Обращение к читателю

Работу в области ИТ нельзя не любить. Ну на какой еще работе примеряешь на себе столь разные роли? За день можно побывать и юристом, и системным администратором, и менеджером по закупкам, и бухгалтером, и аналитиком. А еще ты управленец и думаешь за себя, за других, оперируешь информацией, и есть ощущение всесилия от пароля доменного администратора. Ощущение постоянного драйва лично меня не покидает никогда. Каждый день несет что-нибудь новое, интересное и позволяет продемонстрировать совершенно разные навыки. Приходится всегда быть в тонусе, потому что дамокловым мечом висит ощущение: чуть больше, чем положено, расслабился, – и ты стоишь на обочине, никому не нужный. Поезд ушел.

Менеджер – прежде всего это образ мыслей, потом уже должность.

Идея для такого названия книги возникла случайно, но мне кажется, что очень правильно отображает сущность частички жизни менеджера в области ИТ-управления.

В детстве у меня были деревянный меч и щит, сделанный из толстого листа фанеры. И мы, мальчишки, играли в рыцарей, отважно фехтуя во дворе. И вот однажды утром я понял: то время, которое я провожу на работе, – это мой крестовый поход, и ощущение той детской игры я перенос на ежедневные рабочие процессы. В нем есть и «рыцарские» правила, отважные подвиги, и понятия «честь» и «достоинство», «придворные интриги» и «заговоры», и даже «ситуационная этика». Можно поднять забрало и биться максимально открыто, а можно, захлопнув его, идти напролом, наблюдая в очень узкую прорезь за окружающими. Это та самая романтика Средневековья, что сильнее заставляла биться сердца после прочитанных книг и просмотренных фильмов. Тогда, в Средние века, одержимые идеей похода в Иерусалим рыцари нашивали на свои одежды красные кресты. В сердцах истинных крестоносцев была вера в правильность выбранного ими пути. И была Цель. Рыцарь в моей голове – это ничего лишнего, только доспехи. Чистый, незамутненный разум и желание исправить несовершенное. Идеал рыцаря как борца за высшие интересы, за правду и веру образовался именно под влиянием Крестовых походов. Рыцари канули в Лету, но образ крестоносца как воина, хранителя и защитника веры остался навсегда. В ИТ-области тоже есть современные крестоносцы.

Вот и мне захотелось передать вам свой опыт, принципы и идеи, чтобы сделать вашу работу ИТ-менеджера чуть легче и как можно более продуктивнее.

Будни нашей с вами работы можно сравнить с походом рыцарей в земли обетованные. Айтишники – народ, как правило, аскетичный, морально готовый выполнять боевые задачи и поддерживать инфраструктуру круглые сутки, как настоящие солдаты. И порой, как солдатами, ими приходится жертвовать. Вокруг «неверные» пользователи, столь похожие на конницу Саладина, чьи постоянные набеги необходимо отражать и которые отвлекают от какой-то главной цели. Озлобленность и лень в человеческих отношениях, подобно солнцу в пустынях Аравийского полуострова, выжигают желание продуктивно выполнять свои обязанности. Каждый день – это испытание вашей веры, и только истинно преданный своему делу сможет идти по этому пути. А еще неплохо пройти не просто в одиночку, а, собрав под свои знамена единомышленников, сколотить вокруг себя своего рода духовно-рыцарский орден, вроде тех, что возникли в средневековой Европе.

ИТ-крестоносец, просыпаясь утром, хочет быстрее оказаться на работе. Приятно осознавать, что каждый твой день наполнен смыслом. Для него каждое дело связано с чем-то важным, и радость достигнутых целей заставляет по вечерам мысленно подгонять часы, чтобы скорее наступило утро. Он ценит свои обеты и клятвы, и для него дело чести – ответить за данное слово, он требует выполнения обещаний от других. Книг, рассказывающих про «кухню» ИТ-управления, написанную российским руководителем, о фишках и взглядах руководства и о том, как это работает в России, нет. К сожалению, не все принципы и методы из книг американских авторов можно безоговорочно применять. Да и те, что будут ниже, тоже. Это мой поход, моя война за «земли обетованные».

Крестоносцы несли веру «неверным» мечом и словом. Вот и современные ИТ-менеджеры, словно члены военно-монашеских орденов, должны в вверенное им подразделение вносить свой устав, который сплотит команду вокруг сильного лидера.

Как и у средневековых миссионеров, у нас есть два инструмента – трудовые отношения «начальник – подчиненный», заменившие меч, и «книга» – наши базовые принципы, заменившие Библию и «Слово Божие». При этом необходимо работать с подчиненными и быть готовыми силой насаждать свой кодекс, если здравый смысл покидает адептов.

Почему наши базовые принципы? Если насаждать чужое мнение или мнение компании – искреннего принятия не будет ни в вашем сердце, ни в сердцах подчиненных.

А если принять корпоративные ценности, они станут вашими, и тогда искренность воздействия будет на порядок сильнее, и шансы на успех возрастут.

В современной бизнес-литературе из книги в книгу приползают одни и те же примеры из реальной жизни, с небольшими изменениями, конечно. Странно, что с разными авторами в разных компаниях происходят такие совпадения. Мои примеры – выхваченные из будней походов и битв поучительные истории, в которых я действительно был участником или наблюдателем.

