Послесловие

Примерно год спустя мы переехали в новое здание, и в целом все было в порядке. Самым забавным в этом переполохе с выбором офисов было то, что в том, что, за исключением девяти угловых комнат, остальные офисы практически одинаковые. Они все очень приятные, гораздо лучше, чем те, которые были у нас на прежнем месте. Конечно, одни чуть больше, другие чуть меньше, в одних вид из окон чуть лучше, чем из других, но многие различия, которые теперь стали очевидны, были проигнорированы во время процедуры выбора. Например, офисы на пятом этаже быстро разобрали, вероятно считая, что «чем выше, тем лучше», но вид оттуда точно такой же, как и с четвертого этажа, а очевидный недостаток состоит в том, что добраться туда можно только на одном из трех лифтов, который в результате всегда перегружен. Из офисов, расположенных в северной части здания, открывается самый красивый вид, включая вид на чикагские небоскребы, однако эти офисы не пользовались популярностью во время процедуры выбора.

Если северную сторону с нейтральным светом и чудесным видом можно назвать ценной покупкой на этом рынке, то переоцененным товаром оказался как раз размер площади офиса. Разница между офисом в 190 квадратных футов и офисом в 210 квадратных футов вообще незаметна. Большинство из тех, кто приходит в Школу им. Бута, даже не понимают, что офисы разные по размеру. Но если единственное, что вы видите в таблице иксель со списком офисов, это их площадь, то этот фактор обязательно будет переоценен. Если уж указана цифра, то человек обязательно ею воспользуется.

Вспоминая это происшествие, я думаю, что тот переполох, который был создан явным ранжированием профессоров факультета, можно было частично снизить, если бы процесс был чуть более прозрачным. Например, было бы неплохо огласить число категорий. Это по крайней мере убедило бы Клайда в том, что его не нарочно поместили в конец очереди.

Я также частично виню и архитектора Рафаэля Виноли и его команду. Хотя они прилежно потратили сотни часов, разговаривая со студентами, членами факультета и администраторами о том, как будет использовано здание, в результате получилось пространство эстетически приятное и чрезвычайно функциональное, никто не обсудил с архитектором вопрос о том, как будут распределяться офисы. Если бы он знал, он мог бы не делать угловых офисов совсем. Одно небольшое изменение, которое было допустимо даже уже под самый конец, касалось офиса Дуга Даймонда: можно было сделать его чуть меньше. Офис Дуга располагался на пятом этаже, в северо-восточном углу, и это самый большой офис из всех – да простят меня все, кому не повезло его занять. Я тогда предложил архитектору, если это возможно, чтобы он уменьшил офис Дуга, отдав лишнюю часть одному из соседей, и тогда преимущество первого в очереди было бы менее заметным. Но он, архитектор, был просто архитектором; термин «архитектура выбора» еще не был придуман.

29

Американский футбол

Существует множество уникальных особенностей так называемой работы профессором в ведущем исследовательском университете, но больше всего я ценю то, что я свободен размышлять практически обо всем, что считаю интересным, я все еще могу назвать это работой. Вы уже знаете, что мне удалось написать статью о ментальном учете любителей вина. В следующих двух главах речь пойдет еще о двух сферах, которые на первый взгляд могут показаться несерьезными: отбор игроков в Национальную футбольную лигу и принятие решения участниками телевизионных игровых шоу. Что общего имеют эти темы, так это то, что они предоставляют уникальную возможность изучить процесс принятия решений при наличии высоких ставок. А значит, у нас есть шанс дать отпор тем критикам, которые нас донимали (и продолжают донимать), заявляя, как уже упоминалось в главе «Пройти сквозь строй», что поведенческие отклонения исчезают, когда ставки достаточно высоки.

Один из примеров такого рода критики, относящейся к исследованию Национальной футбольной лиги, – комментарии Гари Беккера, самого именитого практика Чикагской теории ценообразования. Я назову его контраргумент гипотезой Беккера. Беккер считал, что в условиях конкурентного рынка труда только те люди, которые могут выполнять свою работу как Рационалы, могут занять ключевые должности. Беккер выдвинул это предположение, когда у него спросили, что он думает о поведенческой экономике. «Разделение труда предполагает, если не исключает, любые эффекты, причиной которых может служить ограниченная рациональность. Неважно, что 90 % людей не могут провести сложный анализ, требующийся для расчета вероятности. 10 % людей, которые могут это сделать, окажутся на тех должностях, где это умение требуется». В этой главе мы проверим гипотезу Беккера. Подтвердится ли она в отношении собственников бизнеса, генеральных директоров, тренеров команд Национальной футбольной лиги? Спойлер: нет, не подтвердилась.

Свое исследование о Национальной футбольной лиге я сделал совместно с моим бывшим студентом – Кейдом Масси, преподающим сейчас в Школе бизнеса Уортона. Так же как и в случае с Вернером ДеБондтом, я познакомился с Кейдом, когда он был слушателем программы MBA, а я первый год работал в Университете Чикаго. Меня поразило его интуитивное понимание того, что толкает людей на тот или иной выбор и что делает исследовательский проект интересным. Я посоветовал ему продолжить учебу и получить степень PHD, и, к счастью для нас обоих, а также для студентов, которым повезло у него учиться, он согласился это сделать.

