Глава 20
Стены Иерихона, или Как прекратить делать уступки
Робкие переговорщики, сталкиваясь с вызовом, брошенным их ценовому предложению, скорее склонны изменить цену, чем рискнуть. Твердости в них не больше, чем в промокшем бумажном мешке.
Цена – вполне предсказуемая мишень в любых переговорах, и не нужно быть гением, чтобы понять почему. Цена есть делимая сумма – она выражается в фунтах, долларах, пенсах и центах. Поэтому многие покупатели убеждены (и справедливо), что для них имеет смысл постараться снять с любой цены хоть какую-то стружку.
Гипермаркеты, сбившие с поставщика один пенни за бутылку напитка, могут поделиться полученной экономией с потребителем или добавить ее непосредственно к своим прибылям.
Представитель виноторговой фирмы, уступающий «всего лишь пенни» с бутылки, уменьшает денежный поток, поступающий на счета его компании от продажи 50 000 ящиков вина в год, на 600 000 пенсов, или на £6000. Это эквивалентно его зарплате за два месяца. (Даже скидка в один пенни с ящика дает потерю £500.)
Если он делает уступку в один пенни за бутылку для шести его оптовых клиентов, то содержание такого переговорщика в штатеобходится его компании в два раза дороже!
Напротив, если он сможет выжать дополнительный пенни из шести своих клиентов, то его зарплата не будет стоить компании ничего, и в оставшиеся месяцы года он уже будет приносить чистую прибыль!
Посредник, работающий всего за скромные три процента комиссии (а некоторые получают и 9 %), делает £900 000 на 30-миллионном проекте. Если вы уговорите его сбросить «всего лишь» полпроцента, то сэкономите для себя £150 000.
Стоит ли вам пытаться спорить с ценой оппонента, если это принесет вашей компании £150 000? Безусловно!
Имеет ли смысл для него торговаться с вами из-за полпроцента с предложенных вами трех?
Еще бы. Если он убедит вас согласиться на 3,5 процента, то его комиссионные перевалят за миллион!
Медные монетки в один пенни и половинки процента – серьезное дело.
Вот почему вы должны предвидеть, что другая сторона в той или иной форме попытается оспорить вашу цену – в противном случае они поступили бы непрофессионально. Если же вы не готовы к этому, то вы не готовы делать вашу работу.
Если вызов, брошенный цене оппонента, приведет к успеху, то это дает тем, кто его бросил, очень весомые выгоды. Трусливые переговорщики, чья цена была оспорена, сдаются без боя. Они приносят своей компании одни убытки, что доказывает: держать таких «профессионалов» в штате – непозволительная роскошь.
И, конечно же, если вы покупаете, всегда старайтесь оспорить названную вам цену. Никогда не принимайте первое же предложение – испытывайте оппонента на прочность! Если он сдается, вы выигрываете. Если же не сдается, вы все равно не теряете ничего.
А что делать с вашей привычкой сдаваться с ходу? Можно ли вообще что-нибудь с ней сделать?
Можно – и многое.
От этой привычки (поднимать лапки при первом же вызове, брошенном вашей цене) можно избавиться, научившись контратаковать, не загоняя при этом переговоры в тупик.
Один из самых быстрых способов укрепить вашу решимость– прекратить думать о цене в тех же единицах (и даже в той же самой валюте), в которых говорит о ней оппонент.
Он будет просить вас снизить цену на столько-то за одну единицу товара или увеличить его денежное вознаграждение на столько-то за один день. Он наверняка не будет рассказывать вам о суммарной стоимости такого изменения цены или о суммарном удорожании его услуг за год.
Почему?
Потому что, воспринимая его ценовой вызов в масштабе малого, вы забываете думать о том, во что это обойдется вам по большому счету.
Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылку а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по-прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если умножите его на полмиллиона бутылок на вашем складе? Потому что именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится ваша уступка.
Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальную цену такой уступки, – и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.
