Глава 8
Проведение интервью
Об интервью в McKinsey
Во время работы над проектами консультанты проводят множество интервью. Всегда есть кто-то, владеющий информацией, которую желает узнать команда, – руководитель компании-клиента, управляющий производством, поставщик, потребитель, отраслевой эксперт и даже конкурент. Посредством интервьюирования консультанты McKinsey заполняют пробелы в своих знаниях и используют опыт и знания своих клиентов.
Проведение интервью – настолько важная часть процесса поиска решения, что мы поговорим о ней особо. Чтение специальных журналов, книг и научных статей дает богатую пищу для размышлений, однако тонкости повседневной работы предприятия можно постичь, лишь расспрашивая работающих на нем людей. Навык проведения интервью имеет свою специфику, и большинство людей даже не представляют, как этот навык развивать.
Кто-то может подумать, что умение проводить интервью полезно для консультантов, которым надо быстро вникнуть в проблемы незнакомых отраслей, а для руководителей, занятых менее срочными делами, это умение ни к чему. Я с этим категорически не согласен. В современном деловом мире какую бы должность вы ни занимали – от самого мелкого менеджера до самого старшего вице-президента – вы можете оказаться в ситуации, когда возникнет острая необходимость узнать информацию, хранящуюся в голове другого человека. Предположим, вас включат в состав группы специалистов разного профиля в процессе корпоративного слияния, или вам поручат основать и возглавить новое направление бизнеса. Вариантов множество, и все они предполагают получение информации от кого-то другого, т. е. проведение расспросов. Как это ни называть, суть остается одна: когда вы задаете вопросы и выслушиваете ответы, вы проводите интервью. В данной главе я расскажу, как интервьюируют в McKinsey – от подготовки к интервью до написания респонденту благодарственного письма. Если вы раскрыли книгу на этой главе, то прочитайте прежде всего ее: эти сведения вы не узнаете ниоткуда больше.
Будь во всеоружии: составление плана интервью
К интервью надо готовиться. У вас есть всего лишь 30 минут, чтобы задать все необходимые вопросы человеку, которого вы, возможно, больше никогда не увидите, поэтому надо точно знать, о чем вы будете с ним беседовать.
Когда я расспрашивал сотрудников McKinsey о секретах проведения интервью, все они говорили мне в один голос: «Прежде всего надо составить план». Многим людям не нравится, когда их о чем-то спрашивают, или они бывают недовольны тем, что вы отнимаете у них время. Составление плана интервью – идеальный способ получить информацию от респондентов, сэкономив их и свое время.
Составляя план, вы должны продумать его в двух направлениях. Во-первых (что самое очевидное), на какие вопросы вы желаете получить ответы? Запишите их в любом порядке. Во-вторых, чего вы хотите от этого интервью на самом деле? Какие цели ставите? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Осознание своих целей поможет выстроить вопросы в правильном порядке и грамотно их сформулировать.
Старайтесь заранее побольше узнать о человеке, у которого берете интервью. Быть может, это раздражительный руководитель, готовый оторвать вам голову за любой щекотливый вопрос? Или это управленец среднего звена, страдающий от того, что никто не хочет выслушать его предложения по реорганизации работы? Оба они, возможно, обладают одной и той же информацией, однако ваш подход к этим людям должен строиться по-разному.
Консультантов McKinsey учат, что интервью должно начинаться с общих вопросов и от них переходить к вопросам специальным. Не стоит начинать интервью с вопросов вроде «В чем состоит ваша работа?» или «Сколько времени вы работаете в компании?». Вначале задавайте нейтральные вопросы, скажем, о ситуации в отрасли. Эти вопросы помогут «разогреть» респондента и вызвать у него чувство доверия к вам.
В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. На первый взгляд покажется непонятным, зачем это нужно. Дело в том, что такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Кроме того, вам может казаться, что вы знаете правильный ответ, хотя на самом деле правильных ответов несколько, поэтому ваша задача – узнать о проблеме как можно больше.
Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Начиная интервью, держите в голове именно эти три вопроса – ответы на них вы должны получить во что бы то ни стало. Бывает, что ответов на эти главные вопросы вы не добьетесь (см. далее раздел «Проблемные интервью»), а иногда вы получаете их легко и быстро. Все остальное – лишь приправа к этому главному блюду.
