Глава 14
Самое полезное слово переговорщика, или Как заставить считаться с вашим предложением
Когда переговорщиков спрашивают, какое в их практике самое полезное слово, большинство отвечает:
НЕТ.
Такой ответ неудивителен, если вопрос задается после того, как они познакомились с надежнейшей системой Бьорна Маккензи по усмирению волков (см. главу 9) или с законом Юкона (см. главу 12), поскольку эти истории оставляют несколько негативное впечатление о пресловутом «соблюдении приличий» на переговорах.
Однако, хотя «нет» и не является абсолютно неверным ответом, правильным его тоже не назвать.
Ведь вопрос был задан о самом полезном слове – а слово «нет» всего лишь бывает полезным.
Самое полезное слово в словаре переговорщика – это
ЕСЛИ.
Почему же «если» столь важное слово для переговорщика?
Ответ заключается в глубинной сущности переговорного процесса. И этот ответ полностью объясняет мое стойко негативное отношение к односторонним уступкам – вне зависимости от намерений того, кто их делает.
Оксфордский словарь английского языка – высший судья в этой области – определяет слово «уступать» как «отдавать, поддаваться, сдаваться». По этой причине я начинаю данную главу негромким, но твердым заявлением: читатели изучают эту книгу не для того, чтобы усовершенствовать свои способности по части коммерческих уступок.
Вы заинтересованы только в одном: как стать более эффективным переговорщиком, а это не имеет ничего общего с умением сдаваться. Если сдача заранее неизбежна, то другая сторона в переговорах вообще не нужна: достаточно делать то, что прикажет надсмотрщик с кнутом. Однако, если вы сдаетесь, делая односторонние уступки в ситуации, когда не обязаны этого делать, вы вряд ли способны стоять на страже чьих бы то ни было интересов (включая ваши собственные).
Так как узнать, участвуете ли вы в переговорах или в чем-то другом?
Ответ на этот вопрос далеко не всегда очевиден.
Переговоры могут завершиться еще до того, как вы осознаете, что участвуете в них, – тогда-то вы и пожалеете о преждевременных бесплатных подарках-уступках. Бывает и так, что вы слишком быстро расстаетесь с надеждой чего-либо добиться (когда сжимаетесь от страха, вместо того, чтобы хладнокровно встретить взгляд оппонента).
Конечно, рано или поздно вы начинаете понимать, возможно ли (и стоит ли) пытаться договориться о более выгодных для вас условиях. Но одно можно утверждать наверняка: необходимо прежде оценить ситуацию, а уже потом делать какие-то выводы о том, насколько прочна позиция другой стороны.
Позже мы обсудим этот вопрос более детально, но уже сейчас постарайтесь усвоить: не надо думать, что свист кнута – это доказательство силы оппонента. Это может быть всего лишь звуковым эффектом.
Если вы идентифицируете элементы, отличающие переговоры от других способов принятия решений, то сможете использовать это знание для того, чтобы определить, наличествуют ли вообще условия для переговоров. В своей основе переговоры могут быть определены следующим образом:
Контакты, в которых обе стороны имеют право вето на окончательный результат.
Если у вас нет права вето (что включает в себя право отказаться от сделки), то вы будете вынуждены принять все, что вам предлагается.
Однако добиться того, чтобы соглашение, достигнутое в ходе переговоров, работало, можно, только если в нем учтены интересы обеих сторон (необязательно в равной степени).
Таким образом, в переговорах мы приходим к совместному решению.
Если вам не нравятся предложения другой стороны и вам не удается договориться относительно альтернатив, у вас есть вариант: не соглашаться на эти предложения, потому что:
переговоры предполагают добровольное согласие сторон на принятое решение.
Если вас вынуждают согласиться на условия контракта против вашей воли, то это не переговоры (а резкая боль в спине – да, да! – это удар кнута). Что же означает данное нами определение переговоров?