Наша статья про футбол формально посвящена тому, как проводится драфт Национальной футбольной лиги (НФЛ). В НФЛ команды набирают игроков, используя такую же процедуру, что и мы, выбирая себе офисы. И не стоит беспокоиться: совсем не нужно быть фанатом американского футбола, чтобы понять эту главу и выводы, которые мы делаем. В конце концов, это глава о проблеме, с которой сталкивается каждая организация: как выбрать сотрудников.

Итак, вот как работает драфт НФЛ. Раз в год, в конце весны, команды выбирают перспективных игроков. Почти все кандидаты играли в футбол в американских колледжах или университетах, таким образом давая возможность профессиональным скаутам и генеральным менеджерам увидеть, на что они способны. Команды по очереди выбирают игроков, при этом порядок очереди определяется достижениями команды в предыдущем году.

Команда с самым низким результатом выбирает первой, а команда, которая выиграла чемпионат, выбирает последней. Всего в проекте семь раундов, т. е. в начале драфта у каждой команды по семь пиков, хотя можно получить дополнительные опции по причинам, которые не имеют отношения к нашей истории. В период первого контракта (обычно четыре-пять лет) спортсмен может играть только за ту команду, которая его выбрала. Когда контракт истекает, а игрок выпадает из команды, он объявляется свободным агентом, получая возможность подписать контракт с любой командой, с какой захочет.

Ключевая особенность этой процедуры, отличающая ее от выбора офисов в Школе им. Бута в Чикаго, состоит в том, что командам разрешается торговать игроками. Например, команда, четвертая в очереди, может уступить свою очередь, с тем чтобы использовать свой пик на две или более очереди позже. Существует достаточное количество подобных сделок (больше 400 в нашей выборке), так что мы могли определить, каким образом команды оценивают право выбирать раньше. Команды могут также торговать своей очередью в этом году за место в очереди в будущем году, что позволяет понять предпочтения команды относительно времени выбора.

Перед тем как мы взялись за этот проект, у меня и Кейта было сильное подозрение, что мы имеем дело с серьезным отклонением от рационального поведения. Точнее, мы считали, что команды слишком высоко оценивали первые очереди в драфте. Частично это догадка была основана на обнаружении нескольких экстремальных случаев. Одним из самых известных таких случаев была история с участием некоего Майка Дитки и бывшим легендарным игроком, который стал тренером команды «Нью-Орлеан Сейнтс».

В драфте 1999 года Дитка решил, что единственное, что поможет команде «Сейнтс» выиграть чемпионат в ближайшее время, это приобретение игрока по имени Рики Уильямс. Команда «Сейнтс» была 12-й в очереди на выбор игроков, и Дитка беспокоился, что Уильямса перехватят до того, как придет их черед выбирать, поэтому он открыто заявил, что хотел бы продать все свои пики взамен на шанс заполучить Уильямса (не самая умная стратегия ведения переговоров). Когда пришла очередь команды «Вашингтон Ред Скинз» выбирать, – они были пятыми в очереди, а игрок Уильямс все еще доступен, – команда «Сейнтс» смогла заключить сделку, которую хотел Дитка, хотя и по очень высокой цене. Точнее, за переход с 12-й очереди команда «Сейнтс» отдала все свои пики, в которых бы она набрала игроков в текущем драфте, плюс все свои пики в первом и третьем раунде в драфте следующего года. Последние отданные пики в конце концов оказались для команды серьезной потерей, ведь по результатам сезона 1999 года команда оказалсь второй худшей, а значит, у нее была вторая очередь во всем драфте 2000 года, но она сама себя ее лишила. Понятно, что контракта с Уильямсом не хватило для победы команды, Дитка был уволен. Уильямс играл четыре года за команду «Сейнтс» и показывал себя очень хорошо, но все же из него не получился транформативный игрок, а команда могла бы воспользоваться помощью всех тех игроков, которых могла бы приобрести на драфте, очередь в котором продала. Кейт и я недоумевали: зачем это надо было делать?

Сделка команды «Сейнтс» была всего лишь крайним примером той модели поведения, которую мы рассчитывали обнаружить, а именно завышенная оценка в отношении права выбирать раньше. Пять разработок из области психологии принятий решений служили основой нашей гипотезы о том, что ранние пики будут слишком дорогими:

1. Люди черезмерно самоуверенны. Они думают, что достаточно компетентны, чтобы разобраться, который из двух игроков сильнее, однако на самом деле их компетентность в этом вопросе гораздо ниже.

2. Люди делают, как правило, экстремальный прогноз. Те, чья работа состоит в оценке качества потенциальных игроков – скауты, – слишком торопятся заявить, что какой-то конкретный игрок станет суперзвездой, хотя, по определению, суперзвезды появляются нечасто.