Наконец, любое интервью должно завершаться так называемым «вопросом-прототипом». После того, как вы задали все намеченные вопросы (или если время, отведенное вам на интервью, на исходе), отложите план в сторону и спросите респондента, хочет ли он что-нибудь добавить к сказанному. Есть ли еще вопросы, которые, на его взгляд, стоило бы задать? Чаще всего респондент отвечает отрицательно, однако иногда с помощью этого вопроса вы наталкиваетесь на золотую жилу. Помните о том, что люди, с которыми вы беседуете, знают положение дел в своих компаниях, подразделениях или отделах лучше, чем вы. Они знают о проблемах, которые ускользают от внимания руководства, о том, кто какие интересы преследует и в чьем шкафу какой скелет спрятан. Если повезет, все это они расскажут и вам.
Направляйте собеседника в нужную сторону
Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс.
Консультанты McKinsey тщательно отрабатывают приемы проведения интервью. Первое правило, которому нас учили, – дать человеку понять, что вы внимательно его слушаете. Это делалось посредством вставки в ход беседы словесных меток типа «да», «понимаю» или просто «угу» (последнее я называю «фирменным мычанием McKinsey»). Конечно же, ваше «угу» может ничего не значить, однако оно показывает, что вы поглощены разговором (даже если на самом деле думаете совсем о другом!). Кроме того, ваши краткие реплики дают собеседнику возможность собраться с мыслями и перевести дыхание.
Кроме того, вашу заинтересованность можно сообщить собеседнику с помощью языка жестов. Например, когда собеседник говорит, вы слегка наклоняетесь в его сторону. Когда он заканчивает фразу, вы киваете головой. Еще мы учились конспектировать. Мы вели заметки даже тогда, когда собеседник порол полнейшую чушь (а такое случалось достаточно часто!). Как и поощрительное мычание, конспектирование показывало собеседнику, что мы внимательно его слушаем. Кроме того, когда собеседник начинал говорить нечто действительно важное, мы оказывались наготове зафиксировать его слова.
Разумеется, этот прием не стоит доводить до абсурда. Сотрудники Фирмы рассказывают историю о двух консультантах, отправившихся интервьюировать высокопоставленного руководителя компании-клиента. Они представились, и один из них (менеджер проекта) стал задавать вопросы. Руководитель подробнейшим образом на них отвечал. Другой консультант все это время кивал головой и говорил «да», «угу» и «понимаю». При этом он старательно конспектировал (как его и учили), однако сам вопросов не задавал. Менеджер продолжал задавать вопросы, а консультант продолжал кивать и поддакивать. По окончании интервью менеджер поблагодарил руководителя за уделенное им время, и консультанты собрались уходить. Прощаясь, руководитель указал на второго консультанта и спросил менеджера: «Он вообще говорит по-английски?»
Консультант проводит интервью для того, чтобы получить доступ к опыту другого человека. Его задача – не говорить, а слушать. Важно не забывать, что у другого человека есть свои интересы, поэтому разговор надо направлять в нужное русло. Иногда это непросто сделать. Как-то раз мне пришлось интервьюировать менеджера по закупкам, работавшего на заводе клиента в штате Айдахо. Он знал буквально все о поставщиках завода, его клиентах, технических параметрах и производственных процессах, однако больше всего на свете его интересовала рыбалка со спиннингом. Он спрашивал меня, ловил ли я когда-нибудь рыбу на спиннинг. Если не ловил, то почему бы мне не заехать к нему в Покателло и не порыбачить? Передо мной встала непростая задача все время уводить его от любимой темы, поскольку я приехал, чтобы узнать нужные мне сведения, а не поговорить про рыбалку.
Чтобы получить информацию от другого человека, нужно помнить главное: собеседник должен чувствовать, что вам интересно его слушать. Используйте язык жестов, конспектируйте его слова. И последний совет: если вы считаете, что у человека есть на уме нечто важное, однако вы не знаете, что именно, просто замолчите. Пусть в беседе повиснет пауза. Природа не терпит пустоты, и большинство людей не терпит ее также. Велика вероятность, что собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить паузу. Если до этого он придерживался заранее составленного «сценария», то в этот момент он от него отойдет, поскольку готовился к чему угодно, кроме пауз. Попробуйте применить этот прием во время интервью, и результаты вас поразят.
