После того как получен заказ на решение проблемы, составлена команда и проведен предварительный сбор информации, начинается настоящая работа. Непременный элемент стратегического консалтинга – мозговой штурм. По большому счету, клиентам нужен именно он. Дело в том, что у крупных корпораций нет недостатка в умных, образованных менеджерах, которые отлично умеют решать повседневные проблемы. Задача McKinsey – дать свежую и независимую оценку положения дел в компании. Именно эта независимая оценка и нужна клиенту, когда он столкнулся с невозможностью решить ту или иную проблему собственными силами. Чтобы мозговой штурм состоялся, нужны всего лишь стол, стулья, несколько блокнотов, ручки и карандаши, маркеры и чистая доска для записей.

Перед началом мозгового штурма консультанты McKinsey выполняют подготовительную работу. Каждый член рабочей команды знакомится с информацией о проблеме, собранной в PDNet и библиотеках. Консультанты составляют и раздают участникам «досье» с материалами предварительного изучения вопроса. Опытные консультанты, директор и менеджер проекта выдвигают исходную гипотезу, которую команда начинает проверять на прочность.

Проведение мозгового штурма требует времени. Обычно на него отводится не меньше двух часов. Иногда руководители команд предпочитают собираться для этого по выходным, хотя другие члены команды не всегда на это соглашаются. Заседания часто продолжаются до глубокой ночи, а консультанты подкрепляются пиццей, блюдами китайской кухни или суши (лично я предпочитаю последнее). Некоторые команды, насколько мне известно, для заседаний в выходные запасались баночным пивом (видимо, для стимуляции умственной активности…). В американских офисах McKinsey имеются списки всех местных служб доставки еды, и эти списки пользуются у сотрудников большой популярностью.

Самый важный ингредиент успешного мозгового штурма – свежий взгляд на вещи. Нет никакого смысла заниматься мозговым штурмом, если вы собрались истолковывать факты «по-старому». Все предубеждения и готовые мнения должны остаться за порогом комнаты заседаний – только так вы сможете свободно манипулировать идеями.

Мозговой штурм я бы сравнил с «кубиком Рубика» – головоломкой, которая была очень распространена в свое время. Каждый факт – это клетка на одной из граней кубика. Перемещайте эти клетки туда-сюда, пока не найдете правильный (или по крайней мере какой-нибудь) ответ.

Еще одна метафора мозгового штурма – тасование колоды карт. Каждый факт – это карта. Когда вы вскрываете новую колоду, все карты разложены в определенном порядке. Это скучно. Перетасуйте карты, или даже просто подбросьте их над столом и посмотрите, как они перемешаются. Вы можете отыскать среди них интересные комбинации – стрейт, флешь, фул-хаус. То же самое происходит, когда вы тасуете факты и идеи у себя в голове.

В нескольких следующих разделах мы рассмотрим подробнее, как в McKinsey организуют мозговой штурм, и дадим несколько советов о том, как сделать этот процесс максимально продуктивным.

Многим кажется, что мозговой штурм должен быть спонтанным, но на самом деле он дает эффект только тогда, когда ему предшествует достаточно напряженная предварительная работа.

Главная особенность мозгового штурма – он не может происходить в вакууме. Прежде чем приступить к сессии, вы уже должны владеть некоторой информацией о проблеме, которую предстоит решить. Если эта предварительная работа не выполнена, то ваши интеллектуальные усилия не принесут никакой пользы. У консультантов McKinsey существует особый метод подготовки к мозговому штурму, который используют как руководители (некоторые предпочитают термин «модератор» или «посредник»), так и рядовые участники мозгового штурма.

Если вы последовательно выполняли все шаги, изложенные во второй части книги (т. е. грамотно провели сбор информации), то можете считать, что половина работы сделана. Вам остается убедиться, что члены вашей команды знают те же факты, которые известны и вам.

Представьте результаты ваших исследований в виде «досье» (как его называют в McKinsey) – списка ключевых тезисов, обобщающих найденную вами информацию – и раздайте это досье всем членам команды. Если вы руководитель, то убедитесь, что все консультанты составили досье с фактами. Составить его несложно, поскольку никакой особой структуры здесь не требуется. Надо просто немного подумать и решить, какие сведения пригодятся для мозгового штурма и в каком виде эти сведения представить. Когда все команды ознакомятся с этими досье, то можно считать, что все они имеют одни и те же исходные знания для порождения новых идей.

Что делать после того, как предварительно собранные сведения о проблеме усвоены? Сотрудники McKinsey разделяются во мнениях на этот счет. Одни говорят так: «Дальше наступает очередь знакомства с общей картиной проблемы и непосредственно относящимися к ней данными. Не старайтесь отыскать решение проблемы до начала сессии». Противоположная точка зрения гласит: «Приходи на мозговой штурм, имея в голове определенную гипотезу, а иначе придется слишком долго ходить вокруг да около в поисках идей». Что касается меня, то я стою ровно посередине и считаю, что справедливы оба подхода. Если до начала мозгового штурма в голове у вас есть гипотеза – прекрасно; для руководителя команды это обязательное условие. Однако даже в этом случае не стоит с ходу заявлять команде, что решение уже вам известно. Гораздо правильнее будет сказать: «На мой взгляд, дела обстоят так-то. Давайте все вместе проверим мою гипотезу».

