравиться рабочим, который не понимает истинной природы отношений между нанимателем и наемником и боится давить на людей, эта шняга действует как кокаин. И не меньше кокаина опасна для него.

Беда в том, что как бы вы ни старались все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку. Любые инвестиции потеряют в цене. Каждого клиента вы рискуете упустить в любой момент. Без принуждения все классные идеи, благородные принципы, умные маркетинговые стратегии теряют силу.