Семь советов о том, как проводить интервью
Проводя интервью, мыслите стратегически: у вас есть цель, а время на ее достижение ограничено. Ниже мы привели семь советов, которые помогут максимально быстро получить от респондента желаемую информацию.
1. Устройте так, чтобы интервью назначил начальник респондента. Если интервью организуете не вы, а начальник респондента, то у последнего тем самым возникнет сознание важности этого интервью. Человек вряд ли станет водить вас за нос, зная, что вас направил к нему его собственный начальник.
2. Проводите интервью вдвоем с коллегой. Если вы пришли на встречу с респондентом один, вам будет очень сложно провести продуктивное интервью. Скорее всего, вы будете так поглощены конспектированием, что не сможете задавать правильные вопросы. Кроме того, от вашего внимания могут ускользнуть невербальные знаки, которые подает респондент. Чтобы этого избежать, время от времени меняйтесь с коллегой ролями спрашивающего и конспектирующего. Такой прием особенно уместен в случае, когда один из интервьюируемых обладает хорошими познаниями в области, о которой зашла речь в разговоре. Кроме того, всегда полезно иметь две независимых точки зрения на результаты интервью. Просто убедитесь, что человек, ведущий конспект интервью, точно фиксирует вопросы и ответы.
3. Слушайте, не перебивая. В большинстве случаев вас не устроят односложные «да» или «нет». Вам нужны ответы развернутые, несущие как можно больше информации. Единственный способ получить их – внимательно слушать. Говорите ровно столько, сколько нужно, чтобы удерживать разговор в рамках темы. Не забывайте, что респондент чаще всего знает свой бизнес намного лучше, чем вы, и большинство сообщаемых им сведений вам так или иначе пригодится.
Еще один совет о том, как заставить человека сообщить побольше информации: ставьте вопросы открытого типа. Задавая вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет», вы только эти ответы и получите. Предположим, вы хотите узнать, в какое время года спрос на определенный товар самый высокий. Вы предполагаете, что это лето или зима. Если вы спросите у менеджера магазина: «Самый высокий спрос наблюдается зимой или летом?», он ответит «Зимой» или «Летом». Однако возможно, что правильный ответ – «Весной». Не включив этот вариант в вопрос, вы выдаете свою некомпетентность. Зато если просто задать вопрос: «В какое время года спрос на товар самый высокий?», то менеджер даст вам нужный ответ, причем, возможно, гораздо более детальный, например: «Самый высокий спрос у нас весной, особенно на Пасху». Задавая вопросы открытого типа, вы получаете намного более информативные ответы.
4. Перефразируйте и еще раз перефразируйте. Прежде чем приступать к проведению интервью, консультанты McKinsey учатся перефразировать ответы собеседника. Важность этого навыка трудно переоценить. Большинство людей не привыкли думать или говорить в четкой форме. По ходу беседы они сбиваются, перескакивают на другие темы, перечисляют важные факты в одном ряду с не относящимися к делу. Когда вы повторяете собеседнику его собственные слова, только в более ясной форме, он всегда может подтвердить, правильно ли вы его поняли. Кроме того, при этом у собеседника появляется возможность кое-что добавить к своим словам или расставить дополнительные акценты.
5. Избегайте прямых вопросов. У одного менеджера работал консультант-новичок, недавно уволившийся из военно-морского флота. Обоим предстояло провести интервью с руководителем компании-клиента. Был составлен четкий план интервью, сформулированы ясные цели, и менеджер дал новичку возможность вести беседу. Консультант начал довольно агрессивно обстреливать собеседника вопросами, добиваясь точных ответов на поставленные вопросы, и ситуация стала походить на допрос военнопленного. Собеседник вскоре почувствовал дискомфорт, стал отбиваться от вопросов и в конце концов отказался отвечать вообще.
Вывод из этой истории таков: следите за реакцией собеседника и улавливайте, когда он начинает сопротивляться. Не начинайте интервью со сложных вопросов – приближайтесь к ним постепенно. Дайте собеседнику время, чтобы привыкнуть к вам и к самому интервью (подробнее об этом см. в следующем разделе).