Уважаемый читатель, эту книгу я написал еще и для себя, чтобы в минуты слабости перечитывать выправляющие мой разум мысли. Чтобы помнить, чему я учу окружающих, чтобы самому продолжать быть примером. Я видел людей, рассказывающих, как классно ходить утром в спортзал или в бассейн, но по их состоянию я видел, что там, куда зовут меня, они не появлялись уже давно. Умные слова ничего не стоят, если нет примера, что это все реально работает. Крестоносец, который не следует своим заповедям, выглядит глупо, и ему не поверят, он не сможет завоевать сердца последователей.

Многие бояться предлагать что-либо новое, ломать старое, пусть откровенно неэффективное. Боятся, потому что, скорее всего, их назначат ответственными, и придется, помимо основных обязанностей, еще и заниматься предложенным вопросом. Смелость руководителя и сводится к тому, чтобы перебороть свой страх и лень, бросить вызов в первую очередь самому себе. Смогу ли выйти победителем или буду обычным офисным планктоном «с 9 до 18»?

Хочу дать очень полезный совет. Если вы сегодня-завтра не планируете смену работы или повышение, НЕ ЧИТАЙТЕ качественные бизнес-книги по управлению. Это вредно и может оказаться очень опасным. Вы начнете видеть несовершенство бизнес-процессов и непрофессионализм менеджмента, процветающих в вашей организации. Если компетенций и рычагов изменить все или хотя бы часть вам не хватит, а еще вы встретите сопротивление и противоположный взгляд или страх на очевидные вещи, ждите череду разочарований. Вам будет тесно за вашим рабочим столом, воздух вокруг вдруг станет пропитан гнилью. До недавнего времени вполне культурный офис вокруг вас превратится в грязные галеры. И еще будет давить мысль, что вы сами себя сюда загнали. Вокруг вы начнете видеть насилие и бессилие, которое так не любил в своей песне Высоцкий. А еще вы окончательно поймете, что дороги назад нет. Ведь чтение книг – это односторонний процесс, и потом нельзя из головы выкинуть полученные знания.

В результате можно получить глубокую депрессию. Что поможет не допустить ее или выбраться из нее, если все-таки случилось? Наверное, уже ничто. Соберитесь с силами и поменяйте работу, отдел, окружение. Можно, конечно, опустить руки и сдаться. Но тогда не сможете гордо называть себя ИТ-крестоносцем.

В нашей войне нельзя победить в одиночку, только если рядом с вами будут бороться единомышленники. Ищите соратников, верных вашим принципам и идеалам, возможно, у вас получится, и крепость падет. Или бросайте штурмовать ее и идите к другой. Главное – не стоять на месте, нашивайте кресты на одежду и продолжайте бороться.

Дорога возникает под ногами идущего. Если наметить цель сделать работу вашего подразделения не только эффективной, но и комфортной для сотрудников, тогда надо обязательно задуматься о корректном выстраивании культуры и коммуникаций между сотрудниками.

Моя книга может оказаться полезной тем, кто себя позиционирует как ИТ-руководитель. Я постарался затронуть вопросы не только личной эффективности и управления подчиненными. Я бывший системный администратор, который стал руководителем. А еще я смог побороть синдром «сисадминовского мышления», когда в голове – только обновления ОС и правила файрвола, да прочие технические тонкости, а думать о людях как ресурсе некогда.

Создавая себя как руководителя, я последовательно сделал три больших шага, поэтому и книга разбита на части с условными названиями моих шагов:

1) внутри себя – дух, лидерство, менеджерские навыки;

2) ближний круг – процессы и коммуникации внутри вверенного подразделения;

3) внешний круг – коммуникации с остальными отделами и стратегические вопросы.

Каждая из частей посвящена размышлениям и советам по совершенствованию одной из областей в повседневной жизни ИТ-руководителя. Путь обязательно требуется выдерживать именно в этой последовательности. В первой части концентрируемся на своей внутренней культуре, лидерских качествах, базовых принципах вашей офисной жизни, которые стержнем должны пройти через последующие шаги. Не доведя до определенного уровня совершенства свои внутренние умозрения, вряд ли получится качественно и эффективно достигнуть успехов в двух других областях. На этом этапе важно сделать правильные установки, потому что следующие два шага кардинально зависят от того, как вам удалось «спозиционировать» ваш внутренний мир в общую картину рабочих процессов.

Вторая часть посвящена вопросу, как построить эффективную атмосферу внутри вверенного вам подразделения, как «вживить» подчиненным настрой на результат и достижение целей. Также не оставлен без внимания вопрос, как построить дисциплину подразделения внутри таким образом, чтобы из проектов выходить победителями.

В третьей части я собрал взгляды на результативное построение коммуникаций между ИТ-службой и другими бизнес-подразделениями.

Все, о чем я пишу, – это только мой личный взгляд на то время, которое мы проводим на работе, и то, как сделать его более продуктивным. Я ВЕРЮ, что все, что я делаю, – это правильно. Приемы, описанные в книге, работают для меня и моего окружения, но могут оказаться совершенно не приемлемыми для вас. Берите то, что считаете полезным для себя. Я даю вам полотно, а крест на свои одежды из него вы можете вырезать сами.