3. Проклятие победителя. Когда на аукционе один и тот же лот привлекает нескольких потенциальных покупателей, часто победителем становится тот, который выше всех остальных переоценивает объект продажи. То же самое будет справедливо и для игроков, особенно игроков высокого уровня, которых выбирают рано в первом раунде. Фактор «проклятие победителя» состоит в том, что такие игроки будут, конечно, хороши, но не так хороши, как думают те команды, которые их выбирают. Большинство команд считали, что Рики Уильямс – отличный вариант, но никто не хотел его так же сильно, как Майк Дитка.

4. Эффект ложного консенсуса. Людям сложно поверить, что другие не разделяют их предпочтений. Например, когда айфон только появился, я задал своим студентам два анонимных вопроса: есть ли у вас айфон и какой процент студентов в классе, по вашему мнению, тоже имеют айфон. Те, у которых айфон был, считали, что у большинства их одноклассников тоже есть айфон, а те, у кого не было айфона, считали, что у большинства его тоже нет. Точно так же в драфте НФЛ, когда команда влюбляется в какого-то конкретного игрока, она просто уверена, что все остальные команды также разделяет ее предпочтения. Поэтому она и пытается перескочить в начало очереди, чтобы другая команда не увела желанного игрока.

5. Отклонение в сторону статус-кво. Владельцы команд, тренеры и генеральные менеджеры – все хотят победить прямо сейчас. В отношении игроков, которых выбрали в начале драфта, всегда существует возможность – часто иллюзорная, как в случае с Рики Уильямсон, что они немедленно превратят команду-аутсайдера в победителя или сделают сильную команду чемпионом суперкубка. Команды хотят выигрывать немедленно!

Итак, наша основная гипотеза состояла в том, что более ранние пики переоценены, т. е. рынок драфтовых пиков не работает так, как это описывает гипотеза эффективного рынка. К счастью, мы смогли собрать все необходимые данные, чтобы проверить наше предположение.

Первое, что нужно было сделать, – просто оценить рыночную стоимость пиков. Поскольку пиками часто торгуют, мы могли использовать временные ряды данных, чтобы определить относительную стоимость пиков. Если вы хотите взять себе 5-й пик, а у вас только 12-й, как было в случае Дитки, сколько вам придется выложить за такую сделку? Результаты нашего анализа показаны на рисунке 18: точки обозначают конкретные сделки, информацию о которых мы использовали для построения кривой. Из этого рисунка следуют два вывода. Во-первых, кривая очень крутая: 1-й пик стоит примерно в 5 раз больше, чем 33-й пик, который идет 1-м во втором раунде. В принципе, команда с первым пиком может совершить серию сделок так, чтобы получить в результате пять 1-х пиков во втором раунде.

Рис. 18. Рыночная стоимости очереди в драфте НФЛ. Средняя стоимость очереди в драфте НФЛ относительно первого пика

Следующее, на что следует обратить внимание на этом рисунке, это на совпадение кривой с данными по сделкам. Отдельные сделки, представленные точками, расположены очень близко к кривой, которая показывает изменение стоимости.

В эмпирических исследованиях почти никогда не удается получить так хорошо совпадающие данные. Как это могло произойти? Оказывается, что данные выстраиваются так хорошо, потому что все полагаются на некую таблицу, называемую Чарт, в которой перечислена относительная стоимость пиков. Изначально этот Чарт разработал Майк МакКой, миноритарный владелец команды «Даллас Ковбойз», инженер по образованию. Джимми Джонсон, который был тогда тренером, попросил его помочь разработать систему оценки сделок. Изучив временные ряды данных по сделкам, МакКой придумал Чарт. Хотя поначалу Чарт был частной информацией, известной только команде «Ковбойз», в конце концов он начал гулять по всей Лиге, так что теперь им пользуются все. На рисунке 19 показано, насколько высоко в Чарте оцениваются пики первого раунда.

Рис. 19. Чарт, используемый командами НФЛ для оценки драфтовых пиков

Когда мы с Кейдом разыскали МакКоя, то отлично поговорили о том, как он придумал этот Чарт. МакКой подчеркнул, что у него не было цели установить цены на пики, а лишь отобразить ту стоимость, которую платили команды, исходя из данных по совершенным сделкам. У нашего анализа была другая цель. Мы хотели узнать, являются ли цены «корректными» в терминах гипотезы эффективного рынка. Должна ли рациональная команда желать отказаться от многих пиков для того, чтобы получить один из самых высоких?

Чтобы доказать, что команды переоценивали ранние пики, требовалось выполнить еще два шага. Первое: определить, сколько стоили игроки.

К счастью, нам удалось раздобыть данные по гонорарам игроков. Перед тем как перейти к изучению вопроса о заработной плате, важно понять еще одну отличительную особенность рынка труда игроков НФЛ. В Лиге действует лимит на размер заработной платы, другими словами, существует крайний верхний лимит по зарплате, которую команда может платить своим игрокам. Это существенное отличие от других видов спорта – например, в Главной бейсбольной лиге или европейском футболе состоятельные владельцы команд могут платить столько, сколько хотят, чтобы приобрести звездных игроков.

