Сначала заинтересуйте, затем направляйте

Каким бы мощным видением вы ни обладали, сколь многообещающими ни были бы ваши идеи, они вряд ли помогут вам добиться чего-то существенного, если никто вас не поддержит. Следует также помнить о том, что людям свойственно оказывать поддержку не по каким-то абстрактным причинам, а исходя из своей личной заинтересованности в деле.

Кент, руководитель отдела в IT-компании, которой было трудно адаптироваться к новым реалиям на рынке, усвоил этот урок сполна. Он разработал план создания новых интегрированных решений и более интенсивного использования компанией некоторых сегментов рынка и был полон решимости во что бы то ни стало убедить всех своих коллег в правильности своей точки зрения. Однако идеи Кента не получили поддержки. Как-то раз, после очередной энергичной презентации своих соображений межфункциональной группе слушателей, Кент, так и не получив поддержки и не произведя должного впечатления, обратился за разъяснениями к знакомому консультанту, которого он специально пригласил на эту презентацию.

– Ты слышал, я говорил о важных вещах, – сказал Кент консультанту, – но всех клонило в сон. Что же случилось?

Не отрицая большого значения того, о чем говорил Кент, консультант объяснил ему, почему, несмотря на это, слушатели остались равнодушными:

– Ты даже не попытался вникнуть в позицию тех, кто не согласился с тобой сразу.

Лишь спустя несколько лет Кент понял, что пошло не так.

– Я был уверен в своем видении, – вспоминал он, – и ожидал, что все тут же согласятся со мной. Я не хотел вдаваться в обсуждение своей стратегии и действовал бескомпромиссно.

Кент не осознавал, что качество предлагаемой идеи – не единственное, над чем задумываются люди, решая, поддерживать ее или нет. Такой подход – словно продается просто сама идея и все – слишком примитивен. Опытные лидеры понимают, что сам процесс продажи идеи важен не в меньшей, если не в большей степени. Именно то, как руководители разрабатывают и предлагают свои идеи, как взаимодействуют с другими людьми в ходе этого процесса, в конечном итоге определяет, получат ли они поддержку.

Успешную реализацию той или иной идеи можно представить в виде простой формулы:

Идея + процесс + вы = успешное осуществление идеи

К такому выводу я пришла, заметив интересную закономерность во время обсуждения со своими студентами примеров, посвященных продвижению руководителями своих идей. Учащиеся почти не уделяли внимания самой сути предложений руководителей и еще меньше – результатам, к котором приводили те или иные идеи.

Процесс продвижения идей столь важен не потому, что их плоды не имеют значения. Все дело в том, что большинство из них имеет долгосрочную перспективу, то есть на достижение результатов требуется время. Однако решение о поддержке той или иной инициативы обычно принимается гораздо раньше, когда процесс еще не запущен и, следовательно, конечный результат неизвестен. Люди сознательно или неосознанно ищут признаки, по которым можно определить, будет ли соответствующая идея успешной и что этот успех будет означать лично для них.

Таким образом, основное внимание здесь направлено на сам процесс, в ходе которого руководитель предлагает и осуществляет свою идею. Как он себя ведет? Просит ли он, например, поучаствовать в принятии решений всех сотрудников? Или предпочитает просто давать указания? Подключил ли он к практическому осуществлению своей идеи достаточное количество нужных людей? Какие методы отбора он использовал и действительно ли он выбрал подходящих людей? Таблица 2–2 демонстрирует, что осуществление классических шагов по продвижению той или иной инициативы подразумевает выбор определенной манеры руководства.

ТАБЛИЦА 2–2

Инновации и стиль управления

* Классическую трактовку ключевых шагов при внедрении новых идей см. в статье Джона Коттера «Why Transformation Eff orts Fail», Harvard Business Review 73, no. 2 (1995): 59–67.

Поведение руководителя, определяемое этими вопросами, увеличивает (или уменьшает) готовность людей поверить в него и в осуществимость конечных результатов его инициативы. Иными словами, сотрудники создают «самоисполняющееся пророчество»: если они верят в своего руководителя, то они будут работать как дружная команда, увеличивая тем самым вероятность успешного воплощения идеи. Неопытные же руководители не просто излишне сосредотачиваются на самой идее, они стремятся сразу перейти к конечной стадии ее претворения в жизнь, не уделяя внимания самому процессу ее осуществления и не объясняя, какими должны быть намеченные результаты. В колонке «Рассказ о двух специалистах по диверсификации сотрудников» показано, какими разными могут быть результаты в зависимости от того, удается ли руководителям вовлечь людей в осуществление своих идей.

Рассказ о двух специалистах по диверсификации

Вероятно, одной из самых трудных перемен в обязанностях руководителя является переход от линейной работы, когда четко установлены сроки и определены финансовые показатели, к вспомогательной роли, заключающейся в оказании влияния на людей, принимающих окончательные решения. Еще тяжелее, когда поставленные перед вами задачи хоть и волнуют всех менеджеров компании, но не являются для них приоритетными. Так обстоит дело, например, с диверсификацией персонала (обеспечением отсутствия какой-либо дискриминации на рабочих местах). Ситуация зачастую усложняется, если сотрудники, выполняющие подобные обязанности, – новички в данной области. Вот почему многие компании, внедрившие подобную инициативу, так и не добились в этом больших успехов.