6. Не перегружайте собеседника вопросами. Есть две причины, по которым не надо выпытывать всего, что человек знает. Первая из них: он и в самом деле может начать вам все рассказывать. Составляя план интервью, сосредоточьтесь на двух-трех самых главных вопросах. Если же вы вместо этого попросите собеседника рассказать все, что он знает о своей отрасли, то на вас может обрушиться лавина информации, и вам придется с огромным трудом выуживать сведения, которые на самом деле требовались.
Вторая причина: остерегайтесь той пресловутой соломинки, которая ломает хребет верблюду. Помните, что сама ситуация интервью (особенно если разговор идет о проблемах в бизнесе) не слишком приятна для большинства людей. Если вы усилите дискомфорт, начав психологически давить на собеседника, то он, возможно, откажется помогать вам или даже станет проявлять агрессию. Не стоит сжигать за собой мосты – в будущем вам, возможно, еще понадобится помощь этого человека.
7. Используйте тактику лейтенанта Коломбо. Если вы смотрели телевизор в 1970-е годы, то, возможно, помните лейтенанта Коломбо – одетого в плащ детектива, которого играл Питер Фальк. Расспросив подозреваемую, что она делала в ночь убийства, Коломбо брал свой старенький плащ и направлялся к двери. Перед тем как выйти за порог, он поворачивался, тер пальцем лоб и говорил: «Прошу прощения, мадам, совсем забыл кое-что спросить». Ответ на этот последний вопрос всякий раз подсказывал детективу, кто убийца.
Если у вас есть какой-нибудь особый вопрос, ответ на который вы обязательно хотели бы услышать, используйте тактику лейтенанта Коломбо. По окончании интервью собеседник расслабляется, у него исчезает ощущение, что у вас есть над ним власть. Его защитные рефлексы ослабеют, и он быстро выдаст информацию, которая вам нужна. Попробуйте применить этот прием на деле.
Кроме того, существует и тактика «супер-Коломбо». Вместо того, чтобы задавать вопрос, выходя из комнаты, подождите денек-другой, а затем неожиданно появитесь в офисе у респондента. Скажите, к примеру, что как раз проходили мимо и вспомнили о том, что не задали один важный вопрос. Такая ситуация кажется человеку гораздо менее угрожающей, чем интервью, и он, скорее всего, сообщит вам нужные сведения.
Не ставьте собеседника в ситуацию беззащитности
Никогда не забывайте, что для многих людей разговор о служебных проблемах довольно неприятен. Вы должны считаться с их тревогами и опасениями: это не только гуманно, но и выгодно для дела.
Однажды консультант McKinsey отправился вместе со своим менеджером на интервью с руководителем среднего звена крупной фармацевтической компании, над реструктуризацией которой работала Фирма. Этот менеджер трудился в компании уже 20 лет, и теперь больше всего на свете боялся, что специалисты McKinsey порекомендуют его уволить. Когда консультанты зашли к нему в кабинет, от страха с него градом катился пот. Пришедшие представились, и менеджер предложил им по чашке кофе – кофейник стоял на столике в кабинете. Он взял кофейник и попытался налить воды в чашку, однако не смог, так как его руки слишком сильно дрожали. Он поставил кофейник на стол и сделал еще одну попытку, но у него опять не получилось налить кофе. Наконец он приставил чашку к носику кофейника и только тогда смог налить кофе.
Я привел эту историю для иллюстрации того, насколько сильным стрессом иногда оказывается интервью. Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. Только представьте, что про вас думает управляющий магазином, которому его босс приказал поговорить с вами и который знает, что у магазина есть множество проблем. Умение понимать дискомфорт собеседника, смягчать его и не злоупотреблять своей властью касается вашей ответственности как профессионала.
В конце интервью человек не должен ощущать, что остался совершенно голым и беззащитным, как будто после допроса в плену у врагов. Помните, что вам всего лишь надо получить ответы на два-три вопроса. Не стоит выкручивать собеседнику руки и насильно выбивать требуемые сведения. Кроме того, старайтесь избегать вопросов, которые, какими бы уместными ни казались в контексте бизнеса, задевают личные чувства собеседника. Например, интервью не в коем случае не стоит начинать с вопросов типа «Итак, в чем конкретно состоит ваша работа?».
