Часть 6
Управление на основе данных

Историю пишут победители. Возможно, это и так, но не позволяйте им писать ваш бизнес-план.

По словам Дэвида Макрейни, консультанта, специализирующегося на этом типе когнитивных искажений: «Консалтинговый бизнес – это монополия, которой управляют выжившие». Но разве это проблема? В конце концов, они заслужили свое право давать советы.

Первый принцип управления на основе данных – доверять только собственной информации, потому что это самый полный объем данных, который вам удастся получить. И будьте уверены, что эта информация гораздо надежнее, чем все советы, которые вам ежедневно дают все кому не лень.

Если вы один из 400 миллионов пользователей профессиональной социальной сети LinkedIn, вероятно, вы регулярно получаете электронные рассылки с множеством советов успешных людей, которые в основном рассказывают, как делать что-то так, как это делают они.

Конечно, речь не только о LinkedIn. Деловые журналы и книги переполнены такими рекомендациями, и большинство этих советов, когда вы их читаете, кажутся вполне разумными. Но если слушать слишком много советов, то наступает момент, когда вам рекомендуют делать прямо противоположные вещи. Например, СЕО компании Amazon Джефф Безос уверен, что запустить процесс инноваций можно, только если интересоваться у людей их потребностями: «Мы отталкиваемся от нужд покупателей и идем к продукту». В то время как Стив Джобс, другой великий технологический предприниматель последнего десятилетия, придерживался противоположного мнения: «Люди не знают, чего хотят, пока вы это им не покажете».

Как поется в песне рок-группы Dire Straits: «Двое называют себя Иисусом, один из них, должно быть, ошибается». Все, что можно сказать об этих двух советах, – что каждый из них применим для принятия решений, так что, возможно, следовать любому из них лучше, чем не делать ничего. Но как понять, что лучше именно для вас?

В недавней электронной рассылке на LinkedIn Арианна Хаффингтон, основатель Huffington Post, сообщила, что я должен присоединиться к «революции сна». Джек Уэлч, построивший GE, посоветовал «полюбить микроменеджмент». Некто по имени Брайн Хаафф («предприниматель и любитель дикой природы») утверждал, что менеджеры-консультанты по работе с клиентами (customer success teams) скоро займут место специалистов по продажам. Профессор Билл Джордж из Гарвардской школы бизнеса говорит, что я должен «отложить телефон», если хочу стать более успешным.

Все это весьма увлекательно, поскольку я собираюсь проигнорировать все эти рекомендации. Но не замечать эти «жизненные уроки» успешных людей не так-то просто. Это очевидно: если вы хотите преуспеть, лучшее, что вы можете сделать, – побеседовать с теми, кому уже удалось добиться успеха, и проанализировать, как у них это получилось. Это вдохновляет, это интересно, это практично, и это чрезвычайно опасно с точки зрения статистики.

Она велит нам слушать не только победителей. Успех бывает двух видов. В первом случае это неизбежный результат тщательного планирования и анализа, которому ничто не могло помешать. Это так называемый «идеальный успех», в природе его не существует. Второй вид успеха – это результат эффективного планирования, правильно выбранного времени и еще некоторых факторов, которые в совокупности можно назвать удачей, то есть благоприятным стечением обстоятельств, которое невозможно прогнозировать. Вы не можете запланировать стать удачливым.

Поэтому, если вы собираетесь открыть ресторан, вам будет полезно узнать о результатах исследования, проведенного в Университете штата Огайо, согласно которым 60 % новых компаний в ресторанном бизнесе закрываются в течение первых трех лет и 80 % – в течение пяти. Вам нужно собрать данные по всей выборке, а не ориентироваться на один ресторан из пяти, который остался на плаву. Или, что еще хуже, только на те заведения, владельцы которых ведут блог на LinkedIn.

Если вы проанализируете всю выборку, то сможете лучше понять фактор удачи. Вы сможете планировать бизнес так, чтобы свести к минимуму вероятность провала из-за случайной неудачи. Когда мы видим, что кто-то добился успеха, то часто рационализируем произошедшее; в нашем сознании это становится «идеальным успехом», и, возможно, мы даже начинаем пытаться в точности его скопировать. При этом некоторая часть тех, кому так и не удалось добиться успеха, вероятно, делали то же самое, они были такими же профессионалами и так же использовали инновационный подход, и все же потерпели неудачу. Так, может быть, нам стоит изучать провалы, а не успех?

В своей книге Thinking, Fast and Slow Даниэль Канеман говорит, что «глупое решение, которое эффективно работает, в итоге становится гениальным… Если сгруппировать все успешные компании и проанализировать, что их объединяет, единственным адекватным ответом будет – удача».