Уступки – это не переговоры
Лондонский туроператор Costalot Travel Ltd. встретился с менеджером испанской сети отелей, чтобы обсудить условия бронирования номеров для туристических групп на следующий год. Встреча началась с рассмотрения длинного списка изменений, которые хотел внести в договор мистер Косталот – представитель туроператора. Основой для такого требования стали многочисленные жалобы клиентов, а также неполное предоставление оговоренных в предыдущем контракте услуг.
Испанский менеджер (сеньор Пако Эминьос) просматривал список, соглашаясь с большинством пунктов – в том виде, в каком они были изложены, или же с минимальными изменениями. В конце концов он оторвался от списка и воскликнул:
– Сеньор, я думал, мы здесь ведем переговоры, но пока что я один делаю все уступки!
– Верно, – ответил мистер Косталот. – А вот когда вы перестанете уступать, тогда-то я и приступлю к переговорам.
Во-первых, стороны могут иметь различные мнения о вариантах совместного решения. Вы, разумеется, предпочли бы, чтобы совместное решение максимально соответствовало вашим ожиданиям. Если нацеленности на такой результат у вас нет, то нет и никаких бизнес-переговоров, поэтому вы очень скоро останетесь без всякого бизнеса. А максимально приблизится к ожидаемым результатам переговоров вы сможете лишь в случае, если:
Вы предпочитаете высокие цены, если продаете, и низкие, если покупаете.
Вы предпочитаете больший срок для выплаты собственных задолженностей, чем тот, в который должны вернуть деньги вам.
Вы предпочитаете крупные простые заказы копеечным упаковкам с детальной спецификацией.
Вы предпочитаете меньшую авансовую выплату, если покупаете, и большую, если продаете.
Вы предпочитаете возможность возврата товара, если покупаете, и безвозвратный договор, если продаете.
Вы предпочитаете дополнительную оплату, если другая сторона хочет, чтобы вы доставляли товар в неудобной для вас упаковке или расфасовке.
И так далее и тому подобное.
Дело здесь вовсе не в том, чтобы вы приобрели то, что теряет другая сторона. Если вы успешно провели переговоры, в результате должны выиграть больше, чем проиграть. Когда я говорю «максимально соответствовало ожиданиям», я именно это имею в виду.
Договоренность об обмене может принести вам больше или меньше выгод, однако это никоим образом не значит, что ваш партнер теряет то, что приобретаете вы. Его «потеря» еще не означает вашу «находку». Так, скажем, его желание уступить в цене может быть уравновешено вашей готовностью ускорить срок выплаты.
С другой стороны, если вы теряете больше, чем приобретаете, нужно постараться добиться того, чтобы финал соглашения не был бы абсолютно неблагоприятным для вас.
Далее, наше определение переговоров означает, что наиболее выгодный для вас результат (то есть такой, какой выбрали бы вы сами при отсутствии необходимости учитывать интересы другой стороны) достигается весьма редко – потому что другая сторона может наложить вето на любое ваше предложение. Но точно так же – благодаря вашему праву вето, и она не может рассчитывать на самый выгодный для нее результат.
Таким образом, обе стороны должны избрать совместное решение из числа многих имеющихся возможностей – такое, которое в достаточной степени будет отвечать интересам и ожиданиям обеих сторон и не спровоцирует вето какой-либо из них. Если к совместному решению прийти не удается, то – исключая ситуации с вмешательством арбитража – переговоры заходят в тупик, а вам придется искать другого партнера.
Часть работы переговорщика заключается в тщательном поиске вариантов решения, свободных от вето, или тех, которые можно сделать таковыми с помощью определенных приемов (о них речь еще зайдет). Некоторые из предложений по окончательному решению могут быть более выгодными для обеих сторон, некоторые – менее, а какие-то могут и вообще не рассматриваться в ходе переговоров.
Какой вариант избирается в конечном итоге, зависит от множества факторов. Не последний из них – ваша оценка перспектив (включая затраты времени и энергии) в деле получения лучшего результата, чем тот, который предлагается в данный момент, а также оценка последствий тупикового варианта.
