Глава 24
Крутые ребята, или Как «тяжелые» переговорщики делают переговоры тяжелой работой
Бизнес кишмя кишит крутыми ребятами обоего пола.
Некоторые фирмы считают, что конфликты с представителями поставщиков могут только повредить их собственному товару. Даже если поставщики наломали дров, им все равно придется принять то, что есть, – чтобы хоть как-то обеспечивать выполнение заказов на свою продукцию.
Другие компании смотрят на это дело иначе и гордятся тем, что иногда называется «крутой торговлей», хотя какое отношение такая крутизна имеет к торговле – мне так и не удалось понять.
Моя знакомая бизнес-леди, Глория Близорукинг, – одна из самых ярых сторонниц школы «крутой торговли». Возможно, вам повезло, и в бизнесе вы с ней ни разу не пересекались – хотя в личном общении она просто лапушка (если, конечно, смотреть в самый корень).
Она утверждает, что ее поведение демонстрирует все преимущества и добродетели конкуренции. Я первый готов провозглашать на каждом углу преимущества конкуренции в бизнесе, поскольку считаю ее главной причиной высокого уровня нашей жизни. Однако заявления Глории о том, что ее поведение и есть проявление конкуренции в чистом виде, вызывают у меня определенные сомнения.
Глория убеждена, что жесткий наезд на продавцов идет на пользу всем – и плевать на те неудобства, которые это доставляет другой стороне. Конкуренция, как мисс Близорукинг постоянно напоминает бедолагам-продавцам, защищает не производителя, а потребителя.
Глория стремится довести мощь конкуренции на рынке до абсолютного пика. Ее же роль состоит в том, чтобы ведущиеся ею переговоры служили нитью, связующей рынок с ценами продавцов и поставщиков. Она свято верит, что стоит на страже интересов всего страждущего человечества, и потому строит свои действия, исходя из убеждения, что все продавцы заведомо раздувают свои цены и что сбить эти цены – верный путь к более эффективной экономике.
Поставщики, утверждает Глория, вечно ноют об их праве на прибыль. Если пойти на поводу у этого нытья, то негодяи-поставщики расслабятся и обнаглеют со своими наценками. Она твердо стоит на том, что не ее проблема – несут ли продавцы потери. (Теперь вы, возможно, понимаете, почему ее часто называют близорукой.)
Дешевая покупка может обойтись дороже!
Генеральный менеджер устроил одному из своих гостей экскурсию по заводу, который компания только что открыла. Он остановился у одной из полок и взял в руки крохотную пружинку. Показав ее гостю, менеджер сказал:
– Вот, смотрите. Раньше она обходилась нам в 15 пенсов, но я сумел довести цену до 45 пенсов. Надеюсь, через полгода мы сможем покупать их по 60 пенсов за штуку.
Гость несколько удивился и попросил объяснить, что все это значит.
– Раньше мы покупали их, да и все остальное, старым испытанным образом. Держали наших поставщиков голодными пару недель, потом выпускали из клеток и спускали на наших снабженцев – и шерсть летела клочьями до тех пор, пока цены не срезались до самых костей, до голого минимума.
– И что же?! – удивленно воскликнул гость.
– Да то, что покупали-то мы, конечно, дешевле некуда, – пояснил генеральный менеджер, – но при этом вся тяжесть перекладывалась с закупочного бюджета на производственный бюджет. Шеф отдела снабжения и закупок смотрелся, конечно, молодцом, но зато наша рентабельность выглядела совсем не так здорово. Каждый раз, когда ломалась 15-пенсовая пружинка, она обходилась нам в тысячи человеко-часов высококвалифицированной работы: разобрать ракету, разобрать компоненты, размагнитить все хозяйство, а потом еще и произвести новую калибровку. Нам стало ясно, что было бы гораздо дешевле с самого начала приобретать хорошие пружины.
Менеджер рассказал, что их новая политика закупок сократила число поставщиков фирмы с 800 до 350 (и количество их до сих пор сокращается). Результатом стали меньшие расходы на производство, а полученную прибыль менеджер тратит на то, чтобы приучить покупателей своей продукции к мысли: не всякое «почти задаром» действительно обходится так дешево, как указано в бланке заказа.