Но увидеть реальные расходы и избежать их – совсем не одно и то же. Трюк с «ценой за единицу» рассчитан на то, чтобы сделать скидку более приемлемой для вас, но трюк этот – вовсе не самоцель.
Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Хельмут Вебер в его первой командировке за границу. В качестве представителя немецкой фирмы, пользовавшейся прекрасной репутацией, он отправился в Южную Африку. Там ему предстояло договориться о поставках и обслуживании поставляемой техники с уже имевшимися местными дистрибьюторами, а также постараться организовать новые каналы.
Хельмут Вебер, имевший диплом инженера, кое-что знал о насосах. Однако он почти ничего не знал о том, как вести переговоры, и понятия не имел о том, как в рамках этих переговоров стороны торгуются о цене.
Южноафриканцев еще никто не обвинял в излишней робости по части всего, что касается бизнеса. Дилеры не особо разбирались в технических деталях немецких насосов, но зато они знали, как эти насосы (да и многое другое) покупать и продавать на охваченных ими территориях.
Квадратный корень из ничего
Последняя ценовая война за грузовые авиаперевозки через Северную Атлантику привела к серьезному уменьшению расценок большинства авиакомпаний.
Если один перевозчик сбрасывал цены, чтобы заполучить контракт, другой немедленно шел еще дальше. Третий сразу же подключался к соревнованию, а в игру тут же впрыгивал и четвертый, с еще меньшими ценами.
Когда одна из фирм-грузоотправителей стала принимать заявки на переброску грузов по расценкам, ставшим на 25 процентов ниже, чем уже изрядно похудевшие цены ведущих авиакомпаний, началась настоящая паника.
Кстати, в результате компания-клиент этой фирмы разорилась– что вовсе не удивительно.
Однако ценовое давление по-прежнему испытывали все.
За исключением одной компании: British Caledonian.
К всеобщему удивлению, они отказались включиться в самоубийственную гонку за снижение цен.
– Легче всего забить самолет квадратным корнем из ничего, – так представитель British Caledonian выразил позицию своей компании.
– Мы не собираемся втягивать голову в плечи, – добавил он. – Если грузоотправители не желают платить по нашим расценкам, то наших самолетов им не видать. Ни под каким видом мы не включимся в эту ценовую войну.
Результат?
Доходы British Caledonian возросли на 36 процентов за время этой североатлантической войны – за счет агрессивного маркетинга на рынке дисконтных цен.
Компании удалось вдобавок увеличить свой парк и расширить инфраструктуру – в то время как другие авиалинии испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.
British Airways была вынуждена вообще выйти из грузоперевозочного бизнеса, а другим гигантам просто пришлось поднять цены.
Судя по всему, в руководстве British Caledonian трусов не было!
Классическая переговорная асимметрия!
Вы можете задаться вопросом: почему компания Хельмута отправила его на столь важное задание, если было очевидно, что он к нему совершенно не подготовлен? Именно этот вопрос я задал президенту компании. Он ответил, что его жена настояла на том, чтобы их сыну дали возможность показать, на что он способен!
Продвижение Хельмута по Южной Африке можно было проследить по длиннющей череде факсов, скапливавшихся на столе его отца. Если кто-то прочитал бы их в хронологическом порядке, то малоприятная тенденция стала бы очевидной даже для нетренированного глаза. Однако отец Хельмута явно подавлял в себе нормальную немецкую страсть к порядку, когда речь шла о действиях его сына на переговорах.
А Хельмут оказался из тех, кого в ценовой войне сразу сражает наповал первая же пуля.
Сам он, конечно, воспринимал все это совершенно иначе. Работал он не покладая рук в обстоятельствах, которые казались ему исключительно сложными. Если бы его спросили, в чем главная проблема, он бы ответил одним-единственным словом: «конкуренция».
Через два дня после прибытия в Йоханнесбург он уже был уверен, что экономика Южной Африки – самая конкурентная в мире по части цен.
