Нет нужды создавать интригу про то, что же это за такой «главный вопрос». Он состоит из одного слова и звучит «Зачем?».

Почему же это настолько важный вопрос, что ему я решил посвятить целую главу? Так уж сложилось, что работа в ИТ-службе – далеко не станок, выпускающий одинаковые гайки. Каждое принятое решение – это результат анализа потребностей и знание об ожидаемом результате для заказчика. При этом не все знания можно получить, используя опыт решения предыдущих инцидентов. Дополнить понимание проблемы можно через диалог и вопросы, которые, как правило, начинаются именно с вопроса «Зачем?». Этот вопрос регулярно, по многу раз в день, задается самому себе, руководителям, коллегам внутри отдела и работающим в других подразделениях.

Вроде все, написанное в этой статье, выглядит как очевидные вещи, как небо – голубое, вода – мокрая. Но именно самое очевидное упускается прежде всего, и здравый смысл регулярно покидает наших подчиненных, и для руководителя важнейшей задачей становится, сохраняя хладнокровие, продолжать помогать правильно решать поступающие задачи.

Мне кажется, что в работе ИТ-службы нет хуже состояния, как сопереживать пользователям и понимать их трудности и беды. Именно наши подразделения должны, сохраняя хладнокровие, вооружившись регламентами и инструкциями, прорываться сквозь заблуждения и неограниченные желания пользователей. И нередко профессиональные системные администраторы и сотрудники ИТ-службы просто раскисают, наслушавшись о бедах и переживаниях пользователя. В первую очередь при работе ИТ-службы за основу должны быть взяты экономические, а не субъективные принципы. Ведь еще канадский исследователь в области иерархий организации Лоренс Питер сказал: «Экономика есть искусство удовлетворять безграничные потребности при помощи ограниченных ресурсов». А экономика – это про нас и нашу деятельность. Дать сразу, не задумываясь, то, что попросил пользователь, неверно в корне и разрушает основы функционирования ИТ-службы как подразделения, которое должно быть «адекватным» в первую очередь для бизнеса.

Чаще всего вопроса «Зачем?» сотрудники ИТ-службы не задают. Как правило, используя свой предыдущий опыт, несильно задумываясь, а порой просто из лени, они на автомате выбирают алгоритм решения, ведь они ответ знают или предполагают, что знают. И совершенно не факт, что это решение правильное, устраивает не только админа, но и три дополнительные стороны, участвующие в процессе, – бизнес заказчика, руководителя и самого пользователя. Уровень знаний и компьютерной подготовки автора заявки может оказаться таким, что он сам не знает, что ему действительно нужно получить или чтобы ему сделали, чтобы его проблемы действительно исчезли.

Достигать заданных бизнесом целей можно только при условии соблюдения «принципа допустимой разумности», согласно которому необходимо соотносить свои действия с целями и интересами бизнеса в первую очередь (в нашем случае это объективные требования), а эмоциональные желания пользователей в этом не участвуют. Вообще, «разумность» подразумевает по собой некий набор знаний, умений и соотношения к «большим целям» бизнеса при условии необходимости для участвующих в процессе лиц находиться в границах, исключающих возможность злоупотребления.

Остается помнить и регулярно повторять подчиненным, что эмоциональное восприятие не позволяет определить возникшую проблему. Вовремя собранные факты в виде выводов команд ping, tracert и прочих диагностических программ и средств мониторинга позволяют насколько возможно объективно оценить события, вызывающие затруднения пользователей.

Задавая такой вопрос в ежедневной рутине ИТ-службы, требуется получить ответы для удовлетворения трех основных целей:

• для запросов пользователей – предоставить факты и позволить более объективно решать задачу;

• для поручений от начальства – расширить картину задачи настолько, чтобы психологически комфортно ее было выполнять, понимая общий смысл задания, и если возможно, привнести в него элементы качественного улучшения ожидаемого результата (хуже некуда, когда «для выполнения задания не созданы наилучшие условия»);

• для внешних проектов – просчитать и понять, что модная технология принесет пользу не только тем, что руководитель проекта впишет в резюме себе осуществление такого сложного проекта, который потребовал огромного количества ресурсов и затрат.