Благодаря существованию лимита зарплаты наше исследование могло состояться. Наличие этого лимита означало, что каждая команда распоряжалась одинаковым бюджетом. Чтобы регулярно побеждать, команды вынуждены были экономить. Если российский олигарх хочет потратить миллионы долларов на приобретение суперигроков, то всегда можно оправдать его решение как рациональное тем, что он приобретает полезность в виде возможности смотреть на игрока как на дорогой предмет искусства. Но в НФЛ покупка дорогого игрока или отказ от нескольких пиков ради того, чтобы заполучить звезду вроде Рики Уильямса, означает явные издержки альтернативных возможности для всей команды, которые выражаются, например, в тех игроках, которых можно было бы нанять или задрафтовать с помощью тех самых пиков. Это ограничение в виде фиксированного бюджета оставляло единственный способ сформировать команду-победителя – найти игроков, полезность которых превышает их стоимость.

Рис. 20. Заработная плата игроков драфтовых пиков НФЛ (источник: Massey and Th aler, 2013)

В Лиге также есть правила в отношении зарплаты новичков. Зарплата тех, кто играет первый год, по драфту, показана на рисунке 20. Цифры, которые мы здесь используем, – это официальные данные по «потолку зарплаты», который установлен для команд, в него входит зарплата игрока плюс бонус за подписание контракта, который выплачивается вперед. Кривая на рисунке 20 очень похожа на кривую на рисунке 18. Во-первых, она тоже имеет крутой уклон вниз. Зарплата верхних пиков гораздо больше, чем пиков из более поздних раундов. И снова линия оценки совпалает с данными, потому что Лига диктует, сколько получают игроки по своим первым контрактам.

Таким образом, высокие пики оказываются дорогими в результате двух факторов. Во-первых, команде приходится отказываться от многих пиков, чтобы использовать один: либо путем покупки более раннего пика, либо, в случае наличия издержек альтернативных возможностей, отказываясь покупать более дешевых игроков. Во-вторых, игроки, выбранные в пиках первых раундов, получают высокую зарплату. Возникает очевидный вопрос: стоят ли они этого?

Можно задать этот вопрос иначе: что такое должно произойти, чтобы цена на верхние пики стала рациональной и бывает ли такое в действительности? Цена за игрока, которого выбирают первым в драфте, в среднем в пять раз выше, чем за тридцать третьего игрока. Но этот факт сам по себе ничего нам не говорит, потому что цена на игроков может изменяться в диапазоне гораздо большем, чем 5:1. Некоторые спортсмены являются вечными звездами, которые в силах трансформировать команду. Другие, наоборот, являются пустышками, т. е. стоят дорого, но не оправдывают потраченных на них средств. На самом деле такие звезды-пустышки наносят значительный вред результативности команды, потому что эти команды не могут игнорировать невозвратные издержки. Если команда платит большую сумму за высокий пик в драфте, то она чувствует себя обязанной вывести этого игрока на поле независимо от того, насколько хорошо он играет.

Видимо, все зависит от того, насколько точно менеджеры команды могут отличить настоящую звезду от пустышки. Вот простой мыслительный эксперимент. Предположим, мы ранжируем всех игроков, играющих на определенной позиции (нападающий, принимающий и т. д.), в том порядке, в котором они были выбраны. Теперь возьмем двух игроков, которых выбрали одного за другим, например третий полузащитник и четвертый. Какова вероятность того, что игрок, которого выбрали раньше, будет лучше по какому-либо объективному критерию? Если бы команды умели предсказывать будущее, тогда игрок, которого выбрали первым, был бы лучше в течение всего срока своего контракта. Если у команд нет таких способностей, тогда первый игрок будет лучше всего половину срока своего контракта, как в эксперименте с подбрасыванием монетки. Теперь попробуйте угадать, насколько успешно команды справляются с этой задачей.

В реальности на протяжении всего драфта вероятность того, что выбранные раньше игроки будут лучше, составляет только 52 %. В первом раунде эта вероятность чуть выше – 56 %. Держите это в голове, пока читаете остальную часть этой главы и в следующий раз, когда захотите нанять кого-то и не будете «уверены», что нашли идеального кандидата.

Хотя этот результат уже указывает на итоговый вывод нашего анализа, стоит все же вкратце рассказать о деталях нашей более тщательной оценки. Мы проследили за результативностью каждого задрафтованного игрока в нашем исследовании на протяжении его первого контракта. После этого для каждого игрока и года мы вывели экономическую оценку результативности игрока, другими словами, мы оценили полезность, которую он принес своей команде. Для этого мы посчитали, во сколько бы обошлось команде нанять другого эквивалентного игрока (по игровой позиции и уровню профессионализма), который был на шестом, седьмом или восьмом году своего контракта и которому, следовательно, платили бы рыночную зарплату, потому что после истечения срока первого контракта он стал свободным агентом. Результативная полезность игрока для команды, которая его задрафтовала, складывается из суммы его ежегодной заработной платы за те несколько лет, которые он проведет в команде по своему первому контракту; после этого, чтобы его оставить, команде придется платить ему зарплату по рыночной ставке, иначе он перейдет в другую команду.