Если продавцу удается продать свой товар по более высокой цене одному покупателю, то он может себе позволить продать дешевле другому. Глория не видит абсолютно никаких причин, по которым она не должна была бы пользоваться нерешительностью других покупателей, готовых примириться с завышенной ценой за тот же самый товар.
Большой объем заказа может побудить продавца установить цену на уровне «минимальной прибыли», потому что для него важно, чтобы его компания работала бесперебойно. Отчего бы Глории не воспользоваться такой возможностью? Может быть, продавцу нужно «купить» бизнес (в ответ на трюк Глории «продайся-дешевле-и-стань-знаменитым») – а возможно, на него давят кредиторы.
Однако банкротство поставщика может стать очень дорогостоящей проблемой для Глории, если она выбила у него цены ниже уровня себестоимости. Ожидаемые поставки могут быть заморожены и арестованы на складах поставщика. Глория упорно отказывается принимать во внимание подобный риск. По ее мнению, продавец всегда может избежать банкротства, заранее определив признаки приближающейся катастрофы!
Глория уверена, что продавцы всегда называют цены выше тех, с которыми они в реальности готовы согласиться. Их входная цена выше их выходной цены – так ведь оно и должно быть. Что же она делает с этой проблемой? Она яростно и агрессивно атакует названную цену.
В такой ситуации начинается борьба – шаг вперед, шаг назад – между продавцами и потребителями, где одни понемногу снижают цену, а другие – технические требования и спецификацию. То же делает и Глория: придавливает «подушку» цен, которую набили продавцы, и сокращает собственные требования к товару. Все пока понятно и знакомо – во всяком случае любому, кто участвовал в торгах на предмет купли-продажи. Однако Глория добавляет ко всему этому процессу новый элемент с целью снизить цены: она заставляет продавцов… торговаться с самими собой.
И вот как это работает. Глория не дает согласия ни на одно ценовое предложение из всех, что получает в своем офисе, а просто терпеливо ждет, пока измотанные ожиданием продавцы не поинтересуются сами: так что там насчет их предложений?
Телефонный звонок такого рода не переводят тут же на аппарат Глории. Она выжидает какое-то время, а потом перезванивает – но с тем, чтобы сообщить лишь одну и ту же фразу: «Ваша цена слишком высока!» Продавец, естественно, интересуется: а каков же разрыв между его «высокой» ценой и той якобы низкой, которую предложили его конкуренты, – но «доверительную» информацию такого рода Глория никогда не разглашает (этой информации может и попросту не существовать), потому что она не хочет оказаться втянутой в переговоры с продавцом. Она не рассказывает и о том, какая фирма соперничает с потенциальным поставщиком за то, чтобы получить заказ (это, как правило, второй вопрос продавца). Она лишь повторяет раз за разом, что «разрыв» в цене внушителен и – «извините, но название фирмы конкурента (кто бы мог подумать) является коммерческой тайной».
Взаимный обмен лучше «крутой» разборки
Между пятизвездочным отелем и Конференц-центром находится около пяти акров полузаброшенной земли, часть которой отель арендует под паркинг у муниципалитета, одновременно являющегося владельцем Конференц-центра.
Муниципалитет решил построить офисное здание на участке земли к северу от автостоянки. Проблема была в том, что несколько лет назад, когда размечался участок для аренды под паркинг, муниципальный геодезист ставил красные и белые рейки, помечающие границу, на верхнем краю обрывистого берега – там они были лучше ему видны. Это увеличило участок, сданный в аренду отелю, на 360 квадратных метров, хотя эта земля, конечно, для паркинга не подходила.
Любовь геодезиста к комфорту стала причиной серьезных дискуссий, когда были закончены чертежи планируемого здания. Край здания выходил за верхний край береговой линии – а значит, по закону строить там было нельзя, поскольку земля уже была сдана в аренду отелю.
За стаканчиком вина я поинтересовался у коллеги-консультанта: как мой клиент может убедить отель отказаться от ненужного, но законно выделенного им кусочка земли?