Представьте себе оператора ПК, которому принесли ворох бумаги и попросили вбить данные в компьютер. Его операции за компьютером отточены, и все действия повторяются из раза в раз, и сколько бы не задавался вопрос «Зачем мне это надо делать», вряд ли ответ был бы особо содержательным и повлиял бы на производительность этого оператора. Теперь другая ситуация: к сотруднику ИТ-службы пришел пользователь и попросил его поменять диск в ноутбуке на SSD в 500 Гб. Условно предположим, что такой диск валяется в ящике. Не задав вопроса – вряд ли можно быть уверенным, что, получив вожделенный HDD, человек окажется счастливым. А такой upgrade обошелся бы в половину стоимости ноутбука. Ведь столько различных вариантов условностей можно предположить.

Вопрос «Зачем», в свою очередь, порождает еще 3 главных вопроса, звучащих как в телеигре «Что? Где? Когда?». Этой игре научил меня мой руководитель, отправляя играть в нее, когда мне было что-либо не понятно в поступившем в наш отдел обращении. Я тогда наивно предполагал, что начальник знает все и готов разъяснить, что именно требуется по этому сумбурному описанию в тексте обращения пользователя. Идти к руководству за его резолюцией, необходимой для выполнения заявки, можно, если только четко известны ответы на эти вопросы, которые обязательно он задаст, выслушав, как водится, суть обращения.

Коммуникативные вопросы при передаче информации мои коллеги называют краеугольным камнем. Пользователи почему-то представляют нас, ИТ-специалистов, телепатами с очень высокоразвитыми способностями. Чтобы корректно строить коммуникации, приходится каждый день повторять, что «телепаты в отпуске», «большинство людей имеют не выше, чем третий, уровень телепатии», и в зависимости от подчиненности просить или требовать последовательно излагать информацию и конкретизировать ожидаемый результат от обращения в нашу службу.

Для ИТ-руководителя самое сложное – заставить не просто спрашивать, зачем, но и научить их задавать вопрос с «правильной интонацией», то есть научить строить уточняющие вопросы таким образом, чтобы мозаика в голове перед принятием решения сложилась полностью и уже не было сомнений или незнания всех обстоятельств.

Задавая корректные уточняющие вопросы, требуется отсеять заблуждения, опечатки и ошибочные запросы рядовых пользователей. Требуйте, чтобы ваши подчиненные начинали решение поступившей к ним заявки с определения проблемы, которая должна быть решена. Потраченное время на получение ответов на фундаментальные для конкретной заявки вопросы окупается с лихвой, когда начинаешь решать проблему.

Внутри зарегистрированного обращения пользователя информация о проблеме на самом деле может не присутствовать. Там не будет указана первопричина его затруднений, которую на самом деле требуется устранить, а не сделать так, как запросил пользователь.

Затребованное автором заявки может идти вразрез с требованиями инструкций или регламентов, содержать непроверенную информацию и внутреннюю оценку любителя, а не профессионала. Поэтому, словно следователям из детективных сериалов, необходимо искать факты, получать данные от диагностических программ, опрашивать, пока не будет четкой и ясной картины случившегося. Правильно построенный диалог позволяет быстро находить действительно правильные и профессиональные способы решения. А в примере с HDD даже выданный SSD-диск не помог бы спасти от синих экранов смерти, вызванных на самом деле сбойным модулем памяти, заменив который, удалось наладить стабильность работы ноутбука.

Буквально сегодня со мной и моим подчиненным произошел интересный случай, о котором я бы хотел вам поведать.

Новый сотрудник компании написал заявку, в которой просил предоставить доступ к LinkedIn (к слову надо сказать, что с территории нашего офиса корпоративными политиками запрещен доступ к социальным сетям и прочим развлекательным ресурсам). Внизу запроса была указана должность «директор по …». Это и привело к тому, что у специалиста первой линии поддержки не выдержали нервы, и он, вместо того чтобы разобраться в ситуации, попытался заручиться моей поддержкой и предложил вариант создать правило на сервере и предоставить доступ.

