Часть 7
Почему следует опираться на данные

Согласно результатам исследований, 40 % самых важных решений руководители принимают на основе интуиции. К сожалению, часто она подводит. Процесс принятия решений на основе данных защищает нас от самих себя.

Каждый раз, когда вам сложно получить информацию или данные идут вразрез с теми решениями, которые вы хотели принять, или кто-то подвергает сомнению, что ваш новый подход с опорой на данные лучше того, как вы принимали решения до этого, у вас будет большой соблазн закрыть все таблицы, удалить дэшборды и продолжать делать все как раньше. Пусть эта глава будет у вас под рукой как раз для таких случаев.

Если вы копируете любую стратегию действий, просто потому что она кажется вам привлекательной, вашими решениями управляет интуиция. Когда в 2010 году консультанты по управлению компании Accenture провели опрос среди британских, ирландских и американских бизнесменов, выяснилось, что в среднем два из пяти важных решений принимаются именно таким образом.

Если долго играть в рулетку, обязательно выиграет казино. Если достаточно долго игнорировать факты и прислушиваться только к интуиции, то в краткосрочной перспективе, возможно, все у вас окажется в порядке. К сожалению, маловероятно, что это везение будет сопровождать вас на протяжении всей профессиональной карьеры, особенно когда ваши конкуренты опираются как на интуицию, так и на данные.

Итак, шесть напоминаний о том, почему шестое чувство может вас подвести.

Тот лишь факт, что решение нравится вам, не означает, что оно оптимально для всех остальных заинтересованных лиц. Например, гораздо проще быть смелым в офисе, если вам не приходится работать в торговом зале и лично общаться с недовольными покупателями. Это даже не означает, что ваше решение будет вас по-прежнему устраивать, когда у вас изменится настроение.

Интуиция может отличаться завидным постоянством даже при изменении внешних условий. Когда у вас нет ничего, кроме молотка, все кажется гвоздем. В качестве хорошего примера можно привести практически позабытого сегодня руководителя – героя эпохи 1980–1990-х гг. Эла Данлэпа по прозвищу Бензопила. Свое прозвище он получил за то, что был первым, кто начал активно применять тактику снижения расходов на предприятии: он покупал убыточные компании, избавлялся от неэффективных сотрудников и плохих поставщиков, а через несколько лет продавал вполне успешный бизнес. У него был настоящий нюх на необоснованные расходы: «снижение затрат» – вот его единственный ответ на любую проблему. Однако в конце концов в 1996 году он оказался у руля крупной компании (Sunbeam Inc.), для которой снижение затрат не могло стать решением проблем, и буквально за два года он «убил» ее. Даже в тот день, когда совет директоров сообщил о решении уволить его, Эл Данлэп отреагировал приказом о сокращении избыточной рабочей силы. Несомненно, он отлично находил способы сократить расходы и добивался результатов, но, когда он возглавил компанию, в которой ресурсы тратились достаточно рационально, он не смог определить реально существующие проблемы: для Sunbeam такими проблемами были плохое качество продукции и недостаток инноваций. Данлэп с этим не справился, так как его интуиция не была натренирована на определение подобных вещей.

Еще одна проблема, когда вы руководствуетесь шестым чувством, в том, что, возможно, мозг сформировал ошибочные ассоциативные связи в прошлом. Вы приняли решение и видите, что произошло что-то хорошее. При этом вполне вероятно, что этот положительный результат не был следствием вашего решения или действия. Может быть, результат вашего действия был иллюзией, которую невозможно измерить. («Когда я это сделал, люди стали гораздо счастливее» – откуда вы это знаете?) Возможно, этот положительный результат был совершенно случайным событием, как выигрыш в лотерею после посещения церкви. Человек всегда пытается найти причины, а если не отнестись к процессу с должным вниманием, он их все равно найдет, но неправильные.

Если что-то кажется вам правильным, возможно, это происходит потому, что людям из вашего окружения это тоже нравится. Легче доверять интуиции, когда ничего не мешает. Но именно так формируются финансовые пузыри: мы все верим во что-то и продолжаем инвестировать в это деньги, несмотря на голос разума.