На рисунке 21 мы изобразили общую «результативную полезность» для каждого игрока, выбранного во время драфта, а также поместили на график кривую заработной платы, которую вы уже видели на рисунке 20. Обратите внимание, что кривая результативной полезности имеет уклон вниз, а это подразумевает способность команды квалифицировать игроков. Те игроки, которых выбрали раньше, на самом деле лучше, но насколько? Если вычислить разницу между размером компенсации и результативной полезностью, мы получим «добавочную полезность» для команды, т. е. показатель того, насколько больше (или меньше) результативной полезности получит команда в сравнении с тем, что ей пришлось заплатить за игрока. Можно считать это прибылью, которую команда получает за игрока за период его первого контракта.

Самая нижняя линия тренда на графике показывает добавочную полезность. Стоит обратить внимание на то, что эта кривая изгибается вверх на протяжении первого раунда. Это значит, что ранние пики стоят меньше, чем более поздние пики. Однако помните, что, согласно Чарту, ранние пики стоят гораздо больше, чем поздние! На рисунке 22 показаны обе кривые на том же графике, пересчитанные в сопоставимых единицах измерения, при этом по вертикальной оси мы отмерили стоимость первого пика, которой присвоили значение 1.

Если бы этот рынок был эффективен, тогда обе кривые были бы идентичны. Кривая, отражающая цену пика в драфте, служила бы точным прогнозом добавочной полезности, которую бы получила команда, использовавшая этот пик, т. е. первый пик давал бы самую высокую добавочную полезность, второй пик – вторую самую высокую добавочную полезность и т. д. Но этого не происходит.

Рис. 21. Результативная полезность драфтовых пиков НФЛ

Кривая, отражающая торги на рынке (и Чарт), говорит, что первый пик можно продать за пять ранних пиков второго раунда, при этом мы видим, что каждый из этих пиков второго раунда приносит больше добавочной полезности команде, чем пик первого раунда, который они купили! За все годы, пока я изучаю эффективность рынка, это самое серьезное нарушение, которые мне доводилось встречать.

Мы сделали также еще одно интересное открытие о рынке пиков. Иногда команды продают пик в драфте этого года за пик в следующем году. Каков обменный курс за такие сделки? Даже быстрый взгляд позволяет понять, что простое правило большого пальца используется для таких сделок: пик в определенном раунде этого года приносит пик на 1 раунд выше в следующем году. Откажитесь от пика третьего раунда в этом году, и вы сможете получить пик второго раунда в следующем году. Детальный анализ подтверждает, что сделки следуют этому правилу почти неукоснительно. Это правило большого пальца мне кажется на первый взгляд неразумным, но мы обнаружили, что это приводит к тому, что команды дисконтируют будущее на 136 % в год! А мы еще говорим об отклонении от статус-кво! Можно взять займ под лучшие проценты у самого жадного кредитора. Неудивительно, что сообразительные команды вычислили это и с радостью продают пик этого года, чтобы получить пик более высокого раунда в следующем году.

Рис. 22. Результативная полезность в сравнении с рыночной стоимостью драфтовых пиков (источник: Massey and Th aler, 2013)

Итак, на основе результатов нашего исследования можно дать командам два простых совета. Во-первых, меньше торговаться и продавать более высокие пики первого раунда за дополнительные пики в поздних раундах драфта, особенно пики второго раунда. Во-вторых, превратиться в пикового банкира драфта, т. е. одалживать пики в этом году за лучшие пики в следующем году.

Перед тем как перейти к обсуждению значимости наших результатов, особенно совета по дорогам, важно исключить несколько потенциальных объяснений, которые могут прийти в голову многим читателям, особенно тем, которые рассуждают как экономисты.

Могут ли команды зарабатывать на продаже одежды с именем игрока столько, что драфтовать игрока высокого уровня все равно доходно, даже если он не становится звездой? Нет. Команды поровну делят между собой доход от всех продаж сувенирной одежды и продаж другой официальной продукции НФЛ.

Можно ли задрафтовать игрока высокого уровня и за счет этого продать достаточное количество билетов, чтобы оправдать эту покупку, даже если он не становится звездой? Нет. Во-первых, большинство команд Лиги имеют листы ожидания на покупку билетов на сезон. Но что еще важнее, никто не придет смотреть на плохого игрока, даже если он знаменит. Чтобы тщательно изучить эту возможность, мы переделали наш анализ, используя только данные по лайнменам, в основном это анонимные игроки, которые пытаются защитить квотербека от гигантских защитников, которые хотят их оттолкнуть. Хотя только самые ярые фанаты смогли бы назвать имена игроков-лайнменов, играющих за их любимую команду, наш анализ дает те же результаты, так что «звездность» не может быть фактором, который объясняет эту аномалию.

Верно ли утверждение, что шанс заполучить в команду настоящую звезду, стоит потраченных усилий? Нет. Мы провели простой анализ, чтобы показать это. Главный вывод состоит в том, что команды с более ранними пиками должны торговать на понижение, т. е. продавать свой ранний пик за несколько более поздних пиков. Чтобы проверить эффективность этой стратегии, мы оценили стоимость каждой возможной сделки «2 за 1», используя в качестве ориентира Чарт. Например, в Чарте указывается, что команда с первым пиком может продать его за пики 7 и 8, 4 и 12, 2 и 50 и т. д. Для каждой из этих гипотетических сделок мы отследили успехи команды, используя два показателя результативности игрока: начатые игры и звездные сезоны. Мы обнаружили, что торги на понижение позволяли повысить показатель начатых игр, не оказывая отрицательного влияния на показатель количества звездных сезонов.