Самое удивительное, что для доступа в Интернет к закрытым правилами ресурсам существует специальная форма, которую необходимо, встретив такую заявку, отправить автору запроса. Также есть постоянно обновляемый список VIP-персон, чьи прихоти необходимо удовлетворять максимально оперативно. К слову, отмечу, что в структуре нашей многофилиальной компании вот такой «директор по…» – не больше, чем обычный менеджер, за которым закреплен макрорегион. Но разорванная матрица умозаключений привела к тому, что дальнейшая логика у специалиста была нарушена. Чтобы все вернуть в голове подчиненного сотрудника на место, мне пришел на помощь тот же вопрос «Зачем?». Когда я внятного ответа от подчиненного не получил, тогда я настоял на игре в «Что? Где? Когда?». Выяснилось, что сотрудник, по неопытности, то ли опечатался, то ли ошибся и в своей заявке имел в виду продукт MS Lync, действительно ему необходимый для выполнения служебных обязанностей.

Ну и, конечно, важно, чтобы выявленная (она же правильная) проблема была устранена правильным способом.

На рис. 7.1 кратко приведена схема, как происходит принятие решения при неполной картине. Если картина неполная, то однозначного способа решить задачу не появляется, и действия сотрудника похожи на лотерею. Конечно, шансов выиграть больше, чем в гослото «5 из 36», но все равно это не дело, когда в работе департамента сотрудники скрещивают пальцы и пытаются вслепую сделать ставку, основываясь на теории вероятности. Всего один вопрос поможет прояснить картину целиком или наметить следующие вопросы или шаги. Получив на него ответ, ИТ-специалист сможет решить задачу, используя именно такой вариант, который окажется наименее затратным и наиболее близким к результату.

Рис. 7.1. Процесс принятия решений при наличии полной и частичной информации

А еще, отправляя задачу подчиненным, нужно не забывать, что людей творческих профессий сильно демотивирует незнание того, ради чего осуществляется его текущая деятельность.

Приведу пример из реальной жизни: руководитель попросил составить некую таблицу, даже написал, какие поля в ней ему бы хотелось видеть, но ответа, «зачем» надо консолидировать данные из пары сотен документов, при постановке задачи не дал. Работа была монотонной и требовала приличного количества времени, которое всякий ИТ-специалист посчитал бы потраченным зря. Некоторые запрошенные столбцы имели двоякое толкование и были вбиты из разных полей, скажем так, «по настроению». Точность такой выборки оставляла желать лучшего, и сложно предположить, дала ли она ожидаемый результат запрашивающему ее руководителю. Стоило только потратить несколько минут и объяснить, зачем же нужны данные, как будут использоваться, что хочется проанализировать. Скорее всего, исполнителем были предложены дополнительные поля, позволяющие делать корректную фильтрацию, правдивость же таблицы была гораздо выше, чем в первоначальном варианте.

Ваших подчиненных от вступления в процесс задавания вопросов может напугать должность автора заявки. В современной офисной иерархии придумывают все более витиеватые звания, за которыми может скрываться обычный рядовой менеджер.

Одна из регулярно выполняемых операций ИТ-руководителя – это улучшение уже сложившихся операций и взаимодействия между отделами. В любой компании существуют устоявшиеся за многолетнюю практику шаблоны действий, и никто не задумывается, почему он участвует в этом процессе, и автоматически выполняет привычные операции. Особенно это касается согласования, информирования о событии и создания различных документов.

Задавая вопрос «Зачем?», можно уменьшить количество дублирующих систем, «согласантов» и маршрутов. Таким образом, в бизнес-процессах, в которых задействованы вы или ваши подчиненные, можно выявить и убрать лишние элементы, давно ставшие анахронизмом. Если вам удалось переделать сложный процесс, в котором были «по старинке» задействованы несколько лишних сотрудников и две информационные системы компании вместо одной, значит, вы добились поставленной цели.

Проблемы коммуникации сотрудников различных департаментов со службой ИТ можно решить только через последовательный диалог и игру в вопросы и ответы. Наблюдение и холодный расчет ставятся в основу работы подразделения, а не эмоции. При соблюдении таких правил решение задач будет максимально объективно, и деятельность ИТ-подразделения будет соответствовать ожиданиям бизнес-заказчиков.