Если вы представляете себе переговоры как капитуляцию – в любой форме, включая склонность к односторонним уступкам в бесплодных поисках доброй воли, – то можно смело предсказать, что сделка окажется менее выгодной для вас и более выгодной для другой стороны. Это не значит, что неумелые переговорщики вообще не могут заключать сделки. Могут. Просто результаты таких сделок гораздо хуже, чем те, которых добиваются профессионалы.
Как же могут развиваться переговоры, если «капитулировать запрещается»? Ведь если мы просто будем упрямо стоять на наших исходных позициях, то никакой сделки не будет, верно? А вот здесь-то и нужно понять, что альтернатива отказа от капитуляции – это борьба не на жизнь, а на смерть.
Это не отказ от необходимости продвижения. Это отказ от той мысли, что продвижение в переговорах должно неизбежно принять форму односторонних уступок.
Сущность переговоров – взаимный обмен.
Именно тогда, когда вы воспринимаете переговоры как процесс обмена, вы понимаете важность того, чтобы никогда ничего не уступать, не получая чего-то взамен. Иными словами, если вы, переговорщик, должны сделать шаг навстречу партнеру, вы обязаны убедиться, что он тоже делает шаг по направлению к вам. И еще лучше, если вы будете нацеливаться на то, чтобы заставить его двигаться к вам быстрее, чем вы движетесь к нему!
Но ведь переговоры основаны на взаимных уступках?
Не совсем.
Идея взаимных уступок приемлема только до тех пор, пока вы не совершите ошибку, отдавая больше, чем можете себе позволит для того, чтобы получить меньше, чем вам нужно. Нет никаких правил, требующих равных ходов навстречу друг другу, – сама эта идея должна вызывать отвращение у переговорщиков! – так же, как нет правил, гласящих, что вы обязаны двигаться ему навстречу только потому, что он движется навстречу вам.
Это подводит нас к самому важному правилу переговоров:
АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ОТДАВАЙТЕ ДАРОМ.
Я не знаю ни одного исключения из этого правила.
Этот принцип – фундамент правильного поведения на переговорах. Тот факт, что оппонент не руководствуется им, никоим образом не должен влиять на ваше поведение. Если он хочет отдать вам что-то «просто так» – это его личное дело, а ваше – без всяких возражений принять предлагаемое. Вы не обязаны стоять на страже его интересов!
Так что, если вы ведете переговоры с односторонним уступщиком (чтобы нам всем так везло!), наилучший ответ на его уступки – не отвечать ему тем же. А если он потребует, чтобы вы сделали свой шаг, настаивайте на том, чтобы он тоже шагнул, и желательно поразмашистее, чем вы.
Кто-то может сказать, что это нечестно (почему – до сих пор остается для меня тайной): ведь на переговорах мы «должны» стремиться делать равные шаги и равные уступки.
Я считаю, что это совершенно ошибочный взгляд на переговоры.
Только потому, что вы сократили уровень своих требований, не означает, что я должен подправить свои ровно на столько же. Может быть, вам по карману 20-процентная скидка с цены – но это только показывает, насколько раздутым было ваше входное предложение. А я не могу позволить себе ответить тем же – и точка! Воля ваша, но я не придерживаюсь «теории справедливости» в переговорах – и вам не советую.
Маниакальное стремление уступать
Худшее в односторонних уступках – это то, что они ослабляют вашу позицию в гораздо большей степени, чем сам размер уступки.
Вот вам несколько случаев из жизни.
– Так сколько за этот видеомагнитофон?
– £300.
– Так много?
– Я могу уступить его вам за £275.
– Я вижу, вы требуете начальную зарплату в £25 000 в год.
– Да.
– Наша организация не может платить вам такие деньги. С такой зарплатой вы стали бы самым высокооплачиваемым экономистом в кредитном отделе. Вы согласились бы на меньшую сумму?
– Я человек сговорчивый, но должна получать как минимум £19 000.