Владельцы отеля уже заявили, что хотят за эту полоску £500 000, потому что они знали: земля нужна для нашего здания стоимостью в £20 млн.
Коллега спокойно заметил, что муниципалитет ведает лицензиями на продажу спиртных напитков и организацию банкетов и торжеств. Значит, ему стоит проводить регулярные инспекции кухни и баров отеля, внимательно следить за любыми беспорядками на прилегающей территории, следить за соблюдением правил торговли, проверять номера всех припаркованных машин, их соответствие нормам выхлопа, наличие штрафов и оплаты дорожных налогов – иначе говоря, стать «занозой в одном месте», пока владельцы отеля не образумятся сами.
Такой вариант, однако, меня не устраивал.
Но отелю нужно было разрешение на то, чтобы расширить свои банкетные залы, добавить центр досуга и 90 дополнительных номеров.
Остальное уже было просто.
– Откажитесь от своего фантастического требования за ненужную вам полоску земли и передайте ее в ведение муниципалитета, – сказали им. – А мы поддержим отель в его просьбе получить разрешение на модернизацию.
Некоторые поставщики – что вполне предсказуемо – выбывают из игры, а цены – что тоже вполне предсказуемо – тех, кто все еще сражается за право получить заказ, снижаются, и порой очень существенно. Продавцы сражаются с самими собой, даже не зная о том, кто участвует в этом соревновании – и участвует ли вообще!
Большинство продавцов, как в том убедилась Глория, выходят с новыми предложениями, где фигурируют уже сниженные цены. Она доверительно сообщает им, что их цена все-таки слишком высока – но наотрез отказывается сказать, на сколько же выше того, что предлагают другие, и что эти «другие» представляют собой. Не слишком сообразительные поставщики снова снижают цену – и порой делают это чаще, чем раз-другой! Некоторые из таких продавцов, с гордостью заявляла Глория, приходят снова и снова только для того, чтобы услышать: «Вот теперь уже ближе!»
Глория оказывается в завидном положении. Она пользуется неуверенностью продавцов и их стремлением угадать «ее» цену не только для того, чтобы добиться более умеренной цены, но и узнать в деталях, насколько дешево некоторые из поставщиков готовы продать товар, который ей нужен.
И заметьте, что, когда она в конце концов принимает чью-то уже не единожды сниженную цену, игра на этом вовсе не заканчивается. Теперь она принимается за остальные части контракта (условия, обязательства, стандарты качества и т. д.), применяя ту же самую агрессивную технику «переговоров».
Глория отмахивается от тех, кто считает ее тактику нечестной. Если каждый продавец считает себя вправе добиваться самой высокой цены, значит, каждый покупатель имеет право пытаться добиться самой низкой!
Продавец, утверждает Глория, всегда может отказаться от переговоров и искать другого партнера по бизнесу. На свободном конкурентном рынке никто не заставляет его продавать – так же, как никто не заставляет ее покупать. Является ли конкуренция реальной или вымышленной – это не важно, коль скоро данный конкретный поставщик думает, что конкуренция реальна, а стало быть, и ведет себя соответствующим образом. Глория со своей стороны, конечно же, прилагает все усилия, чтобы воображение продавца как следует поработало над его собственным прайс-листом.
У Глории есть соображения и насчет прямого «наезда» на поставщиков. Если у нее возникает конфликт по поводу стоимости заказа, то она высылает продавцу чек с пометкой «оплачено полностью» на сумму, меньшую той, что указана в накладной. Таким образом все споры кончаются сразу же, как только чек предъявляется в банк – продавец, которому необходимы деньги, просто вынужден его обналичить.
Ценишь меня, цени и мою собаку!
В Чикаго, в аэропорту О'Хэйр, я однажды увидел мужчину, который орал, как строевой сержант на сопляка-рекрута, и размахивал руками с такой страстью, которой позавидовал бы сам Муссолини. Орал он по поводу повреждений, причиненных собачьей клетке, которую то ли грузили на самолет, то ли сгружали с него. Собака мирно дремала в углу (ей явно было не впервой слушать грозный рев хозяина), зато сама клетка смердела невероятным образом (возможно, грузчики ее и уронили, потеряв сознание от вони).