Никто не отказывал хельмутовским насосам в высочайшем качестве – хотя никто в открытую их и не расхваливал. Вместо этого все говорили ему, что отпускные цены на насосы Вебера «слишком высоки», а дилерская маржа «слишком мала». Он сообщал в Гамбург, что ему пришлось срезать отпускную цену на пять процентов, чтобы только удержать заказы самого большого дистрибьютора в Йоханнесбурге на том же уровне.
В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слишком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» – так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хельмут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».
Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой – выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было известно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15-процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу заказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попробовать рынок»).
Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать и продавать веберовские насосы, однако:
– Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а торговля в данный момент вдет так плохо, что я вообще не делаю новых заказов.
Это принесло дистрибьютору 20-процентную скидку.
Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные варианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гласил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень повеет) до 30 процентов (если повезет меньше).
К тому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он был абсолютно убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Южной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.
Тренируя персонал по части доходов и потерь
Основатель известной семейной компании был озадачен уровнем доходов – самым низким за последние шесть месяцев. Фирма поставляла непищевые (сопутствующие) товары крупным супермаркетам. И, хотя товары компании были под постоянным прессингом со стороны конкурентов, уровень продаж все-таки выглядел более обнадеживающе, чем 30 месяцев назад, в условиях экономического спада.
Анализ ситуации вскоре выявил источник проблем: работники отдела сбыта делали скидки в цене, чтобы только получить заказ. Индивидуальные скидки (часто они их давали просто потому, что об этом просил покупатель) были сами по себе небольшими, но в сумме давали огромную цифру. Все эти сделки стоили компании £850 000 в год, то есть сокращали доходы именно на эту сумму. Более того, поскольку компания платила своим агентам комиссионные в случае достижения ими запланированного объема продаж, то теряла на этом дважды!
Президент пригласил к себе весь торговый персонал и провел с ним пятиминутный курс на тему «Как избежать банкротства и сохранить свое рабочее место». В нескольких словах он объяснил собравшимся, как функционирует бизнес.
– Каждые десять процентов скидки, которые вы раздаете налево и направо, – сказал он, – уменьшают ваш вклад в прибыли компании наполовину.
Его арифметика была абсолютно точной – как были точными и замечания о том, что те, кто постоянно наносит ущерб прибыли, скоро оказываются без всякой прибыли, а равно и без работы.
– Если вы продаете местному магазину наших товаров на £100, – сказал он, – это вовсе не означает, что мы заработали £100. Нам приходится платить поставщикам отпускную цену плюс расходовать деньги на продажу товара (включая, кстати, и вашу зарплату).
– Мой главный бухгалтер, – продолжал президент, – называет это стоимостью продажи. Я называю это просто: £60. Если вычесть их из £100, то остается £40. Однако не стоит тешить себя иллюзиями насчет того, что мы заработали £40. Вам следовало бы знать, что из этих денег нам надо платить за складские помещения, офисы, административный персонал (который, как правило, получает куда как меньше, чем вы). Эти расходы составляют £30. Их не избежать, во всяком случае так убежден наш административный менеджер.
Президент имел в виду одного из своих сыновей.
– Он уверяет меня, что эти деньги приходится платить независимо от уровня продаж и ситуации на рынке.
Президент сделал паузу и написал на доске;
«£100 минус стоимость продажи £60 равно £40, минус накладные расходы £30 равно £10».
Он подчеркнул последнюю цифру «£10» и написал рядом слово «ДОХОД».
– На уровне дохода десять процентов мы в состоянии выжить, но разве что едва-едва, – заверил президент своих слушателей, некоторые из которых явно подсчитывали, на какую долю этих доходов они смогут рассчитывать при очередной аттестации.
– Однако, – продолжал президент, – когда вы по доброте душевной даете клиенту скидку 15 процентов, иногда просто потому, что клиент намекнул на нее, что происходит с прибылями компании?