Кроме того, вы в состоянии провести подготовку к мозговому штурму в одиночку. Вместо обдумывания одной гипотезы попробуйте вообразить целый ряд гипотез о решении исходной проблемы, которые могут прийти в голову членам команды. Затем отбросьте гипотезы, которые кажутся чересчур далекими от реальности. Тем самым у команды останется больше времени на проработку самых правдоподобных идей. Этот метод позволяет не отрываться от реальности во время мозгового штурма, а это, по словам одного бывшего директора McKinsey, и есть залог успеха.

Как бы там ни было, до начала мозгового штурма убедитесь, что владеете достаточным количеством фактов. Помните девиз американских бойскаутов: «Будь готов!».

Смысл мозгового штурма состоит в порождении новых идей, поэтому начинать его необходимо, полностью очистив свое восприятие. Собравшись в комнате для штурма, вы должны оставить за ее порогом все свои предубеждения и готовые точки зрения. Ваша задача – научиться по-новому смотреть на известные вам факты.

В конце предыдущего раздела я предлагал вам самостоятельно взвесить факты и выдвинуть некоторое число гипотез. А теперь я говорю, что вы должны приступать к мозговому штурму, не имея никаких предварительных суждений о проблеме. Возможно, вы усмотрите в этих моих словах противоречие – что же, немного противоречий для мозгового штурма не помешает, поскольку они стимулируют мышление.

Повторю еще раз: смысл мозгового штурма состоит в порождении новых идей. Если его участники не откажутся от привычного взгляда на вещи и будут постоянно друг с другом соглашаться, то никаких новых идей они не породят и только зря потратят время. Еще хуже бывает, когда руководитель команды навязывает свою точку зрения и в результате упускаются из виду более креативные решения.

В мозговом штурме должны участвовать все присутствующие в комнате – от самого старшего из директоров до самого молодого из консультантов. При этом часто бывает, что последним в голову приходят более плодотворные идеи, чем первым. Присутствующие должны без опасений высказывать все, что приходит им в голову. Иными словами, за порогом комнаты должны остаться не только готовые точки зрения и предрассудки, но и служебная/социальная иерархия.

Приведу пример того, как не надо проводить сессию мозгового штурма. Кристина Эйслсон рассказывает, что однажды в самом начале ее работы менеджер собрал свою команду для мозгового штурма. Когда все пришли, этот менеджер сказал: «Просто сидите тихо и следите за ходом моей мысли». Следующий час вся команда сидела и смотрела, как менеджер размышлял вслух, рисуя на доске схемы. Возможно, эта картина поучительна для новичка, однако ее лучше называть не мозговым штурмом, а театральной инсценировкой мозгового штурма.

Перечислим несколько правил проведения успешного мозгового штурма.

Не бывает плохих идей. Присутствующие должны высказывать все, что приходит в голову, и не бояться, что их одернут со словами: «Это глупость!». Если человек искренне высказывает свои соображения, с которыми вы не согласны, не поленитесь объяснить ему, почему. Критическое обсуждение идей – часть мозгового штурма. Бывает, что через несколько минут обсуждения та или иная идея перестает казаться глупой, поэтому всегда давайте идеям шанс. Разумеется, не должны приниматься в расчет идеи, которые непосредственно не связаны с решением проблемы – например, такие, как предложение бросить все и пойти играть в теннис (если только это не желание немного размяться в перерыве между обсуждениями).

Не бывает глупых вопросов. Как нет плохих идей, так нет и глупых вопросов. Никогда не бойтесь спрашивать, почему нечто таково, каково оно есть, или почему что-то делается именно так, а не иначе. Часто на такого рода вопросы отвечают: «Видишь ли, мы делаем это так, потому что делали так всегда» – данный аргумент трудно назвать разумным.

Никогда не отбрасывайте вопросы с очевидным или простым ответом. Например, когда я участвовал в проекте по заказу финансовой компании, во время самого первого мозгового штурма молодой консультант-новичок спросил: «Сколько в мире денег?» Вместо того, чтобы просто ответить «Много», мы потратили следующие 45 минут на размышления о динамике глобальных финансовых потоков, в ходе которых было высказано несколько очень плодотворных соображений.

Будьте готовы убить собственного ребенка. Это шокирующее понятие возникло среди голливудских сценаристов. Оно означает, что, если выношенная вами гипотеза, какой бы удачной она вам ни казалась, не продвигает команду к решению проблемы, от нее необходимо отказаться. Пусть она будет еще одним материалом, вбрасываемым вами в мясорубку мозгового штурма. Озвучьте свою гипотезу, и пусть команда ее критически оценит. Она может быть «правильной» или «неправильной», однако главное ее предназначение – помочь команде приблизиться к решению. Не стоит слишком сильно привязываться к своим идеям и приходить на мозговой штурм с готовностью защищать их до последней капли крови.