Недавно я наблюдала за двумя людьми, которым была поручена данная задача. Они работали в фирмах, занимающихся оказанием финансовых услуг, и ранее выполняли обязанности совершенно иного рода.

Одна из них, Ниа Джойнсон-Романзина, глава отдела глобальной диверсификации и инклюзивности в компании Swiss Re, стремилась прежде всего выяснить, как руководство компании относится к диверсификации персонала. Она обращалась с вопросами к членам исполнительного комитета и членам совета директоров. «Стало очевидно, что в основном имеется две группы мнений, – сказала она мне в ходе беседы. – Одни хотели видеть в руководстве больше женщин; другие попросили больше не беспокоить их, раз все дело опять сводится к женщинам. Очень быстро я поняла, что данная тема весьма противоречива».

Однако в ходе этих разговоров Ниа удалось выяснить, что, по крайней мере, все согласны с необходимостью обеспечить в организации разнообразие суждений и взглядов. Она пояснила: «Это дало мне представление о том, что, как бы ни разнилось отношение к гендерному равенству, важность деверсификации мнений признают все без исключения. Постепенно обсуждение этой стороны равенства естественным образом перешло в дискуссию об обеспечении инклюзивного подхода».

Занимаясь дискуссиями внутри компании, Джойнсон-Романзина также составила представление и о ключевых внешних конференциях, рабочих группах и авторитетных экспертах. Все это помогало ей в осуществлении собственного подхода к поставленной задаче. Она пришла к выводу, что хотя Swiss Re уже является компанией, отвечающей принципам диверсификации персонала, подсознательные предубеждения мешают сотрудникам подниматься на следующие ступеньки корпоративной лестницы или включать в свои команды новых людей.

Шанс показать, каковы потенциальные возможности диверсификации, появился, когда недавно назначенный исполнительный директор одного из подразделений решил, что хотя дела и так идут хорошо, можно все же извлечь выгоду от притока новых разнообразных талантов. Он открыл вакансии на самые высокие руководящие посты, призывая своих коллег подавать соответствующие заявки. В случае успеха этой инициативы подразделение стало бы более ориентированным на клиентов, так как ключевым фактором в достижении подобного результата является многообразие точек зрения, полов, культур, образования, навыков персонала и т. д.

Незадолго до закрытия вакансий директор обратил внимание на однообразие кандидатов в списке – например среди них почти не было женщин. Размышляя над этим, он решил проконсультироваться с Джойнсон-Романзиной. Она посоветовала ему изменить подход к поиску необходимых сотрудников. «Женщины, даже обладая достаточной квалификацией, склонны считать свою кандидатуру не подходящей для руководящей должности, – объяснила она. – Вам стоит лично обратиться как к мужчинам, так и к женщинам с предложением подать заявки на соответствующие вакансии. Нет никакой гарантии, что они получат эту работу, но, по крайней мере, они должны попробовать».

Директор решил поступить именно так и продлил срок приема заявок. Была сформирована специальная группа для выбора подходящих кандидатов, а также проведен тренинг, посвященный неосознанным предубеждениям. Кроме того, Джойнсон-Романзину попросили принимать участие в принятии всех решений, чтобы избежать проявления предубеждений и обеспечить равные возможности для всех.

В итоге получилась межфункциональная группа руководителей, сбалансированная по возрасту и полу (количество женщин составило более 40 процентов по сравнению с начальными 17-ю процентами). Все должности, при общем согласии, заняли лучшие кандидаты.

Успешное решение этой задачи послужило основой для формирования новой стратегии Джойнсон-Романзины в отношении диверсификации персонала и более полноценного задействования сотрудников. Ниа пришла к выводу, что если начинать с постановки численных целей, как принято во многих компаниях, это может вызвать спонтанное противодействие и в итоге помешать осуществлению долгосрочных перемен. «Самое главное – изменение мировоззрения, – сказала она. – Добейтесь его, и с числами проблем не будет».

Второй специалист по диверсификации персонала, о которой здесь пойдет речь, выбрала иной путь. Решив сразу создать четкое представление о проблемах своей фирмы в этой сфере, она определила точные количественные показатели, касающиеся диверсификации сотрудников в компании, и сопоставила их с данными соответствующих исследований. В итоге она выявила множество несоответствий и непоследовательностей в деятельности компании.

Поэтому первоочередной задачей для нее стало создание модели интеграции разрозненных частей в целостную структуру. С этой целью она сформировала отдельную группу специалистов, которые всесторонне проработали ситуацию с диверсификацией персонала – от основополагающих принципов до всех кадровых процессов – и создали пятичленную модель, включившую в себя результаты их деятельности. Получив таким образом лучшую в своем роде модель, она начала предлагать ее для ознакомления различным заинтересованным сторонам. Однако, хотя многие похвалили сотрудников за проявленное старание, они не совсем понимали ни цель этой инициативы, ни собственную роль в ее осуществлении.