Он не стал дожидаться ответа, а вместо этого вернулся к доске. На этот раз он написал:
«£85 минус стоимость продажи £60 равно £25, минус накладные расходы £30 равно минус £5».
Цифру «£5» он обвел жирным красным кругом, а рядом написал: «ПОТЕРИ».
– Этим-то, дамы и господа, все вы занимаетесь время от времени, а некоторые из вас – постоянно и без перерыва. Компании это обходится в £850 000 в ход. Эти £850 000 нужны нам, чтобы расширять бизнес, обновлять региональные склады, выпускать новые линейки товаров и… – здесь он сделал паузу, – выплачивать ваши комиссионные.
Хельмут пришел в ужас, когда дистрибьютор из Ист-Лондона обвинил его в «попытке монополистической эксплуатации потребностей южноафриканцев в добротных насосах». Он тут же отправил в Германию факс, сообщая, что дал дилеру 30-процентную скидку, поскольку тот заявил, что его «бюджет на насосы не позволяет запустить веберовскую серию».
Дилер в Кейптауне обвинил его в «снятии сливок с цены». Хельмут не понял, что это значит (и отправил факс домой с просьбой разъяснить загадочный термин). Результат: приступ депрессии у Хельмута и 15-процентная скидка для дилера.
Когда изрядно подвыпивший покупатель в Блумфонтейне обвинил его в «наглой погоне за наживой», он понял, каково это: одновременно чувствовать вину и знать, что тебя подставили. Поэтому в ответ на заявление о том, что «мои клиенты в жизни не заплатят такую цену за насос», он по уже заведенной привычке дал дилеру солидную скидку.
Со временем Хельмут дошел до состояния, когда уже просто боялся слышать о высоких ценах на веберовские насосы. Причем боялся до такой степени, что сам принимался подвергать собственные цены сомнению в самом начале переговоров – и предлагал скидку сам, как только ему казалось, что дилер вот-вот затронет этот вопрос.
Во что обходится конкуренция
Вернуться от самоубийственной ценовой политики к экономичным ценам не так просто в бизнесе грузовых перевозок.
Клиенты не любят повышения цен, особенно когда другие компании удерживают цены на уровне ниже ваших.
Одна судоходная компания решила порвать с тактикой безумных демпинговых цен, которые в 1982 году были почти неизбежными в их бизнесе, и начала взимать дополнительный сбор $275 за условную тонну груза.
– Расценки необходимо поднять сегодня, если мы не хотим, чтобы они запредельно взлетели завтра, – заявили представители компании. – Расценки должны обеспечивать разумную рентабельность предприятия.
– Мы вкладываем полученные доходы в увеличение эффективности наших операций, – сказали они. – А от этого выигрывают в первую очередь наши клиенты.
Далее они предложили своим клиентам подумать, что произойдет с расценками через год, если ценовая война вынудит их компанию уйти из бизнеса.
В этом суть всех ценовых войн: выжить самых слабых с рынка.
Ноу вас есть выбор – еще до того, как ценовая война началась. Держитесь от нее подальше и не допускайте в свой бизнес тех, кто готов обрушивать собственные цены!
У Хельмута не было ни малейших сомнений в том, что он понял главную причину, мешающую его компании закрепиться в Южной Африке. Причиной этой, по его разумению, была цена.
Он слал факсы отцу, уверяя его, что люди из отдела маркетинга абсолютно неверно структурировали цены, что конкуренция оказалась немыслимой и даже просто бандитской. Да, ему все-таки удавалось поддерживать дилерский интерес к насосам Вебера, но только за счет ценовых и прочих уступок.
Он отсылал домой леденящие душу рассказы о «насосном демпинге», затеянном японцами, французами и британцами. Они все были в сговоре! Они налетали на дилеров и продавали им насосы «себе в убыток» – лишь бы не допустить на рынок веберовские насосы! Представители одной японской фирмы – как доверительно сообщил ему один дилер в Вест-Сомерсете – даже получили инструкции: «Всегда называть цену ниже той, что запрашивает за свои насосы Вебер».