Представительница аэропорта, спокойная женщина в форме, выслушивала тираду гневного джентльмена без всякой видимой реакции и лишь время от времени о чем-то говорила по рации со своим начальником.
Когда прибыл начальник, он тут же велел грузчикам убрать клетку в сторону. При этом гневный господин окончательно взорвался. Выходило так, что трогать здесь вообще ничего нельзя до тех пор, пока не прибудет его адвокат и не явится владелец авиалинии, чтобы выплатить положенную компенсацию. («Чертова псина стоила мне шесть тысяч баксов, а клетка – доказательство того, что вы пытались эту собачатину угробить!»)
Мне особо нечем было заняться, а потому я (как и пара сотен таких же зевак) наблюдал за всем происходящим с интересом. В определенной степени разгневанный господин был прав, но его манеры мне казались все-таки чуточку странными – и даже контрпродуктивными. Я считал, что ему следует больше концентрироваться на решении проблемы (компенсации), чем на попытке получить «Оскара» за главную мужскую роль.
Но, друзья мои, это были СШ той самой А. И в США невозможно вести переговоры, не столкнувшись с той или иной версией господина из аэропорта О'Хэйр. Впрочем, вы быстро научитесь не принимать его ни слишком серьезно, ни слишком лично. Для непосвященных поясню: поведение владельца псины было в чистом виде «наездом». Это те самые составляющие «ущерба», которые станет потом перечислять его адвокат, чтобы вышибить из робких душ сумму посолиднее. Да и в судах происходит то же самое. Сначала они предъявляют вам обвинение лет эдак на девяносто пять, а потом, после покаянного признания и сделки с прокурором, вкатывают аж целых шесть месяцев – условно!
Если она хочет заманить продавца в ловушку и сбить его цену, то намекает на то, что ему стоило бы уже начинать предварительные работы ввиду скорого заказа. Потом она выходит из игры, оправдываясь сменой политики компании, бюджетным кризисом и чем угодно еще, лишь бы это «что угодно» звучало более или менее правдоподобно. Это чуточку напоминает «Матушку Хаббард», однако с той разницей, что расходы поставщика на предварительные работы реальны, а потенциальный заказ – нет. Как правило, отчаявшиеся поставщики рано или поздно стучатся в дверь Глории, предлагая снизить цены, если заказ все-таки будет оформлен.
Один из примеров ее трюков (уже, пожалуй, за гранью кодекса деловой этики) выглядел так. На один из заводов ее компании было доставлено оборудование, но Глория тут же придумала какие-то оправдания, чтобы от этого оборудования отказаться. Продавец, не желая забирать свой товар назад, предложил ей гораздо более умеренную цену, да еще и дал скидку на запчасти, после чего все еще колебавшаяся Глория позволила ему себя уговорить.
Когда я выразил удивление по поводу столь беспринципных действий, она рассказала мне, что ее босс однажды заявил поставщику, что материал, который тот за неделю до того доставил, был уже порезан в мастерской – еще до того, как их клиент отменил сделанный им заказ. И теперь из-за судебного разбирательства он, босс, не сможет заплатить поставщику. Тот, естественно, пришел в ярость и тоже пригрозил судом. На что ее босс спокойно заметил: «Вперед, давай, тащи свой иск в суд – и будь счастлив, если получишь свои деньги через год, а то и больше!»
Пару часов спустя поставщик позвонил и согласился принять 60 процентов полагавшейся оплаты – но сразу и наличными. Изюминка, по словам Глории, состояла в том, что материал, полученный от поставщика, целым и нетронутым лежал все это время на складе!
К чему же приводит такое открыто агрессивное и загоняющее оппонента в угол поведение? Как правило, к одному и тому же результату: к постоянной войне с продавцами и поставщиками, с которыми вы имеете дело.
Вот вам пример. Шустрый Сид, коммивояжер, который уже давно на отдыхе и мог бы быть дедушкой Глории (но вряд ли переиграл бы ее в войне), рассказывал мне о кое-каких бандитских трюках, которым он обучился, продавая всякую всячину людям куда как более доверчивым, чем Глория Близорукинг.