Успокоить чувство тревоги у собеседника можно, продемонстрировав, что ваша работа принесет пользу всем, и не в последнюю очередь его компании, проблемы которой будут решены. Если вы сумеете сделать работу сотрудника более эффективной, то в выигрыше прежде всего останется он сам. Он будет точно в таком же выигрышном положении, если вы поможете повысить доходы его компании в целом. Не бойтесь меняться информацией за информацию. Респонденты сообщают вам сведения, в обмен на которые вы также можете сообщить им то, что их интересует. Большинство людей всегда интересуется происходящим у них в компании.
Не используйте растерянность собеседника в своих целях – не превращайте интервью в инструмент грубой силы. Чаще всего собеседник сам заинтересован в том, чтобы вам помочь, поэтому у вас нет никакой нужды демонстрировать свои полномочия, словно удостоверение полицейского. Если вы так сделаете, то собеседник, как в старых фильмах про гангстеров, предпочтет держать язык за зубами. Демонстрируйте ваши полномочия лишь тогда, когда натолкнетесь на реальное нежелание сотрудничать или открыто враждебное отношение к вам. Власть должна сопровождаться ответственным отношением к ее применению.
Проблемные интервью
Рано ли поздно при проведении интервью вы столкнетесь со сложностями. Одни из них легко преодолимы, если знать как. Другие могут стать серьезным испытанием вашей настойчивости и силы воли.
Одна крупная нью-йоркская брокерская контора, обеспокоенная падением прибыли, обратилась к McKinsey с предложением провести полную ревизию ее бизнеса. Ставки для компании и ее руководства были высоки: если прибыль продолжит падать, то всем грозили массовые увольнения. Сотрудники организации разделились на сторонников и противников приглашения McKinsey и стали энергично защищать свои позиции.
Уже упоминавшийся Хэмиш Макдермот, назначенный менеджером этого проекта, условился о встрече с одним из руководителей компании и его подчиненными. Когда он зашел к нему в кабинет и представился, руководитель сказал: «Хэмиш Макдермот? Значит, ты и есть тот мерзавец, который заявил совету директоров, что я отказываюсь снижать издержки?»
Если вы заняты поиском решений для проблем бизнеса, то рано или поздно попадете в ситуацию, в которой оказался Хэмиш. Как вы поступите, натолкнувшись на открытую враждебность собеседника? Вот что сделал Хэмиш:
Его слова меня шокировали – прежде всего тем, что были неправдой. Однако я не вышел из себя и не отступил, а просто объяснил ему, что он сильно заблуждается на мой счет, и что нам, тем не менее, все-таки придется побеседовать.
Он поступил так отчасти потому, что имел тяжелый нрав, а отчасти потому, что хотел посмотреть на мою реакцию. Если вам в лицо говорят вопиющую ложь, то ваша задача – опровергнуть ее, а не убраться с обиженным видом восвояси.
Выбранная мною стратегия оказалась правильной. Позже несколько подчиненных этого менеджера пришли и извинились за нанесенное мне оскорбление. По их мнению, мы вышли из этой сложной ситуации умело и с достоинством. Тем самым несколько важных сотрудников компании прониклось к нам доверием, которое позже сильно нам помогло.
Эта стратегия ограничена лишь рамками полученных вами полномочий. Прежде чем начинать интервью, консультанты McKinsey обычно заручаются поддержкой руководства компании, и поэтому могут требовать что угодно у кого угодно. Если такой поддержки у вас нет, то, проводя интервью с человеком выше по должности, чем тот, кто санкционировал ваш проект, в случае разногласий всегда будьте готовы отступить.
Такая же непростая, хотя и менее агрессивная ситуация возникает, когда респондент напрочь отказывается сообщать вам какую бы то ни было информацию. Он уходит от ответов, отказывается представить требуемые материалы или сообщить интересующие вас данные. В таком случае не остается ничего иного, как надавить на человека и пустить в ход полномочия. Дайте собеседнику понять, что ответы на задаваемые вопросы желаете получить не только вы, но и его начальство. Если нежелание сотрудничать останется даже после этого, принимайте более жесткие меры. Например, прямо из кабинета, где проводите интервью, позвоните начальству. Возможно, до этого дело не дойдет – часто бывает достаточно одного намека, чтобы информационную плотину прорвало. Вы не школьники, поэтому нечего опасаться, что кто-то посчитает вас «стукачом».