«Как честный человек может конкурировать с этой шайкой разбойников?» – спрашивал Хельмут отца. Он просил предоставить ему такую же свободу действий, чтобы он мог хоть как-то впихнуть веберовские насосы на местные склады. «Если японцы выкидывают такие фокусы, занижая цены, мы должны показать им, что такое по-настоящему низкая цена!»
Когда его отец прочитал этот факс, он в отчаянии схватился за голову и в течение часа не принимал никого, пытаясь хоть как-то прийти в себя. Потом он позвонил жене, чтобы рассказать ей, какого идиота она родила, – и отправил Хельмуту факс с приказом немедленно возвращаться в Гамбург.
Когда Хельмут наконец появился в офисе, отдохнув несколько дней, пока Вебер-старший решал, что делать с сыночком, его вызвали к Фрицу, менеджеру отдела маркетинга. Фриц вручил Хельмуту целую пачку бумаги и карандаш, после чего потребовал в деталях описать все, что с ним происходило.
Его отчет – по каждому клиенту – был внимательно изучен и возвращен Хельмуту с комментариями и вопросами на полях. Ему велели четко сформулировать, что каждый из дилеров говорил о ценах на веберовские насосы – «и, пожалуйста, в тех же самых выражениях».
Хельмут потел над заданием не один день, но все-таки выполнил его, после чего был вызван в офис Фрица. Вебер-младший не без оснований полагал, что его специально пропускают через мясорубку – а он вовсе не намерен выступать в роли мальчика для битья.
Фриц успокоил его, с порога дав понять, что после того, что Хельмут сделал для компании в Южной Африки, ему сложно будет побить собственный рекорд идиотизма. Каждый когда-нибудь да совершал такие ошибки, сказал Фриц (правда, не с таким размахом, добавил он про себя), и каждому приходилось учиться на них, чтобы не делать ничего подобного впредь.
– В чем, по-твоему, заключается самая серьезная проблема с веберовскими насосами на южноафриканском рынке? – спросил он.
– Безоговорочно в том, что наши цены чересчур завышены, – ответил Хельмут.
– Хорошо, примем пока этот вариант. Вопрос: как ты узнал, что цены слишком высоки?
– Потому что дилеры сказали мне, что не будут покупать насосы по таким ценам.
– Они все рассказывали одну и ту же историю о ценах или их истории как-то разнились? – поинтересовался Фриц.
– Одну и ту же историю.
– Интересно, – задумчиво произнес Фриц. – Тогда как ты объяснишь, что в твоем отчете по каждому клиенту ты упоминаешь в каждом случае не одну, а несколько причин, заставлявших их считать цены слишком высокими?
– Не понимаю, куда вы клоните, – озадаченно сказал Хельмут.
– Что ж, сейчас покажу.
Фриц перевернул первую страницу сброшюрованных плакатов, писавших на стойке в углу, и прочитал:
«Насосы Вебера отпускаются по слишком высокой цене, поэтому дилерская маржа слишком мала».
«Это больше того, что я платил за такие же насосы в прошлом году».
«Ваши конкуренты предлагают мне более умеренные цены».
«Мой бюджет на насосы не позволяет мне закупать их по таким ценам».
Закончив, Фриц спросил Хельмута, согласен ли он с тем, что все это были фразы из его собственного отчета. Вебер-младший хмуро буркнул «Раз вы так говорите» и кивнул, хотя не мог бы поручиться за каждое слово.
– Идентичны ли все эти высказывания? – спросил Фриц.
– Ну да. Они ведь о том, что наши цены слишком высоки! – заявил Хельмут.