Низкие оценки за высокие расценки
Как-то, довольно давно, я было решил, что поймался на штучку Шустрого Сида, купив немецкую стиральную машину, которая была дороже аналогичного британского продукта. Наша стиралка уже довела всю семью до белого каления, регулярно ломаясь – причем чаще всего именно тогда, когда нужно было срочно перестирать целую кучу белья.
В «Желтых страницах» я нашел магазин, который продавал немецкие машины, причем на 30 процентов дешевле, чем его конкуренты (хотя все равно на треть дороже, чем стоили английские бренды). Я сделал заказ и сидел в ожидании доставки, заверив Патрицию, что кавалерия уже в пути.
Через два дня позвонил хозяин магазина с плохой новостью. Когда он сделал заказ немецкому поставщику, тот объяснил ему, что цена увеличилась из-за «колебаний обменного курса валют». Извиняющимся тоном хозяин магазина спросил, что ему делать.
Поскольку его цена все еще была на 10 процентов ниже, чем у конкурентов, я отдал команду – без всякого, понятно, энтузиазма – доводить начатое до конца. Мне была противна сама мысль о том, чтобы бродить вокруг кучи нестиранного белья, а потом проехаться по всем четырем магазинам Эдинбурга, которые продавали эту марку, – поэтому я не стал спорить. Я до сих пор не знаю, действительно ли поднялась цена или это был его трюк. Я никогда больше не имел с ним никаких дел, что советовал и всем, кто отправлялся на поиски новой стиральной машины. Так что какую-то цену за свой фокус он все-таки заплатил. Впрочем, заплатил он и в том случае, если никакого фокуса не было.
Одно время он работал у производителя копировальных машин. Тогда-то он совершенно случайно узнал от одного из клиентов, что, когда тот отправил одну из копировалок к ним в ремонт, мастерская спустя некоторое время ответила, что ремонт обойдется гораздо дороже, чем они поначалу думали. Клиент, оставшийся без средства производства, отдал команду отремонтировать аппарат как можно быстрее – «чего бы это ни стоило».
С течением лет Шустрый Сид проделал этот фокус с сотнями копировалок, добавив тысячи и тысячи долларов к прибылям компании, потому что в большинстве случаев этот «дополнительный ремонт» был высосан из пальца – а значит, цена его была самой что ни на есть чистой прибылью. Несколько клиентов, правда, подняли шум – ну и что? Эти несколько получили свои машины назад – но не удостоились дружелюбной улыбки Сида.
Как только какая-то услуга становилась критичной в плане времени, наступал момент внести какие-то односторонние изменения в соглашение – ведь для покупателя уже поздно искать нового поставщика! Именно в такие моменты Сид и предлагал найти «решение» проблемы. В экстремальных ситуациях Сид просто останавливал работу над проектом клиента и предлагал пересмотреть ценовые условия контракта в связи с возникшими «печальными и непредвиденными обстоятельствами».
Строительные фирмы – и даже весьма почтенные – прокручивают такую же аферу под тем предлогом, что им для «завершения работы» нужно еще немного денег. С одним таким примером мне пришлось столкнуться совсем недавно: перерасход за работы по обновлению здания театра дошел до уровня £12 000 в неделю. Строительная компания была уверена, что, поскольку этот приоритетный проект финансируется Национальной лотереей и Советом по делам искусств, любой перерасход так или иначе будет оплачен.
Однако это был уже второй бюджетный кризис, который случился с проектом за три года работы над ним. В предыдущей ситуации под сметой и бюджетом, предоставленными строителями, была подведена черта, а строители взяли на себя обязательство довести проект до успешного завершения. И хотя общая стоимость превысила начальную на £1200 000, строитель заявил новую цену как «твердую и окончательную».
Теперь же они снова потребовали дополнительные £150 000, необходимые им для завершения проекта, – и вручили требование заказчику, дописав, что оно «не относится к тем дополнительным требованиям, которые были сделаны с начала работы над проектом и до сегодняшнего дня»!
«Тяжелые» переговорщики делают и сами переговоры тяжелой работой.