Эти уступки были получены без всяких усилий. Скидка в £25 с цены видеомагнитофона после одного-единственного вопроса дает покупателю понять, что владелец просто назвал первую же пришедшую ему на ум цифру. Теперь покупатель должен (что он, кстати, и сделал!) еще больше нажать на продавца (в конечном итоге аппарат ушел за £250). Безработная экономистка сбросила £6000 с запрашиваемой зарплаты, даже не пикнув, – это указывало на то, что она абсолютно не подходит для работы в отделе кредитных операций (кстати, ее и не взяли!). Как бы она выколачивала деньги из должников?
В обоих случаях оговоренные условия уступок могли бы укрепить переговорные позиции этих людей.
– Если вы купите набор кассет, то я уступлю видеомагнитофон за £295.
– Если вы будете платить мне комиссионные с собранных мною долгов и покрывать расходы на бензин, я соглашусь на зарплату в £19 000.
«Справедливый обмен – не грабеж», – верно, но в поговорке нет ни слова о том, что справедливый обмен должен быть обменом равным. По сути дела ни один из обменов не бывает равноценной сделкой.
Когда вы покупаете в киоске батончик «Марса» за 35 пенсов, не может быть и речи о равном обмене между вами и владельцем киоска. Между батончиком «Марса» и 35 пенсами нет и не может быть знака равенства. Если не верите – попробуйте съесть 35 пенсов!
Когда вы вручаете свои деньги киоскеру за батончик «Марса»– это справедливая сделка. Если вы считаете, что это не так, – не покупайте. В свободном обществе никто не заставляет вас есть «Марс». Просто в момент покупки «Марс» вам нужнее, чем 35 пенсов: деньги у вас есть, а шоколадного батончика – нет. Для владельца киоска 35 центов нужнее, чем батончик «Марса» – у него весь склад забит этим добром.
Руководствуясь самым здравым мотивом, то есть стремлением получить прибыль, он предпочитает пополнить кассу наличными и слегка разгрузить склад с батончиками «Марса». Как видите, сделка может быть вполне справедливой, не будучи при этом равноценной.
Однако если лучший способ вести переговоры – это не делать абсолютно никаких уступок, не получая чего-то взамен (хотя мы можем принимать уступки, если они предлагаются даром), то как избежать тупика?
Здесь-то на помощь и приходит самое полезное слово в лексиконе переговорщика – «если».
Самый важное, что следует помнить на переговорах, даже если вы забудете все остальное, – предварять все ваши предложения и уступки словом ЕСЛИ.
ЕСЛИ вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ.
ЕСЛИ вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар.
ЕСЛИ вы откажетесь от инспектирования на месте, мы уложимся в ваши сроки.
ЕСЛИ вы заплатите за курьера, я отправлю планы сегодня же вечером.
ЕСЛИ вы сделаете заказ сразу, я соглашусь на предложенную цену.
Используя слова «если», вы защищаете собственные предложения. Другая сторона не может рассматривать ваши шаги как односторонние уступки, поскольку вы увязали их с определенными условиями. Одно не проходит без другого.
Вставлять «если» каждый раз, когда вы делаете предложение, должно войти у вас в привычку. При этом другая сторона получает четкий и однозначный сигнал:
часть предложения, содержащая «если», говорит, какова цена предложения;
само предложение говорит ей, что она получит за эту цену.
Делайте это во всех своих переговорах – вдобавок вы помогаете усвоить полезный урок вашему оппоненту. (Вы снова оказываете услугу обществу – ведь если не вы, то кто еще это сделает?) Рано или поздно суть доходит даже до самых тупоголовых Ослов.
В одном из американских университетов профессор психологии научил голубя вытаскивать из колоды карт туза пик. У нормальных Ослов-переговорщиков мозгов все-таки больше, чем у голубя – даже техасского голубя, так что можно быть уверенным, что рано или поздно суть дойдет и до них.
А именно: если они хотят чего-то от вас, это будет им что-то стоить.
Может быть, в будущем они поумерят свои требования?