– Здесь и кроется твоя ошибка, Хельмут. Фразы эти вовсе не идентичны. Это разные ноты одной и той же песни «Пусть Рухнут Ваши Цены». И дилерам, как Иисусу Навину в битве у Иерихона, достаточно было протрубить одну ноту, как с твоими ценами произошло именно это – они тут же рухнули, как иерихонские стены.
Хельмут подумал, что это отчасти несправедливо, но ничего не сказал, позволив Фрицу продолжить свою лекцию.
– Цена была их орудием давления на тебя, чтобы ты пошел на уступки. То, что ты отвечал снижением цен, еще не делает цену главным барьером в заключении сделки. И обрушивание цен тоже не приводило к заказу автоматически – это можно видеть по тому, сколько раз ты предлагал скидки, но заказа так и не получил.
– То есть? – спросил Хельмут. – Все сделки, которых я добился, потребовали снижения цен. Может быть, в остальных случаях а просто недостаточно снизил цены!
Это заявление вызвало довольно громкий вздох Фрица, однако он терпеливо продолжал:
– Задайся вопросом: какой интерес преследовал дилер, заставляя тебя снизить цену? Оставим пока в стороне вопрос о том говорил ли он тебе правду о ситуации на рынке.
– Ну, я полагаю, что, возможно, он старался добиться более значительной маржи для себя – в случае, если я снижу цену, а ни сможет удержаться на уровне рыночных цен. Однако на самом деле в Южной Африке все обстоит иначе. А уж конкуренция там просто ужасающая.
Конкурировать до вылета из бизнеса
Оглядываясь на ценовую войну 1980–1982 гг. между перевозчиками грузов в Северной Атлантике, можно подумать, что они совершенно не понимали, что они делают.
Однако это не совсем так.
Глава US Flying Tigers Corporation, вне всякого сомнения, понимал, к чему ведет ценовая война.
В 1981 году он предупредил и клиентов, и перевозчиков:
– Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может казаться, что они только выигрывают от низких расценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях, которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с низкой эффективностью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как только рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс остановить.
Вся эта война, добавил президент US Flying Tigers Corporation, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиалинии пытаются удержать свою долю на рынке любым способом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».
– Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страшная?
– Во-первых, я и сам мог это видеть, – Хельмут начинал раздражаться. – К тому же дилеры лучше нас знают собственный рынок.
– Хорошо, – сказал Фриц, – давай для примера возьмем проблему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько ограничен его бюджет?
– А, этот случай я помню. Он сказал мне, что насосы составляют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на которых лежали модели Yahatsu. Они занимали всего три полки – на весь склад! – победно завершил свою тираду Хельмут.
– А фраза насчет более низких цен конкурентов?
– Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, – ответил Хельмут.
– Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши, – ты поднял бы свою цену или понизил ее?
– Поднял, – начал было Хельмут, но тут до него дошло, какой вывод следует из сказанного. – Я, кажется, понимаю, что ты имеешь в виду.
– Надеюсь. Еще один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем каждый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли цена барьером для тех, кто все эти насосы купил?
– Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удастся продавать и в Южной Африке, – заявил Хельмут.
– Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, что Южная Африка как рынок в корне отличается от всего остального мира, крайне невелики. В конце концов, учитывая ставку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего в Соединенных Штатах – а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически под боком главного завода Yahatsu.
– Значит, я немножко погорячился со скидками. В следующий раз буду умнее, – сказал Хельмут.
– Скидки в цене были только частью проблемы, – парировал Фриц. – Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки CIF – ты раздавал все вчистую. И все это – вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это выливается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти даром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрированных агрегатов в Чад. Было бы дешевле просто топить их в Рейне – мыхотя бы сэкономили на перевозках!
Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо произнес:
– И что же мне делать теперь?
– Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? – прошептал Фриц.
Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной программе. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.
Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только начинал верить в то, что цена была главным препятствием для заключения сделки.
Одно из двух главных качеств успешного переговорщика – умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе – умение этот вызов бросить.