Особую сложность представляет собой общение с людьми «пассивно-агрессивного» типа, как его называют психологи. Я же называю такого сотрудника «мешок с песком»: он будет рассказывать о чем угодно, кроме того, что вам нужно. Вот как описывает разговор с таким человеком бывший менеджер McKinsey:
Я договорился с женщиной о часовом интервью и пришел к ней в кабинет. Она тут же сказала, что может уделить мне лишь полчаса, и все полчаса говорила, не умолкая, о том, что думает про Фирму, и про то, почему их компания обратилась к McKinsey. Когда она наконец выговорилась на эту тему, она перешла к рассказу о своей жизни. Я не мог вставить ни полслова в ее повествование.
Общение с «мешком с песком» требует обходных маневров. Часто гораздо проще найти в компании другого человека, который ответил бы на ваши вопросы. Если «мешок с песком» оказывается единственным источником информации, то вам, возможно, стоит поговорить с его начальником, чтобы тот по-хорошему попросил подчиненного сотрудничать с вами.
Последняя разновидность проблемных интервью – самая непростая. Нет ничего сложнее беседы с человеком, который отлично знает, что по итогам проделанной вами работы его, скорее всего, уволят. Увы, в таком случае ничего поделать нельзя, и вам остается лишь неукоснительно придерживаться своих интересов. Вы выполняете свою работу, которая состоит в беседах с персоналом компании, и пользу от ваших усилий в конечном итоге ощутят все ее сотрудники. Не стоит злиться на такого человека или расстраиваться, несмотря на его явно несправедливое отношение к вам. По большому счету, никакой эффективной стратегии здесь нет. Соберите волю в кулак и немного потерпите. Никто и не говорил, что в жизни все по справедливости.
Рассылайте благодарственные письма
Вернувшись после интервью к себе, не забудьте написать респонденту короткое письмо с благодарностью. Этот жест вежливости, подобающий настоящему профессионалу, в дальнейшем может принести вам неожиданную пользу.
Когда я в детстве получал подарок от родственников, мама всегда заставляла меня писать записку со словами благодарности. Поскольку родственников у меня было множество, после праздника или дня рождения я проводил массу времени за написанием писем к теткам, дядьям и кузинам, в которых благодарил их за присланные подарки вне зависимости от того, нравились мне эти подарки или нет. Моя мама всегда следила, чтобы я не ленился писать благодарственные письма (тем самым она проверяла и мое чистописание). В то время я еще не понимал, насколько полезна эта привычка, – понимание пришло ко мне лишь тогда, когда я попал на работу в McKinsey.
После того, как вы потратили полчаса (или больше) чьего-то времени на получение нужных сведений, потрудитесь поблагодарить человека в письменном виде. Как говорила мне мама, это жест вежливости. Тем самым вы показываете, что цените время другого человека. Этого требует и профессиональная этика. Когда вы посылаете несколько вежливых фраз на фирменном бланке, ваша компания предстает в очень выгодном свете.
Мама учила меня избегать шаблонных благодарностей типа «Уважаемый… благодарю Вас за… и выражаю Вам свою признательность». Когда я вырос, шаблоны остались для меня столь же неприемлемы. Это не значит, что благодарственное письмо должно представлять собой фрагмент безукоризненной в литературном отношении прозы. Просто напишите его так, чтобы оно не было похоже на формальное извещение. Универсальная форма для благодарственного письма хранится у меня в компьютере, и когда мне надо его написать, я меняю в этой форме те или иные фразы, чтобы письмо соответствовало конкретному человеку. На это уходит пара лишних секунд, которые того стоят. Сегодня с помощью компьютера составлять благодарственные письма стало гораздо легче, чем это было в далеком детстве, когда каждое приходилось писать вручную.
Иногда отправка благодарственного письма влечет неожиданные последствия. Новичкам Фирмы рассказывают историю про консультанта, которому понадобилось взять интервью у начальника отдела продаж сельскохозяйственной компании где-то в американской глубинке. Когда он позвонил этому начальнику и сказал, что хотел бы с ним побеседовать, то встретил неожиданно радушный прием. Когда консультант приехал, проделав неблизкий путь, начальник показал ему письмо на форменном бланке McKinsey. Это было письмо консультанта, который 15 лет назад поблагодарил за уделенное ему время. Оно висело в рамке на почетном месте в кабинете начальника рядом с университетским дипломом.
Вот так маленький знак внимания иногда приносит неожиданные плоды.