Как могут так ошибаться те, кто принимает решения в футбольной Лиге? Почему рыночные силы не подтолкнули цены на драфтовые пики к результативной полезности, которую они приносят команде? Ответ на этот вопрос иллюстрирует ограниченные возможности арбитража, понятие, которое играло важную роль в понимании того, как функционируют финансовые рынки. Скажем, команда прочитала и поняла все, что написано в нашей статье: что она может предпринять? Если это сильная команда, которая обычно находится в верхних строках рейтингов, то она мало что может сделать, чтобы воспользоваться неэффективностью рынка. Поскольку нельзя продать выскоий драфтовый пик без покрытия, то и возможности арбитражной сделки для команды не существует, в отличие от внешних инвесторов, играющих на финансовых рынках. Максимум, на что можно рассчитывать, это купить слабую команду и по меньшей мере какое-то время повысить эффективность ее драфтовой стратегии, покупая более дешевых игроков.

Еще до того, как мы написали первый черновик этой статьи, одна из команд НФЛ уже проявила интерес к нашему исследованию. На сегодняшний день мы имеем опыт неформального сотрудничества уже с тремя командами (по одной за раз, конечно). Первый опыт такого сотрудничества начался со встречи с Дэниэлом Снайдером, владельцем команды «Вашингтон Ред Скинз». Предпринимательский клуб Школы бизнеса им. Бута пригласил его выступить с лекцией, и один из организаторов попросил меня моделировать дискуссию. Я согласился, зная, что у меня будет возможность поговорить со Снайдером с глазу на глаз за обедом.

Дэн Снайдер – человек, который сделал себя сам. Он бросил колледж, чтобы запустить компанию с чартерными джетами, продавая дешевые перелеты в сезон весенних каникул для студентов университета. После этого он перешел в рекламный бизнес прямой рассылки, сколотил на этом деле хорошее состояние и продал компанию в 2000 году на пике рынка, воспользовавшись либо счастливым случаем, либо собственным благоразумием. Он использовал деньги от этой продажи и взял еще займ, чтобы купить команду «Ред Скинз», которую любил с детства. Неудивительно, что многие считают название команды оскорбительным, но Снайдер настаивает на том, чтобы его оставить. Когда мы с ним встретились, он совсем недавно стал владельцем этой команды.

Я рассказал Снайдеру о нашем с Кейдом проекте, и он немедленно ответил, что собирается прислать «своих парней», чтобы с нами увидеться, хотя была только середина сезона. Он сказал: «Мы хотим быть лучшими во всем». Очевидно, когда мистер Снайдер чего-то хочет, он это получает. В тот понедельник мне позвонил его главный менеджер, который захотел поговорить с Кейдом и со мной как можно быстрее. Мы встретились в пятницу на той же неделе с двумя его помощниками, и у нас состоялся разговор, продуктивный для обеих сторон. Мы рассказали об основных выводах нашего анализа, а они смогли подтвердить для нас некоторые институциональные детали.

После того как закончился сезон, у нас состоялось еще несколько встреч с сотрудниками Снайдера. К тому времени мы уже были уверены, что разобрались с двумя главными выводами: надо покупать более дешевых игроков и продавать пики этого года за лучший пик в следующем году. Кейд и я смотрели драфт по телевизору в тот год с особым интересом, который обернулся глубоким разочарованием. Команды вели себя с точностью до наоборот в сравнении с тем, что мы предполагали! Они переходили вверх в драфте, а затем продавали высокий драфтовый пик в следующем году, чтобы получить более низкий пик в этом году. Когда мы спросили у людей Снайдера, что случилось, то получили короткий ответ: «Мистер Снайдер хотел выиграть сразу!»

По этой фразе можно было предугадать следующие действия Снайдера. В 2012 году у команды «Ред Скинз» был шестой пик в драфте, что значило, что они были шестой худшей командой в 2011 году и они во что бы то ни стало хотели заполучить квотербека выского уровня. В тот год можно было выбрать из двух высококлассных квотербеков, ими были Эндрю Лак и Роберт Гриффин III, известный как РГ3. У команды «Индианаполис» был первый пик, и она заявила о своем желании взять Лака. «Ред Скинз» хотели РГ3. Второй пик был у команды «Сейнт Луис Рамз», у которых уже был молодой квотербек, который их устраивал, поэтому «Ред Скинз» заключили сделку с «Рамз».

Они передвинулись на 4 позиции – с шестого пика на второй, и помимо того, что отдали шестой пик команде «Рамз», они также отдали свои пики первого и второго раундов в следующем, 2013 году, и свой пик первого раунда в 2014 году. Это была невероятно высокая цена за то, чтобы передвинуться на 4 позиции.