Следите за временем. Мозговой штурм занимает определенное время, однако если вы слишком затягиваете сессию, то рано или поздно перейдете черту, после которой отдача резко упадет. По общему мнению бывших сотрудников McKinsey, в среднем команда способна выдержать около двух часов непрерывного мозгового штурма, после чего у людей нарастает ощущение дискомфорта. Я бы добавил, что такие временные рамки в особенности годятся для сессий, проводимых по вечерам. Если только команда не состоит из «сов», ее члены с приближением ночи начинают испытывать усталость, медленнее соображать и проявлять раздражительность. Разумеется, бывают и исключения. Иногда человек так включается в работу, что адреналин позволяет ему сохранять бодрость всю ночь напролет. Бывает, что отличная мысль приходит в голову, когда разглядываешь остатки риса в тарелке у соседа. В целом же, однако, стоит прекращать работу еще до того, как команда начнет двигаться по инерции – все равно завтра будет новый рабочий день (или выходной).

Если вы собираетесь проводить мозговой штурм в течение всего дня, разрешите людям кое-какие вольности, чтобы поддерживать их энергию на высоком уровне. Например, иногда допускайте отклонение от темы разговора и рассказ анекдотов, однако затем опять «натягивайте вожжи» и заставляйте участников фокусироваться на проблеме. Периодически делайте перерывы, причем не только на еду и походы в туалет. Если есть возможность, совершите получасовую прогулку, чтобы размяться и собраться с мыслями.

Фиксируйте происходящее на бумаге. В отличие от делового совещания, на котором присутствует секретарь, ведущий поминутную запись, в условиях мозгового штурма конспектировать невозможно. Идеи летают по комнате, как мотыльки-однодневки, и чаще всего так же быстро умирают. В этой ситуации ни в коем случае нельзя надеяться на память и оставлять найденные идеи незафиксированными. Не думайте, что пришедшая вам в голову мысль настолько блестящая, что забыть ее невозможно. Как только уровень адреналина упадет и навалится усталость, вы обязательно ее забудете.

У сотрудников McKinsey есть специальное приспособление, предназначенное для фиксации итогов мозгового штурма. Доска для записей и маркеры имеются в каждой комнате для заседаний, а в некоторых установлены специальные доски, которые могут делать распечатки всего, что на них изображено. Использование такой доски – отличный способ фиксации блестящей идеи или графика, которые пришли вам в голову в 2 часа ночи.

Высокотехнологичные изыски можно дополнить традиционными рисунками на листах ватмана. Единственный недостаток этих рисунков – написанное или нарисованное на них уже не стереть, поэтому надо быть аккуратным. В конце сессии кто-нибудь один должен свести все, что изображено на этих листах, в итоговый набор рисунков и графиков, и раздать копии остальным участникам.

Чтобы мозговой штурм получился успешным, к нему надо хорошо подготовиться. Кроме того, на него необходимо настроиться. Ниже мы перечислим некоторые приемы, с помощью которых консультанты McKinsey готовятся к мозговому штурму.

По словам Кристины Эйслсон, в бытность ее консультантом McKinsey она принимала участие в экспериментальной программе по подготовке к мозговому штурму, в рамках которой выполнялись перечисленные ниже упражнения. Эти предварительные упражнения заметно повысят эффективность сессий мозгового штурма.

Упражнение со стикерами. Каждому из участников раздается по пачке стикеров. Участники записывают на каждом стикере идею по теме сессии и передают стикеры ведущему, который зачитывает их вслух. Это очень эффективный способ быстрой генерации множества идей – при этом вы избавлены от увязания в обсуждении каждой из них.

Упражнение с листами ватмана. Расставьте по углам комнаты несколько досок с листами ватмана, на каждом из них написав название той или иной концепции или проблемы. Члены команды подходят к каждому листу ватмана и выписывают на нем свои идеи. Если вы выдадите каждому человеку маркер определенного цвета, то будете знать, кому какая идея принадлежит.

Высказывайте любые жалобы. Кристина рассказывает о следующем очень эффективном методе проведения мозгового штурма в напряженных условиях:

Наконец, дадим совет по поводу того, как во время мозгового штурма сладить с ворчуном или скандалистом: пусть руководитель или модератор сессии стоит у него за спиной или даже иногда кладет руку ему на плечо. Тем самым человек будет чувствовать, что за ним следят. Если он начнет говорить что-нибудь вполголоса, пусть модератор попросит его повторить это вслух для всех – как в школе учитель говорит ученику, который подсказывает другому: «Почему бы тебе не сообщить это всему классу?»

Попробуйте применить эти приемы для стимулирования мозгового штурма, и результаты вас впечатлят.