Почему мы так поступаем? Отчасти из-за того, что наши психологические шоры мешают нам воспринять факты и цифры, и вместо этого мы прислушиваемся к другим людям. Мы склонны совершать одинаковые ошибки (чрезмерный оптимизм, нетерпение) одновременно.

Когда вы начнете пользоваться удивительной возможностью измерения показателей, анализа данных и фиксирования ваших действий и полученных результатов, ваше мышление чудесным образом изменится. В основе обучения лежит получение новой информации. Нам нужна самая лучшая. Ваше субъективное мнение или мнение других людей – это информация низкого качества.

Согласно результатам опроса, в котором приняли участие 600 американцев, более 85 % из них считали себя более объективными по сравнению со среднестатистическим американцем. В 1977 году результаты известного эксперимента показали, что 94 % профессоров считали себя умнее коллег. Во время еще одного исследования выяснилось, что 32 % сотрудников компании-разработчика ПО заявили, что они работают эффективнее 19 из 20 коллег (задумайтесь над этими цифрами).

Это главное заблуждение, которому легко поддаться, прислушавшись к шестому чувству, – иллюзия собственного превосходства, убеждающая вас, что вы единственный человек, способный мыслить здраво. К сожалению, часто все бывает как раз наоборот. Чем хуже человек разбирается в вопросе, по объективным свидетельствам, тем сильнее его собственные представления расходятся с действительностью. Мы подвержены заблуждениям относительно собственных белых пятен – профессиональных областей, в которых некомпетентны.

Когда в 2015 году психолог Ирен Скопеллитти и ее коллеги постарались экспериментально измерить у участников эксперимента заблуждение относительно белых пятен, выяснились весьма тревожные факты.

• Это заблуждение устойчиво. С одной стороны, возможно, это не так уж плохо. Это означает, что мы знаем о его существовании и можем планировать действия с его учетом. С другой стороны, оно не возникает у вас, например, просто потому, что вы сердитесь. Оно неотъемлемая ваша часть, так же как слепое пятно – область глаза.

• Это заблуждение не связано с уровнем интеллекта. Вы не можете быть слишком умным, чтобы не подвергнуться этому заблуждению (и если вы не знаете, что подвержены этому заблуждению, это не делает вас глупым).

• Оно не связано со способностью принимать решения. Степень этого заблуждения никак не влияет на возможность принятия решений, хотя сказывается на их качестве.

• Оно не связано с уверенностью в себе. У эгоистичных людей эта проблема присутствует в такой же степени, как и у всех остальных (хотя она может казаться более очевидной).

Это весьма неоднозначная проблема для работы. Такое заблуждение влияет на вашу способность воспринимать советы: если вы некомпетентны в какой-то области, значит, вам больше всего требуется совет, но именно вы неохотнее всего его воспримете. Поэтому данные должны быть у вас под рукой не только тогда, когда вы захотите на них взглянуть; моменты, когда вы считаете, что они вам не нужны, на самом деле могут оказаться теми, когда они нужны вам больше всего.

Чтобы опираться на данные, вы должны внедрить этот метод во все свои бизнес-процессы. Один простой способ, который поможет уменьшить белые пятна, – это четкая формулировка правил, гласных или негласных, какие именно решения можно принимать, не имея данных. Конечно, в некоторых регулируемых областях это абсолютное правило, например невозможно выпустить на рынок лекарственный препарат без проведения предварительных исследований. Когда в крупнейшей британской розничной сети Tesco ввели систему с бонусной картой постоянного покупателя Clubcard, вдруг обнаружилось, что появился неиссякаемый источник информации (нередко неожиданной) о покупателях и что в компании множество руководителей, которые уверены, что все равно знают все лучше всех. В итоге было принято корпоративное правило, что на совещаниях информация тоже обладает «правом голоса» и, прежде чем принимать решение, участники встречи должны проанализировать имеющиеся данные.

Если вы стремитесь, чтобы ваша компания стала в несколько раз эффективнее, всегда прислушивайтесь к тому, что говорят данные: мы знаем, что они защищают нас от неудачных решений других людей, но часто мы не отдаем себе полностью отчета в том, что они защищают нас и от сидящего внутри каждого из нас глупца.