Каковы же были результаты? В течение первого года РГ3 сделал все от него зависящее, чтобы сделка оправдалась, а мы выглядели тупыми профессорами. Он был эффективным игроком, на которого было любопытно смотреть, и команда выигрывала, выходила в плей-офф, что означало, что сделка имела шанс на успешный исход, если РГ3 станет суперзвездой. Однако в конце сезона он получил травму и пропустил игру. Когда он вернулся снова на поле, возможно слишком рано, его травма дала о себе знать и потребовалась хирургическая операция. В следующем году он не вернулся в свою лучшую форму, которую показывал как новичок. У команды «Ред Скинз» был ужасный сезон, настолько ужасный, что пик первого раунда 2014 года, которые они отдали команде «Рамз», оказался вторым пиком в том драфте, так что отказ от этого пика оказался слишком дорогим. Вспомните, что это был пик номер два, который команда «Ред Скинз» изначально выторговала для себя. Сезон 2014 года оказался также неудачным для РГ3. Анализируя произошедшее из сегодняшнего дня, надо сказать, что другой игрок, по имени Рассел Уилсон, которого не выбрали до третьего раунда, мог бы оказаться лучшим вариантом, менее склонным к травматизму, чем РГ3. На протяжении трех лет в НФЛ Уилсон вывел команду дважды на суперкубок, и один раз команда победила.

Конечно, нельзя судить о сделке задним числом, и команде «Ред Скинз» действительно не повезло с тем, что Гриффин был травмирован. Но это тоже часть сделки. Когда вы отдаете несколько топовых пиков, чтобы выбрать одного игрока, вы словно кладете все яйца в одну корзину, а футбольные игроки, как яйца, могут быть очень хрупки.

Наше сотрудничество с командой «Ред Скинз» не продлилось долго, но вскоре с нами связалась другая команда (ее название останется в секрете), которая хотела переговорить с нами о драфтовой стратегии. Работая с этой командой, мы поняли, что невозможно избежать споров о драфтовой стратегии среди руководства команды. Некоторые сотрудники, которые поддерживали наш аналитический подход, ратовали за снижение стоимости сделок и за перепродажу пиков. Другие, как, например, владелец или один из тренеров, часто не хотели отказываться от какого-то игрока и настаивали на покупке более высокого пика, чтобы его заполучить. Кроме этого, в редких случаях, когда команда действительно продавала свой высокий пик в первом раунде, чтобы получить более поздний пик в этом первом раунде плюс дополнительный пик во втором раунде, этот дополнительный пик не оставался долго без дела. Он имел привкус «денег заведения», его обычно быстро продавали, чтобы заполучить другой перспективный пик.

То, что командам не удается следовать оптимальной стратегии в драфте, является хорошим примером ситуации, где проблему принципала-агента можно более точно назвать проблемой твердолобого принципала. Когда экономист говорит о команде, которая платит много за игрока, «это просто проблема агента», имеется в виду, что генеральный менеджер или тренер хотят сохранить свое рабочее место и стремятся выиграть любой ценой, чтобы избежать риска увольнения. Разумеется, это рациональное поведение для тренера и генерального менеджера, которые не хотят потерять работу, их действительно часто увольняют. Но я считаю, что списывать их неудачные решения на традиционную проблему агента – значит просто неверно интерпретировать происходящее. Во многих подобных ситуациях, причем не только в спорте, владелец, по крайней мере, несет ответственность за создание проблемы в той же мере, что и его подчиненные. Часто бывает так, что генеральный менеджер тратит много денег на игроков, потому что владелец команды хочет победить прямо сейчас. Это похоже на тот случай, который обсуждался в главе 20, о руководителе компании, который хотел, чтобы сотрудники взяли все 23 рискованных проекта, но в реальности мог рассчитывать только на три, потому что его сотрудники боялись быть увольненными, если проект не выгорит. Именно руководитель должен решать эту проблему.

То же самое относилось и к решениям о тренировках. В американском футболе каждая игра – это постановка, и существует дюжина специфических стратегических решений, которые тренеры должны принять, в отличие от европейского футбола, в котором, в силу большей гибкости, возможно только небольшое число постановочных решений, например угловые удары. Некоторые из таких специфических решений в НФЛ можно проанализировать, и это уже было сделано. Одно из таких решений касается того, стоит ли «добирать ярды» на четвертой попытке. У команды есть четыре попытки, которые называются дауны, в каждом из которых команда старается пройти 10 ярдов по полю или заработать очки. Если ей это не удается, то мяч переходит к другой команде. Если команде не удалось пройти 10 ярдов за первые три попытки, то у нее есть выбор: использовать четвертую попытку, чтобы добрать недостающие ярды до 10 ярдов (что называется «добрать ярды»), пытаться пробить по воротам или пробить пант и передать владение мячом другой команде. Дэвид Ромер, экономист из Беркли, исследовал эту проблему и выяснил, что команды довольно редко принимают решение использовать четвертую попытку, чтобы добрать недостающие ярды.

Анализ Ромера повторил и расширил за счет большего объема используемых данных Брайан Берк, эксперт в области футбольной аналитики, и в 2013 году «Нью-Йорк Таймс» использовала его модель, чтобы помочь разработать приложение, которое рассчитывает оптимальную стратегию и ситуации четвертой попытки: пробивать пант, добирать ярды или бить по воротам. В режиме реального времени фанаты могут следить за тем, как приложение «Нью-Йорк Таймс 4-й Даун Бот» вычисляет, какое действие должна предпринять команда. Так какое же влияние это исследование и бесплатное приложение оказали на поведение футбольных тренеров? По сути, никакого. С тех пор как Ромер написал свою статью, частота решений «добрать ярды» в четвертой попытке немного снизилась, а значит, команды не стали умнее. (Точно так же, с тех пор как вышла наша статья, никто из команд заметным образом не изменил свою стратегию в драфте.)

По оценкам Нейта Силвера, бывшего спортивного аналитика, который прославился благодаря своим политическим прогнозам и потрясающей книге «Сигнал и шум», неудачные решения по четвертой попытке стоят команде в среднем по полпобеды за сезон. По мнению аналитиков «Таймс», такие решения стоят две трети победы в сезон. Может показаться, что это совсем немного, в сезоне только 16 игр. Команда может выиграть одну дополнительную игру каждый год, если просто будет принимать умные решения дважды или трижды за игру, имея при этом возможность проверить правильность этого решения в режиме онлайн, если захочет.

Конечно, тренеры тоже Люди. Они стараются все делать так, как привыкли, ведь их решения будут пересматриваться боссом. Как отмечал Кейнс, следование обычному порядку позволяет уберечь себя от увольнения. Разумный владелец команды (который читает журналы по экономике или нанимает кого-то для этой цели) будет настаивать на том, чтобы следовать стратегии, направленной на максимизацию шанса выигрыша, но при этом предупредит своих подчиненных, что неиспользование возможностей может стоить им работы. Однако таких руководителей совсем немного. Поэтому, если вы владеете футбольной командой на миллиард долларов, это не означает, что вы входите в те самые 10 % Гари Беккера, и совсем не означает, что вы сможете нанять людей, которые входят в эти 10 %, или заставить их принимать оптимальные решения.

Так какой вывод можно из этого сделать, имея в виду предположение Беккера о том, что 10 % людей, которые умеют рассчитывать вероятности, окажутся на тех должностях, где эти навыки требуются? В определенной степени это предположение можно считать справедливым. Все игроки НФЛ действительно хорошо играют в футбол; все редакторы обладают отличными навыками правописания и грамматики; все опционные трейдеры могут, по крайней мере, найти кнопку на своих калькуляторах, чтобы сделать расчеты по формуле Блэка—Шоулза, и т. д. Конкурентный рынок труда отлично справляется с задачей распределения людей по тем рабочим местам, которые им подходят. Но ирония заключается в том, что эта логика теряет свою объяснительную силу, когда мы продвигаемся чуть выше по кадровой лестнице. Все экономисты по меньшей мере хорошо разбираются в экономике, но многие, избранные в качестве главы факультета, совсем не справляются с этой работой. В этом и состоит знаменитый Принцип Питера: продвижение по служебной лестнице заканчивается тогда, когда человек достигает уровня своей некомпетентности.

Работа тренера футбольной команды, декана факультета или главного исполнительного директора – многогранна. Для тренера, вероятно, важнее уметь мотивировать команду молодых талантливых спортсменов на успешную игру в длинном сезоне, чем умение принять решение об игровой стратегии в четвертой попытке.

То же самое относится и к высшему руководству компании, и к главным исполнительным директорам, немногие из которых могут похвастаться выдающимися успехами в студенческие годы. И даже те, кто прилежно учился, все равно забыли большую часть того, что когда-то знали из курса статистики.

Гипотезу Беккера можно спасти, если возразить, что генеральные директора, тренеры и другие управляющие, которых нанимают, потому что у них есть широкий набор навыков, пусть и не всегда включающий аналитические способности, могут просто нанять себе в помощь умников, которые будут достойными кандидатами в 10 % Беккера и возьмут на себя всю работу с цифрами. Однако я подозреваю, что, по мере возрастания степени важности принимаемого решения, готовность доверить качественный анализ другим снижается. Когда на карту поставлено звание чемпиона или будущее компании, менеджеры склонны доверять своему чутью.

Мы с Кейдом работаем теперь уже с третьей командой, выразившей желание попасть в заветный клуб 10 % Беккера, но, чем больше мы узнаем о том, как работают профессиональные команды, тем больше мы понимаем, как трудно заставить всех в этой организации принять стратегию, направленную на максимизацию прибыли и число выигранных игр, особенно если эта стратегия противоречит устоявшимся нормам. Ясно, что необходимо заручиться поддержкой самого высокого руководства, начиная с владельца, но потом самому владельцу придется убеждать всех, кто на него работает, что переход на умную, но непривычную стратегию будет вознагражден, даже (и особенно тогда!) когда они столкнутся с неудачей. Очень мало кому из команд удалось следовать этой формуле успеха, судя по отсутствию изменений в тактике на четвертой попытке и по тому, как проходит драфт. Ясно, что для понимания того, как команды или другие организации принимают решения, – и того, как их улучшить, – нам необходимо отдавать себе отчет в том, что владеют и управляют этими организациями просто Люди.